如何達(dá)到現(xiàn)代企業(yè)管理最高境界摘要：視企業(yè)為一個有機體，把企業(yè)喻為一個人體，是現(xiàn)代管理學(xué)最高深的研究境界。【牛津管理評論-訊】如何選擇經(jīng)營模式，如何設(shè)置管理架構(gòu)與流程，如何的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最有效的…對于此等經(jīng)營管理問題，現(xiàn)代管理學(xué)大多傾向于明確的答案，可是始終難以逃避明確答案的自我困境。陰陽調(diào)和，和諧包容的東方智慧應(yīng)是現(xiàn)代管理學(xué)走出自我困境的途徑。“有無相生，難易相成，長短相形，高下相傾，音聲相和，前后想隨。”在古老的中國智慧里，已認(rèn)清這是世上萬物亙古不變的道理，相對的對立與統(tǒng)一。俯視地球上的人類文明，大體上也是如此，東西方不同的文明源流共生共融于世上。從人類文明的各個視角，藝術(shù)，哲學(xué)，宗教，科學(xué)，醫(yī)學(xué)乃至政治體系，我們都可以清晰地感受東西方文明不同的氣質(zhì)特征。整體上，中華文化是以藝術(shù)為主流的文明，如一幅潑墨的寫意山水，追求天人合一的意境，模糊而悠遠(yuǎn)。人們是平和的，注重的是感覺，崇尚的是仁義與道德。東方文明的視角更多關(guān)注整體的統(tǒng)一與和諧，正如中醫(yī)，注重全身氣血的調(diào)理。而以歐美文明的主流無疑是科學(xué)，如推動資本主義的工業(yè)革命浪潮，追求技術(shù)進(jìn)步與財富實現(xiàn)，科學(xué)意味著結(jié)構(gòu)化，數(shù)字化的精確的分析與實證。人們是激進(jìn)的，注重的是邏輯，崇尚的是民主與自由。西方文明的視角更多關(guān)注個體的獨立與有效運作，正如西醫(yī)，注重對每一個器官病理的診治。現(xiàn)代管理學(xué)幾乎完全是源于西學(xué)的舶來品，源于全球最優(yōu)影響力的管理學(xué)大師，頂尖的商學(xué)院與管理咨詢機構(gòu)，全球管理最成熟的跨國公司的研究與實踐，毫無疑問，這些出處都在歐美市場。所以，現(xiàn)代管理學(xué)具備十足的西學(xué)氣質(zhì)，以有效為導(dǎo)向，以科學(xué)實證為方法，注重結(jié)構(gòu)化與數(shù)字化的邏輯分析，關(guān)注個體的獨立與有效運作，傾向于給出明確乃至精確的答案。自科學(xué)管理之父美國人費雷德里克·泰勒(FrederickW。Taylor，1856~1915)以來，現(xiàn)代管理學(xué)也已經(jīng)經(jīng)歷百年歷史了，尤其在最近一二十年，伴隨IT技術(shù)的發(fā)展與普遍應(yīng)用，這門淺顯直白的科學(xué)看似幾乎被研究透了。而層出不窮的企業(yè)里層出不窮的管理問題遠(yuǎn)沒有減少的跡象，太多現(xiàn)代管理科學(xué)給出的明確答案遭遇現(xiàn)實困境。越來越多的管理思想家與實踐者意識到管理更多如一門藝術(shù)。管理科學(xué)的困境現(xiàn)代管理學(xué)試圖輸出一種最有效的經(jīng)營模式，管理模式與領(lǐng)導(dǎo)者，管理者的個人模式。因為是科學(xué)，所以習(xí)慣給出黑白分明的答案，如何一種經(jīng)營戰(zhàn)略，組織模式，工作流程是正確有效的，反之，則是錯誤的。可是，在不同公司，不同的管理實踐者，管理學(xué)教授與顧問常常給出相反的答案，于是有了很多的管理學(xué)爭論。在爭論的圈子里，大抵都算是社會之智者或精英，都是有理的。那么，到底哪一種模式是正確有效的呢?專業(yè)聚焦vs多元化如何選擇經(jīng)營模式屬管理學(xué)首當(dāng)其沖要回答的題目，通常稱為經(jīng)營戰(zhàn)略問題。在經(jīng)營戰(zhàn)略問題中，最直接突出的問題就是做什么，不做什么。專業(yè)聚焦戰(zhàn)略近年來受到學(xué)院派戰(zhàn)略專家的普遍推崇。大意就是企業(yè)應(yīng)該專注在某一領(lǐng)域，聚焦資源，發(fā)展專長，從而成為本領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是走四處出擊，多元化擴張的路線。