東浩集團資本運行計劃背景為了加速從計劃經濟體制向市場經濟體制轉軌改革進程，提升綜合國力和國際競爭力，中國在20世紀80年代就開始組建企業集團，當初關鍵是經過政府干預形成了一批依靠行政關系統一管理企業集團雛形。進入20世紀90年代后，經過國有資本授權持股等方法，中國組建了一批以產權、技術和產品等要素控制為特征、較為規范企業集團。伴隨國有大中型企業改革深入和企業破產、吞并、重組發展，企業集團形成和規模擴張速度逐步加緊。東浩集團也是在上海九十年代后期組建大集團背景下，由政府牽頭組建經過行政關系統一管理企業集團。成立五年來，在上級領導和部門關系支持下，在集團上下共同努力下，集團營業規模快速擴大，經濟實力不停增強。盡管幾年來集團取得了長足發展，但伴隨國有企業改革不停深入，尤其是面對“兩會”后國資體制重大變革和上海新十二個月國有資產重組大潮，上海國有企業尤其是國有大型企業集團格局將會在未來不長時間內發生重大改變，以集團現在經濟和實力，也面臨著何去何從問題。4月上海四大國有商業集團合并組建上海百聯集團已經發出了顯著信號，將引發我們更多思索。在集團所處外經貿系統中，外經貿委提出了相關系統企業改革“三化”要求，即集團功效化、二級企業多元化、三級企業民營化，并要求集團成為以資本經營和資產管理為主貿易型集團。而集團過去即使在產品經營上有較大發展，但在資本經營方面，盡管已做出了部分努力和工作，但總體上發展還相對滯后。所以，怎樣經過資本經營加緊集團發展，跨大步、跨快步，深入增強企業實力，使集團在新一輪改革和發展中處于比較主動地位，已成為擺在我們面前一項關鍵課題。其次，伴隨中國社會主義市場經濟體制不停完善，資本市場迅猛發展，也出現了越來越多經過資本運行快速發展壯大企業集團，比如上實集團、華潤集團、德隆集團、復星集團。這些集團中現有國有大型企業集團，也有民營企業集團，現有上海當地集團，也有其它地域集團。她們不僅經過資本運行取得了超常規發展，更關鍵是取得了可連續超常規發展。她們在規模擴張同時也重視關鍵產業競爭力和總體效益提升，沒有因為過渡多元化造成集團規模擴張同時效益大幅下降，也不是完全依靠二級市場炒作而形成短期規模膨脹。所以她們資本運行成功經驗，對東浩集團怎樣開展資本運行將起到很大借鑒作用。本篇匯報將對這四大集團發展歷程和資本運行模式進行深入研究和探討，挖掘這些企業集團資本運行成功共同原因，同時結合東浩集團本身資本運行經驗和能力，總結出既符合東浩集團實際，又含有集團資本運行成功普遍特征資本運行模式，并提出對應舉措，以指導集團新三年改革中資本運行行動計劃。資本運行概念1、資本運行含義企業傳統經營方法是產品經營，即以產品和服務為關鍵經營對象，將資本直接投入生產經營活動所需固定資產和流動資產，形成經營能力，取得經營收益。資本運行經營對象是資本，包含股權、企業、無形資產等。資本運行指充足利用外來資本，優化對外投資，合理配置資產，實現自有資本最大增值。資本運行根本動機是追求企業利益最大化，其本質是企業產權交易，其結果是企業產權轉移或重新劃分及由此而引發企業資產控制權和剩下索取權轉移或重新劃分。在西方國家沒有資本運行這一概念，它是中國特定歷史條件和經濟環境產物，中國現在處于經濟轉型期，面臨國有經濟戰略性調整、資本市場方興未艾、分散市場急需整合大背景，企業要想取得超常規高速發展，往往走資本運行道路。資本運行對于中國企業追求利潤最大化、擴大市場擁有率、形成經濟規模、降低風險、實現資源最優配置等含相關鍵作用。