德國管理學(xué)教授赫曼·西蒙(HermannSimon)是專業(yè)聚焦戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者，在上世紀(jì)90年代初他花了兩年多時間研究了500家”隱藏冠軍”的企業(yè)，總結(jié)出這些隱藏冠軍成功的秘訣。隱藏冠軍總是追求專業(yè)集中，決不盲目擴張，他們寧可在一個狹窄的領(lǐng)域成為絕對第一，也不愿在一個大而寬泛的市場里成為沒有影響力的市場追隨者。專業(yè)聚焦戰(zhàn)略當(dāng)然具備淺顯直接的致勝邏輯，隱藏冠軍們自然已經(jīng)是成功的范例。可是專業(yè)聚焦的路線很多時候也會遭遇現(xiàn)實的局限性。對于多數(shù)企業(yè)而言，終究是需要持續(xù)發(fā)展規(guī)模的，如果某一領(lǐng)域的市場有限，冠軍企業(yè)已經(jīng)占據(jù)半壁江山以上，這時候跨出行業(yè)的擴張是唯一的路徑。對于當(dāng)今中國的冠軍企業(yè)，能夠認(rèn)真堅持專業(yè)聚焦的更是少之又少。何故?外部市場提供的機會實在太多，認(rèn)真固守自家園地意味著黃金機會白白流失。所以，對于多數(shù)快數(shù)發(fā)展的中國集團(tuán)企業(yè)而言，過去10年的多元化路線是成功的。何況，純粹在理論上，多元化經(jīng)營還是具備相當(dāng)?shù)牡览恚脤崿F(xiàn)資源共享，化解單一業(yè)務(wù)風(fēng)險，為員工提供更多機會等等。經(jīng)典的成功案例當(dāng)屬通用電氣了，從做燈泡的，衍生出去做電視頻道，做金融，都很成功，成就了全世界最好的事業(yè)之一。垂直整合vs職能外包在業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略研究領(lǐng)域，近十年來有一個在學(xué)院派風(fēng)靡的名詞，那就是職能外包。由此，全世界以規(guī)模取勝的埃森哲咨詢也創(chuàng)新了一項業(yè)務(wù)內(nèi)容，外包服務(wù)，比如，某某大名鼎鼎的跨國企業(yè)把自己的整個IT部門都外包給了埃森哲。職能外包的理論起源于行業(yè)與企業(yè)的價值鏈分析，學(xué)者與經(jīng)理們很容易判斷在造成企業(yè)最終經(jīng)營結(jié)果的各環(huán)節(jié)里，麻煩程度與重要程度不一致，有些資產(chǎn)或勞動密集型的工作，價值不大，外包出去，企業(yè)運作大大簡化，甚至效果更好。如此發(fā)現(xiàn)應(yīng)該算不上深奧的科學(xué)，在咨詢公司推動，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)應(yīng)用靈驗后很快就風(fēng)行全球了。所以，耐克不需要擁有一家工廠與商店，格蘭仕就成了全球微波爐的制造中心，寶潔全球的IT部門并入了惠普。許多企業(yè)享受到職能外包的便利與效益，同時，不少人也為此煩惱。十多年前，山東秦池酒廠就因為嘗試外包戰(zhàn)略，遭受媒體指責(zé)”把別人的散酒拉回家包裝包裝就往外賣”，釀成大敗局。秦池案例為外包失敗的極端例子，但無論是最終的顧客，還是廠商自身，因為隨意輕浮的外包造成對產(chǎn)品質(zhì)量與品牌價值的猶疑與顧慮是無法抹去的。原來是企業(yè)自家的事，一家人總還好商量，外包之后關(guān)系就轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)上的利益關(guān)系，外包者與外包服務(wù)提供商之間的沖突也是普遍的，比如，品牌持有者與加盟銷售商之間沖突。有些人在吃過外包的苦之后，返樸歸真，干脆都自己做算了。全球范圍，各行業(yè)從職能外包轉(zhuǎn)向自做的例子也比比皆是，就象西門子在中國做廚房電器，剛開始外包給浙江民企制造，而后轉(zhuǎn)向自己在南京建廠生產(chǎn)。一位做加盟連鎖多年的人士在歷盡加盟商管理之苦之后，悟到，做連鎖不如自己認(rèn)認(rèn)真真去做，更好的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，更好的盈利能力。