2、資本運行內容企業資本運行方法和具體表現內容是多樣。但總說來，現階段中國企業資本運行關鍵內容能夠歸納為對外投資、長久融資和存量資產整合三大類。其具體表現形式和內容見下表：資本運行具體形式對應具體內容盤活存量資產把閑置資產充足利用起來，使其產生效益多元化投資在從事產品經營同時，拿出一部分資金，專門從事諸如股票操作、產權轉讓、企業并購活動資本市場融資企業為了能在短期內取得資金，在資本市場直接融資經過資本運作實現經營規模快速擴張經過并購、參股、控股形式快速發展壯大優化產權結構經過股權轉讓、股權回購、股權套作、經營者持股等多個形式多樣化國有企業產權結構優化產業結構經過資本運行手段，收購關鍵產業企業，出售或重組非主導產業企業，并把集團內優質資產和資源配置給關鍵產業，實現產業結構優化3、資本運行特征資本運行是一項高收益、高風險活動，操作時應重視資本流動性和使用效率，并經過不一樣投資組合來規避風險。其具體特點有：以資本運動為對象，利用價值形式進行綜合型分析和決議活動含有很強擴張性，運作有高復雜性是一項創新性活動，且存在不確定性，所以含有高風險性、高收益性等特點。創新風險性和效益性呈正相關性。重視資本流動性，圍繞資本運動、循環、盤活沉淀或閑置資本存量，加緊資本周轉，同時追求資本使用效率重視對資本支配和使用，力圖經過投資組合來規避風險東浩集團資本運行能力和發展情況評定從東浩集團資本運行能力和發展情況兩個維度來看，集團和現在資本運行較成功集團（上實、德隆、復星、華潤）和同屬外經貿系統東方集團和蘭生集團相比，有較大差距(見下圖)。上面矩陣圖橫軸是資本運行能力，關鍵依據以下指標進行定量和定性評定：規模：采取總資產、凈資產、銷售收入指標可運作資源：可調度現金流、品牌和經營權等無形資產下屬企業實力：在行業中屬于領先者下屬企業數量和規模上市企業平臺：上實企業數量、資產規模、市場跨度資本運行人才：包含金融、行業研究人才和經營管理人才數量和質量總部整合能力：總部整合經驗、管理控制和協調幫助職能、體制和觀念政府支持：政府已經和潛在提供資源，比如股權劃撥、經營權、壟斷項目、宣傳合作伙伴：合資伙伴、戰略聯盟伙伴數量、能力和合作程度和上實、德隆、復星、華潤、東方集團相比，東浩集團資本運行能力各項指標全部有較大差距（見下圖）。相對來說，這些指標中，東浩集團在可運作資源、下屬企業實力、政府支持、合作伙伴等方面有一定優點，比如東浩集團品牌、壟斷經營權、外服品牌和業績、上廣告和WPP合作、外經貿背景等，這為東浩集團資本運行打下一定基礎。而其它指標，包含規模、上市企業平臺、可調度現金流、資本運行人才、總部整合能力等還相當微弱。比如東浩集團現在沒有上市企業，而其它集團最少有1家上市企業，最大華潤擁有7家上市企業，橫跨香港、內地市場。再如規模上，東浩集團總資產33億元、凈資產8.2億元，而同屬外經貿系統東方集團總資產108.8億元、凈資產27.9億元，華潤總資產600億港元、凈資產400億港元。再有，東浩集團相當缺乏資本運行經驗、總部也缺乏對應資本運行人才，而且集團歷史背景和傳統體制造成對下屬企業整合和管理比較微弱。所以這些方面集團還有很大改善空間。矩陣圖縱軸是資本運行發展情況，關鍵依據以下指標進行定量和定性評定：資本市場融資規模：資本市場融資金融和跨越市場并購投資規模：經過股權收購或合資合作形成投資企業數量和金額帶來收益：經過資本運行帶來投資收益金額對規模拉動：經過資本運行帶來集團資產總量和銷售額增加率對產業帶動：經過資本運行幫助塑造含有行業領導地位企業數量和規模、和形成關鍵產業帶對資產質量改善：經過資本運行幫助清理不良資產、取得優質資產金額和回報、和梳理整合集團資源程度治理改善和股權優化：經過資本運行幫助改善集團治理和管理體制、和優化集團股權上市企業平臺：擁有上實企業數量、資產規模、市場跨度和上實、德隆、復星、華潤、東方集團相比，東浩集團資本運行發展情況總體來說相當落后（見下圖）。相對而言，集團在經過合資合作方法對廣告產業帶來拉動方面做得很好，另外經過合資合作也起到了一定程度改善資產質量、改善集團治理和優化股權等作用。而集團在資本市場融資、并購投資、存量資產處理等方面缺乏力度，還有很大運作空間。總來看，東浩集團即使已經有了一些方面某種程度資本運行，而且在一些方面還含有一定資本運行能力。不過和其它大型企業集團相比，東浩集團不管從資本運行發展現實狀況，還是從資本運行能力來看，全部顯得比較微弱。可見，集團只有大力改善資本運行能力，有計劃有步驟地積累資本運行操作經驗，才能借助資本運行實現超常規發展。上實、德隆、華潤、復星四大集團資本運行成功模式最好實踐經過對上實、德隆、華潤、復星四大集團資本運行模式案例分析，我們發覺，四個集團即使在企業性質、投資理念、資本運行手段和關鍵能力等方面不一樣，但其資本運行成功含有以下共同特征：一是含有整體戰略設計和鮮明投資理念，不是為了短期股市炒作。盡管這些集團資本運行手法多個多樣，但全部是在長遠戰略設計下進行，全部是有明確投資理念指導，資本運行只是實現集團整體戰略手段和工具。德隆立足于全球化比較優勢理論和發明成熟產業新價值投資理念，其戰略思緒是經過資本運行整合中國傳統產業，提升中國傳統產業產品市場擁有率和市場份額，以此重新配置資源，尋求成為中國傳統產業新價值發覺者和發明者。而資本運行只是快速實現這一戰略思緒手段；上實戰略思緒和上海整體經濟發展戰略一致，所以其資本運行中壯大產業全部是圍繞上海城市建設和產業結構調整而進行；華潤戰略構想是集團企業多元化、子企業專業化，所以華潤資本運行中充足表現了經過塑造子企業在特定產業中壟斷地位塑造集團企業多元化思緒。相反，那些純粹以短期炒作從股市贏利為目標資本運作，不僅企業無法取得長久發展，還會造成資本市場巨大風險。

二是全部有強大產業支撐，關鍵產業競爭力實質提升是資本運行成功基石。從多個案例看，集團資本運行要取得成功并給企業帶來可連續性效益，必相關鍵產業競爭力實質性改善作為支撐。德隆即使擅長于二級市場操作，但其入主“新疆屯河”、“合金股份”、“湘火炬A”后，經過改善經營管理，分別壟斷了中國番茄醬、電動工具和汽車剎車片市場，這些企業利潤在1997-間分別增加了2.4倍、20倍和50倍，假如沒相關鍵企業業績支撐，德隆操作只是無源之水；上實控股在香港上市十二個月后，憑借于其高增加盈利能力、成為僅次于中信泰富紅籌股，并成為香港恒生指數成份股和標準普爾亞太指數股，才能取得投資者青睞，前后融資100億港元；1992年永達利企業更名華潤創業在香港上市后，5年間華潤系上市企業稅前利潤增加了13倍，營業額增加了23倍。依靠華創強大分銷產業，香港資本市場為華創提供了110億港元資金。復星實業在－間，主營收入和利潤以平均每十二個月超出30%和15%速度增加，其控股參股醫藥企業凈資產收益水平遠高于同行業平均水平。