其實在職能外包以前，價值鏈垂直整合的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也曾風(fēng)靡一時，那看起來是另一個極端，把客戶與供應(yīng)商做的事都拿進(jìn)來自己做。做服裝的，延伸到做防治面料，一直到種棉花;做紙產(chǎn)品的，延伸到紙漿制造，一直到植林業(yè)務(wù)。理論上，可以減少交易成本，強化專業(yè)能力。事實上，在紡織，造紙，鋼鐵等多個行業(yè)不乏成功案例。分權(quán)vs集權(quán)組織的分權(quán)與集權(quán)是大型企業(yè)老板在設(shè)置組織架構(gòu)時需要考慮的最直接的問題。是把經(jīng)營決策權(quán)集中在總部，還是下放到每個子公司，每個分部;人事任命都由總部統(tǒng)一安排，還是子公司自管一攤，等等。早在上世紀(jì)80年代初，有一本書連續(xù)三年居紐約時報暢銷書榜首，那就是前麥肯錫顧問湯姆·彼得斯寫的”追求卓越”。書中總結(jié)了8條美國最優(yōu)秀公司的成功經(jīng)驗，其中第三條即為:企業(yè)家精神與分權(quán)，把大的集團(tuán)企業(yè)分成數(shù)個小公司，鼓勵他們獨立地經(jīng)營。一直到今天，事業(yè)部制的組織架構(gòu)設(shè)置仍然是麥肯錫為大型集團(tuán)企業(yè)咨詢的一個主打產(chǎn)品。事業(yè)部制分權(quán)設(shè)置概念的吸引力也是淺顯直白的，激發(fā)每一個經(jīng)營細(xì)胞的活力，所以也成了當(dāng)今天下大公司較普遍的組織架構(gòu)設(shè)置。可是，完全的分權(quán)與獨立顯然有一些問題，那就是浪費了大公司才能具有的規(guī)模優(yōu)勢，浪費了統(tǒng)一集權(quán)模式下可以實現(xiàn)的資源共享。阿爾弗雷德·斯隆在”我在通用汽車的歲月”里詳細(xì)敘述了他個人對組織的統(tǒng)一與獨立問題的思考。毫無疑義，按各汽車品牌設(shè)立獨立運作的事業(yè)部模式是通用汽車組織的成功特點，但斯隆清晰意識到獨立運作造成研發(fā)與營銷領(lǐng)域不能充分共享的浪費，他個人一直致力于有效的職能整合。分權(quán)下放，讓子公司或分部獨立運作，充分享有經(jīng)營自主權(quán)更是許多中國企業(yè)主顧慮的問題。分權(quán)需要更加依賴其業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的個體有效性與職業(yè)操守，意味著更高的績效風(fēng)險與管理控制風(fēng)險。如果對于業(yè)務(wù)本身，標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)模優(yōu)勢是關(guān)鍵要素，如零售連鎖運作，分權(quán)意味著更多潛在問題，標(biāo)準(zhǔn)難以執(zhí)行，失去規(guī)模優(yōu)勢。正如家樂福與沃爾瑪在中國的布局比較，分權(quán)較徹底的家樂福相對沃爾瑪具有眼前的績效優(yōu)勢，可業(yè)內(nèi)多數(shù)人更加看好沃爾瑪?shù)拈L遠(yuǎn)發(fā)展，同時家樂福也在忙著修煉集中采購與集權(quán)管理。執(zhí)著vs變革變革算是這年頭最風(fēng)行的管理學(xué)名詞了，從機場候機廳的書攤到各商學(xué)院的課程教案可見一斑。所以有了很多關(guān)于變革的幾近極端的論斷，諸如，“唯一不變的是要變化”，“除了老婆不變，一切都要變”。這世界確實變化很快，加上這些風(fēng)風(fēng)火火的吹噓，讓人有些暈。變革的科學(xué)理論也是淺顯直白的，因為企業(yè)的環(huán)境在變化，企業(yè)需要適應(yīng)環(huán)境發(fā)生相應(yīng)變化。在科學(xué)技術(shù)，全球化浪潮的推動下，各行各業(yè)，企業(yè)的環(huán)境確實在發(fā)生變化，快速變化，而且有日益加劇的勢頭。過去，成功還可以較平穩(wěn)的存在，好生意可以做上幾年不變;今天，商業(yè)成功越來越象稍縱即逝，好產(chǎn)品(比如手機)還需要不停更新。