相反，有些企業資本運作顯著缺乏產業基礎，純粹是炒股票和圈錢；有些企業盲目多元化，企業業績大幅下滑，往往只能取得短期收益，最終被資本市場所淘汰。三是重視資金鏈條完整性和現金流通暢盡管上實、德隆、華潤和復星資本擴張是快速，但也是相對穩健，其突出表現就是注意打造穩固資金鏈條。經過嚴謹地分析投融資過程中現金流投入和回收，來確保集團資本運作良性循環。通常來說，集團資本運行現金流投入關鍵用于項目投入，包含合資建立新項目投入固定資產和流動資金、收購企業（包含上市企業）投入收購資金，收購后改善經營管理注入資金、收購后重組注入優質資產等，而現金流獲取路徑關鍵有：資本市場融資和債務融資、出售子企業部分股權于其它法人投資者、處理非關鍵資產和非收益性資產回收資金、二級市場操作差價收益、子企業經營收益分紅等。即使不一樣集團會依據本身優勢傾向不一樣資金投入和回收方法，但全部從集團整體高度平衡資金流進出，確保資金流通暢。比如華潤集團，背靠政府巨大優勢，含有悠久歷史，不僅能夠在香港資本市場上取得巨額籌資，而且憑借雄厚實力和良好銀企關系易于取得銀團貸款，現在手中現金170億，可調度資金300億。基于如此充裕現金流，華潤才勇于在內地多個行業同時進行大手筆吞并收購，把市場份額作為收購首要目標，成為啤酒、零售、房地產業收購大王。而復星集團是一個從幾萬元資本近期才快速擴張民營企業集團，融資渠道遠不如華潤通暢，就不可能象華潤那樣進行大手筆粗放型收購，愈加重視精心維護資金鏈通暢，所以在收購時十分重視企業快速現金流回報能力，同時更多采取參股和合作方法進行業務擴張。德隆即使是民營企業，但其憑借強大二級市場操作能力積累了大量資金，所以在關鍵產業收購中全部采取控股方法，還有實力投入大量資金整合下屬企業，改善經營管理。另外，德隆也很擅長利用財務杠桿，經過提升上市企業盈利取得大量貸款，并控制和子企業之間關聯交易來全方面掌控上市企業籌得資金。即使不一樣集團維持資金鏈條側關鍵不一樣，但全部很重視兩個關鍵點：一是項目標選擇和科學論證和長時期考察，二是注意培育多元化融資路徑和風險防范機制。比如德隆具體選項時除了考察戰略一致性指標外，還對項目標風險性和現金支持能力進行評定，以確保形成投資組合提供集團要求現金回報。在融資渠道方面，這多個集團全部分別從資本市場和商業銀行中取得大量融資。比如上實從1996年至今經過香港、內地和美國資本市場取得權益融資超出150億元，僅上實控股取得銀團貸款就高達23億港元。華潤集團從香港資本市場取得權益融資也近150億港元，其下屬華創從1996年到，平均每十二個月債務融資超出25億港元。德隆從內地資本市場取得權益融資超出10億元，旗下“新疆屯河”、“沈陽合金”、“湘火炬A”從1996年到負債總額增加了近100億元。復星實業1998年上市以來共向資本市場募集權益和債務資金19億元，僅就向銀行貸款23億元。四是往往經過上市企業－金融板塊－關鍵主業三角架構實現企業投融資過程資本良性循環這多個集團資本運行大致遵照一個基礎運作方法（以下圖所表示）：梳理集團有效資產，把比較成熟包裝上市，或經過收購上市企業實現資產和項目標資本化，取得資本市場融資，或把項目溢價轉讓，用取得資金深入挖掘、收購和培育新項目，作為戰略貯備，如此形成良性循環，使集團業務及資產經過這種循環以“滾雪球“方法快速增加。項目選擇培育項目選擇培育項目溢價轉讓上市企業收購證券市場融資收購新項目開發新項目比如華潤集團寧高寧“最高層次”理論是：“把市盈率高股票當現金來用，收購她人市盈率低股權，將資產經營好，升成高市盈率股票，如此循環”。實質上也就是上述運作方法。其它集團，上實、德隆、復星無一例外遵照這個循環運作方法。依據我們對中國大型企業集團資本運作方法總結，發覺這個基礎循環運作方法最好是經過集團關鍵業務－上市企業和金融板塊三角構架來實現，鑄就中國產業資本和金融資本新型結合模式（見下圖）。圖示三角構架顯示了集團資本運作三個關鍵平臺：關鍵業務平臺、上市企業平臺、金融板塊平臺。集團首先需要從戰略上明確關鍵業務，這是整個資本運行服務方向；其次關鍵業務發展壯大往往經過推出上市企業來實現，上市企業是集團資本運行關鍵載體。為何呢？一是企業上市有利于提升企業品牌著名度，形成集團在該產業旗艦企業；二是企業上市時往往帶來大力度改制重組，利于改善集團治理，克服內部重組障礙，集中優勢資源發展關鍵產業；三是中國資本市場尚屬于稀缺資源，融資成本低，能夠長久占用資金，而且績優上市企業往往較易取得銀行貸款，或為集團其它組員申請貸款提供擔保，擁有上市企業等于擁有了一條稀缺融資渠道；四是集團能夠把上市企業平臺作為項目變現出口，利用資本市場把集團培育項目以溢價方法變現。最終集團關鍵業務和上市企業投融資服務假如經過集團本身金融板塊進行操作，將提升資本運行效率和可控性，降低資本運行風險。上實、德隆、華潤、復星全部含相關鍵業務和上市企業平臺。即使四家集團規模不一樣造成關鍵業務范圍廣度不一樣，但其資本運行全部是圍繞關鍵業務運作。四家集團全部含有一定規模上市企業平臺，比如上實在香港和內地擁有6家上市企業，德隆在內地有5家上市企業，華潤在香港和內地已經有7家上市企業，還計劃在內地整體上市，復星在內地控股參股共5家上市企業，還計劃推出兩家企業到香港上市。相關金融板塊平臺，現在德隆已是中國最早、最大完全市場化了金融控股集團，旗下金融機構包含證券、保險、信托和金融租賃；上實也正在籌建上實金融控股，把旗下金融業務進行梳理，包含投資銀行（海通證券）、創投基金和證券投資基金和商業銀行納入集團金融體系。華潤即使原來在金融板塊運作不好，原來香港華人銀行因業績不好已經出售，現在可能對投資銀行感愛好。復星平臺理論（集團資本和人力資源平臺－專業上市企業平臺－其它企業平臺）顯示復星集團總部已經在行使投資銀行功效。另外，經過其組建德邦證券也可看出其借助金融板塊改善集團投資銀行功效思緒。

五是強調利用并購整合策略，實現產業鏈延伸、產品范圍擴展和地域擴張，做大做強關鍵產業。經過資本運行取得超常規發展一個關鍵手段就是并購，單純依靠直接投資，擴充生產經營能力往往達不到快速增加要求。這四大集團無一例外地進行大規模并購發展壯大關鍵產業。比如華潤集團寧高寧認為：投資造資產可能省錢，但資金沉淀，財務效率極低。以輸出管理去整合較差資產，犧牲是時間。花錢買好資產，資金存量低而不沉淀。以啤酒行業為例，從未做過啤酒華潤，從1993年控股雪花啤酒以來，連續收購13家啤酒廠，一躍成為中國啤酒行業老三。復星集團在過去短短幾年間，收購吞并動作神速。以醫藥行業為例，前后參股河南信陽、天津藥業、武漢中聯、上海雷允上北區藥業，并收購了商業性資產豫園商城、友誼股份，又參股了廣西花紅藥業、控股了重慶藥友、北京金象。一系列收購令復星實業從一個局限于上海地域產品較單一醫藥廠商成為一個跨地域、多產品線，橫跨醫藥產業鏈龐大醫藥產業綜合體。不過，并購不是僅僅關注并購行為本身。并購成功關鍵在于整合。很多并購行為失敗不在于并購本身技術問題(包含價格問題)，往往是在并購后整合出了問題，甚至遲遲不能形成有效整合。