道理就在身邊，容易理解，所以學(xué)者與經(jīng)理們就如此倡導(dǎo)，踴躍執(zhí)行了。變革管理確實不是一件容易的事，但當(dāng)今企業(yè)群體，尤其是領(lǐng)先的跨國公司，在過去十多年來已經(jīng)越來越越習(xí)慣變革，具備越來越強的變革管理能力。如果企業(yè)能夠成功轉(zhuǎn)型，煥發(fā)青春活力，當(dāng)然可喜克賀，如郭士納領(lǐng)導(dǎo)IBM轉(zhuǎn)型，李健熙領(lǐng)導(dǎo)三星轉(zhuǎn)型;可是變革實屬不易，曾經(jīng)如明星閃耀的惠普女CEO卡莉·費奧瑞納與家得堡CEO鮑勃·納德利都最終難抵變革逆流而遭解雇。世上無數(shù)個變革的失敗收局(遠(yuǎn)多于成功)我們無從得知，但我們完全可以肯定有太多的企業(yè)因為一次錯誤的變革決定或是一次錯誤的變革管理走上了不歸路。所以也有一些清晰的智者，在舉世昏沉的背景下提出對變革的置疑。為什么要變革?決不應(yīng)為變革而變革;如何變革?決不應(yīng)亂哄哄地變革，企業(yè)變革不能反復(fù)無常，令組織茫然彷徨。變革有時意味著對原有模式的放棄，而任何模式的成功都需要一定程度的堅持，就象水已經(jīng)燒到90°，還需要最后10°方能燒開，決不能在90°的時候放棄，前功盡棄。內(nèi)部關(guān)注vs外部導(dǎo)向以邏輯分析與數(shù)學(xué)公式為元素的管理科學(xué)不停遭遇困境之后，學(xué)者們開始提出管理應(yīng)不僅是科學(xué)，還應(yīng)是藝術(shù)，甚至更多的應(yīng)屬于藝術(shù)范疇，也就是感性的，不可確定的。這時，組織文化的概念就開始盛行了。近二十年以來，西方管理學(xué)對組織行為學(xué)，組織文化的研究可謂汗牛充棟。因為西方理學(xué)的強勢，即使對文化這樣抽象的概念，學(xué)院派還是習(xí)慣以具象的數(shù)字調(diào)查，結(jié)構(gòu)分類等工具作研究。在高效的組織文化特征里，外部導(dǎo)向(ExternalFocus)是一個受到廣泛推崇的概念。外部導(dǎo)向也就是市場導(dǎo)向，組織始終保持對市場的敏感，更加靈活地對市場的變化作出響應(yīng)，更快的速度把產(chǎn)品推向市場。通用電氣與寶潔都把外部導(dǎo)向視作公司文化的重要元素。外部導(dǎo)向的管理學(xué)理論支持也是淺顯直白的，關(guān)注顧客是營銷精神的核心元素。在外部導(dǎo)向的企業(yè)里，營銷部門自然會成為公司運作的核心，公司的運作體系可以作出靈活快速的變化滿足營銷職能的需求，滿足外部顧客的需求。可是在很多公司，尤其是大公司，內(nèi)部可謂制度森嚴(yán)，明確的財務(wù)預(yù)算管控，明確的流程標(biāo)準(zhǔn)，財務(wù)職能很多時候是公司的中心。沒有財務(wù)預(yù)算或超預(yù)算的事，決不能做;違法政策，標(biāo)準(zhǔn)，尚未執(zhí)行正式的流程，決不能做，哪怕這是客戶的緊急需求。所以，基于大公司管理與控制的現(xiàn)實需求，外部導(dǎo)向無疑是正確的口號，內(nèi)部關(guān)注，尤其是對最終績效目標(biāo)的達(dá)成，是需要執(zhí)行的。還有一種內(nèi)部關(guān)注的經(jīng)典管理學(xué)論點支持，外部導(dǎo)向是一種簡單的順應(yīng)市場潮流的營銷，往往只能小贏，真正大贏的機會往往在于通過內(nèi)部研發(fā)，產(chǎn)生制定市場標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)市場潮流的產(chǎn)品模式。這樣的企業(yè)，愿意長期投入研發(fā)，乃至于基礎(chǔ)研究，不怎么隨市場風(fēng)潮而轉(zhuǎn)，所以也沒什么快速的市場響應(yīng)，但一旦研發(fā)突破成功，確實可以成就大事。“讓我們做得更好”的飛利浦電子就是這樣一家公司。執(zhí)行vs愿景如何成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者，管理者，領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)說近年來占據(jù)了管理學(xué)很大的一片空間。