而德隆、復星在資本運行過程中全部把整合視為很關鍵步驟，甚至認為整合比并購本身更關鍵，以德隆為例，其戰略理念就是用資本運行進行戰略性產業整合。而德隆傳統產業整合率高達90%以上，關鍵在于其對收購后企業產業整合和人力資本整合。產業整合：比如德隆1996年收購新疆屯河后，在橫向上德隆收購新疆多家優質番茄醬廠商，把生產規模擴大到中國最大番茄醬生產廠商；在縱向上整合其科技開發和銷售渠道，利用集團整合能力對所屬子企業進行科技開發分工，僅十二個月時間就成功開發出屬中國首創蕃茄紅素，同時為了拓展市場網絡，德隆收購了一家有20多年番茄醬經營資歷外國銷售企業，并和世界著名食品品牌——美國亨氏（Heinz）建立了合作關系，并控股北京匯源果汁集團企業，充足利用匯源成熟銷售網絡和經驗。經過這一番整合，新疆屯河成為世界第二、亞洲第一番茄醬廠商。人和文化整合：德隆收購通常全部是同行業領先者，這種企業往往全部有一個或一批優異管理者。怎樣整合和發揮這些優異領導人才能依靠于德隆文化。德隆進行整合一個關鍵標準是謙和，學會尊重她人，尊重擔何一個企業家，尊重擔何文化。被德隆集團直接和間接吞并企業很多，這些被吞并企業原有領導人極少被調整。經過輸入智力資本和德隆文化，把企業辦成優異企業家俱樂部，實現收購后企業人融合和文化整合。正是這種對整合無比重視造就了成功并購，帶來德隆連續發展和擴張奇跡。相比較之下，華潤即使并購力度很大，但在品牌、文化和產業整合上存在較大問題。比如其啤酒業務收購了眾多啤酒品牌，而沒有形成一個全國品牌，造成企業品牌內耗；收購萬佳超市大規模擴容卻沒有立即對人和文化進行融合，造成萬佳多名中高層經理出走，最終沒有能力把萬佳管理模式進行復制，造成十大零售商萬佳超市在1－2月虧損3000萬元。另外，華潤行業跨度很大，文化整合愈加棘手，寧高寧已嘗到苦頭：“在香港華潤，現有代理國際大品牌經理，也有賣豬經理，二者極難硬捏在一起“。華潤創業到報表顯示其收入增加了44%，利潤卻下降了27％。可見缺乏整合大規模收購無法帶來盈利能力增加。六是重視借鑒政府和合作伙伴等外部資源力量，快速積累能力這四大集團全部擅長于借助外部資源，加速集團大規模擴張。上實關鍵是依靠上海市地方政府支持，取得政府股權劃撥、壟斷項目、政策優惠等資源，不然就極難取得海外資本市場融資和優質項目投資。華潤除了含有類似于上實內地政府給資源外，本身也很重視聯盟伙伴策略，比如和南非啤酒集團合作，建立其整合內地啤酒市場能力；復星資本運行更離不開合作伙伴，僅有30億凈資產就能控股參股70余家跨行業跨地域企業，經過合作企業，復星用較少資本達成關鍵業務在產業鏈、產品線和地域三個維度擴張。德隆全球化戰略也離不開國際合作伙伴，例以下屬企業沈陽合金和美國第三大園林機械制造商毛瑞（Ｍurray）企業結成戰略聯盟，利用Ｍurray成熟品牌和廣泛銷售網絡進入國際市場。當然，能否成功借助政府、合作伙伴等外部資源力量，關鍵在于能塑造雙贏格局。對東浩集團資本運行提議提議資本運行模式依據對上實、德隆、華潤和復星發展歷程和資本運行模式分析，發覺上實在歷史背景、企業性質、地域條件等方面和東浩集團有較多類似之處，所以東浩集團在產業選擇、獲取政府資源、地域擴張、資本市場融資等方面能夠借鑒上實模式。其次，百聯集團成立對東浩集團未來資本運行有很大啟示作用，東浩集團能夠在怎樣利用上海市新一輪資產重組和國資改革機會這方面借鑒百聯模式。最終，在具體操作手段中，東浩集團能夠充足學習德隆和復星模式，學習怎樣經過市場化投融資運作手法、確保投資企業良好整合、保持資金鏈通暢、為集團帶來真正利潤回報，降低資本運行風險。所以，從總模式看，東浩集團資本運行模式是：以上實模式為基礎參考系，以百聯集團合并為啟示，綜合復星和德隆模式市場化運作經驗，形成含有東浩集團特色資本運行模式。資本運行具體舉措制訂產業發展戰略、爭取政府支持。以推進上海新一輪資產重組和國資改革為切入點，對集團較具優勢業務（比如人力資源、廣告、展覽等）形成清楚產業整合和發展戰略、和實質性行動計劃。有準備地向上海市政府獻計獻策，以在上海當地集團重組大潮中搶得先機，取得政府股權劃撥、壟斷項目、政策優惠等多個形式支持。拓展融資渠道。立即推出2－3家子企業上市，采取注入優質資產包裝上市方法，拓展融資渠道，推出集團產業發展旗艦。能夠分別考慮在中國主板和香港創業板上市，待集團對企業上市和重組資本運作模式積累較多經驗后能夠考慮買殼上市。在加強資本市場權益融資同時，以上市后企業為依靠，加大財務杠桿，進行長久債務融資，為集團超常規發展提供資金保障。優化集團股權結構。幫助下屬子企業引入新股東和合作伙伴，首先達成優化集團股權結構目標，其次也充足借助外部企業和機構資金和資源。可采取方法有：引入其它非國有法人企業，比如民營企業、外資企業等；引入金融控股機構作為戰略投資者；和其它企業成立新企業，包含和國際領先企業合資成立新企業，和和其它在行業內有特殊資源或競爭優勢中國企業成立新企業；職員購置部分股權等。D、制訂投資組合策略，展開主動并購投資活動。集團總部立即形成投資組合策略，對未來投資方向、投資內容比重、選項標準、投資方法給指導。集團投資組合中能夠結合本身能力發展選擇以下內容：短期和長久金融產品投資。包含股票、債券、外匯等，取得買賣差價收益和長久金融品種分紅和利息收益；財務型股權投資。關鍵是收購價值被低估企業，收購后進行整合，待價值提升后再出售，取得機會型差價收益；戰略性吞并收購。圍繞構筑集團關鍵產業，提升關鍵業務競爭力、擴大關鍵業務規模并購投資，為集團提供長久連續收入起源和現金流資源性吞并收購：選擇含有壟斷資源項目進行并購或合資，以取得中長久穩定收益新興業務試驗性投資：有選擇地對現在還未贏利，但未來含有良好前景業務進行試驗性投資，以期取得新興行業潛在超額收益在上述投資組合備選內容中，現階段集團宜集中力量進行戰略性吞并收購和資源性吞并收購投資，經過橫向并購擴大經營服務內容、進行地域擴張，和產業鏈重組，快速做大做強關鍵業務。待集團積累了較豐富并購投資經驗，資本實力有了大規模增強后，再考慮投入部分資金，進行金融產品投資、財務型股權投資和新興業務試驗性投資。經過資產重組，整合集團現有資源，盤活存量資產。依據集團業務發展戰略和子企業經營情況，確定集團龍頭企業（比如人力資源、廣告、展覽、物流等）。把集團所屬資產和相關資源進行統籌安排，借助集團總部調控職能把優質資源優先配置給龍頭企業，包含有形資產和無形資產。同時立即剝離不良資產，包含不能產生效益設備等固定資產、非收益性流動資產和不良債權等，立即回籠寶貴資金。研究建立集團金融板塊可能性，為未來集團壯大后進入金融業做準備。即使集團現在尚不含有大規模投資金融板塊能力，但不排除集團在短時間內快速壯大后期望借助金融板塊提升集團資本運行效率和可控性需求，和分享金融行業高速增加收益。集團現階段能夠做好調研工作和投資可行性研究，分析金融各板塊（商業銀行、基金、投資銀行、保險、信托、財務企業）市場前景、市場結構、關鍵服務、政策取向、對投資主體能力要求等，并對各板塊投入規模、回收速度、利潤率、風險、對集團資本運行幫助等原因進行比較，為集團未來投資金融板塊做準備。G、成立集團投資發展企業，作為集團資本運行功效性企業。集團要開展資本經營必需有抓手和載體，即要有一個能夠表現集團意志和戰略要求投資性經濟實體，首先能夠根據市場化、專業化方法進行運作，其次能夠將可能風險隔離在集團總部之外。鑒于現在東浩資產經營企業以經營房地產為主，而且其它股東百分比較高，集團要實現統一調度有一定難度，所以集團可考慮建立新投資發展企業負擔集團資本運行和資產經營職能，提議該企業由集團及其下屬子企業聯合絕對控股，以表現集團戰略意圖。3、集團總部資本運行能力建立資本運行是一項復雜高級活動，集團資本運行成功離不開科學戰略決議、有競爭力產業群、良性循環資金鏈、通暢融資渠道和內外部資源有效整合。要達成以上成功要素，東浩集團應在總部建立三方面能力：投融資決議和操作能力、整合能力、對下屬企業管理能力。投融資決議和操作能力集團總部是整個集團企業最高決議層，也是集團投融資中心。總部需依據集團戰略制訂不一樣時期投資組合策略和融資策略，并進行對應操作，比如業務收購（或出售）、合資成立新企業、重大融資等。東浩集團能夠經過以下舉措提升總部投融資決議和操作能力：引進和培養投融資人才，包含行業和企業研究人才、金融研究人才、投資管理人才、法律人才、有資本市場融資經驗人才和具體投融資操作人才等規范集團總部投融資決議步驟，同時從人事和組織上強化集團董事會下屬投融資決議委員會職能在集團資本運行規模發展到一定階段，可結合集團資本運行關鍵載體－－投資發展企業，建立專門調研部門、戰略投資部門、金融投資部門、融資部門等，同時注意聯合外界研究咨詢機構力量，強化集團投融資決議和操作能力建立集團總部投融資檔案，首先是知識庫積累，其次進行事后分析，提升未來投融資決議科學性和操作成功率整合能力成功資本運行離不開集團總部整合能力。東浩集團未來資本運行是圍繞關鍵產業發展，而不是只進行企業買賣純粹金融控股集團，所以整合能力將成為集團資本運行過程中要建立關鍵能力之一。現在下屬企業中，外服、展覽、物流、廣告等屬于戰略設計和戰略控制型企業，集團總部應發揮不一樣程度協同管理，并提供不一樣程度共享資源和服務，整合她們資源，協調相互關系，提供增值幫助；另外，對未來對外投資和戰略性收購企業，集團更需要強大整合能力把這些企業納入集團良性發展軌道，才能真正提升收購企業價值，將資本回報最大化。東浩集團關鍵發展業務屬于服務貿易領域不一樣業務，之間業務協同性不是很高，經過建立業務紐帶整合下屬企業難度較大。可能人力資源能為其它業務提供一定用戶基礎，物流能為展覽提供一定物流服務，展覽能為廣告提供一定業務量，但總體來說，集團極難從總部層面整合她們業務資源，比如統一銷售渠道、技術平臺、用戶管理等。所以，集團更應依靠本身優勢，經過建立和強化其它共享能力和價值來提升整合能力。強化集團品牌價值：現在東浩集團在上海地域已經有一定品牌著名度，該品牌能為企業發明一定協同效應，未來假如能從集團整體高度進行品牌計劃，強化品牌管理，不僅能夠為現有企業開展業務帶來幫助，表現集團價值，而且易于把新投資企業納入集團統一品牌管理體系中，以品牌為載體對新投資企業進行整合。建立集團文化：集團因為歷史成因，下屬企業之間橫向