高效領(lǐng)導(dǎo)的個人特質(zhì)，方法，能力，工具，藝術(shù)乃至于訣竅等等各類浩如煙海的學(xué)說著述中，領(lǐng)導(dǎo)力看似已被研究透了。在眾多的高效領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)中，有一項普遍被推崇的能力就是愿景激勵(Envision)。這也算是大家都知道，都可以接受的知識。高效領(lǐng)導(dǎo)的終極定義領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊達(dá)成激勵人心的卓越結(jié)果，自然而然，事先能夠清晰地構(gòu)思并描繪達(dá)成結(jié)果的愿景對整個領(lǐng)導(dǎo)過程意義重大。只有智慧的戰(zhàn)略家和富有領(lǐng)袖風(fēng)采的演說家的綜合才能具備愿景激勵能力，這樣的一位領(lǐng)導(dǎo)者無疑是充滿個人魅力的，這樣的形象直接跳進(jìn)我們腦海的都是一些明星CEO，如杰克韋爾奇，郭士納，卡莉·費奧瑞納，鮑勃·納德利等人。我們能知道的被賦予”愿景激勵”特質(zhì)的名字自然都是成功的領(lǐng)導(dǎo)者，事實上，還是有很多富有愿景想象的領(lǐng)導(dǎo)者最終以無能的個人結(jié)局下場。善于想象未來大圖景的人，容易缺乏考慮問題細(xì)致入微的意愿與能力，導(dǎo)致解決實際問題能力不足;善于夸夸其談的人，容易缺乏開始動手的意愿與能力，導(dǎo)致執(zhí)行力(另一項極其重要的領(lǐng)導(dǎo)力要素)缺乏;還有，戰(zhàn)略家與演說家的綜合常常是自戀傾向突出的個體，難于處理逆境與人際關(guān)系。“從優(yōu)秀到卓越”是另一本頗具影響力的美國財經(jīng)暢銷書，吉姆·柯林斯在上世紀(jì)90年代末研究仔細(xì)研究了10多家從優(yōu)秀到卓越的美國公司，總結(jié)出6條成功的共性。第一條即為第五級領(lǐng)導(dǎo)力，這幾乎是一條有悖于我們常識確啟人深省的發(fā)現(xiàn)。所謂的第五級領(lǐng)導(dǎo)力是吉姆·柯林斯定義的領(lǐng)導(dǎo)力的最高境界，一種無我的領(lǐng)導(dǎo)力。這些成功領(lǐng)導(dǎo)美國企業(yè)創(chuàng)造卓越的領(lǐng)導(dǎo)者的最突出特點并非是如明顯閃耀的個人魅力，夸夸其談戰(zhàn)略愿景，反而，他們異常低調(diào)與謙遜，從不標(biāo)榜自我，甚至不善言辭。他們具備追求企業(yè)成功的堅韌意志，熟悉業(yè)務(wù)運作的細(xì)節(jié)，對要完成的事執(zhí)行到底。到底什么是正確有效的專業(yè)聚焦，還是多元化;職能外包，還是垂直整合;分權(quán)，還是集權(quán);變革，還是執(zhí)著;外部導(dǎo)向，還是內(nèi)部關(guān)注;愿景激勵的宏觀領(lǐng)導(dǎo)，還是執(zhí)行卓越的微觀領(lǐng)導(dǎo)，這些看起來完全是對立的經(jīng)營管理模式在特定背景都有合理性，都是可以存在的。這還只是對6種常見困境的羅列，事實上，試圖給出黑白分明答案的管理學(xué)所要遭遇的困境是普遍的:保守，還是冒進(jìn);做強做精，還是快速做大;外部引進(jìn)，還是內(nèi)部發(fā)展;深思熟慮，還是當(dāng)機立斷…所以，“如何選擇經(jīng)營模式，如何設(shè)置管理架構(gòu)與流程，如何的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最有效的…”對于如許問題，不存在唯一的正確答案，經(jīng)營管理沒有定式。彼得·德魯克曾總結(jié)說，“業(yè)務(wù)績效與商業(yè)道德應(yīng)該是業(yè)務(wù)經(jīng)營管理僅有的兩大界線，在這之間，應(yīng)該有無限大的自由度，多樣性。”所以，效好便好可能是管理學(xué)最終可以給出的答案。可是，到底什么是好的績效?這也并非是一個可以黑白分明的問題。當(dāng)期的利潤，利潤率是否越高越好，不盡然，如果一個企業(yè)過高的利潤是基于對客戶，員工過于苛刻的盤剝，或是因為缺乏對未來發(fā)展，技術(shù)研發(fā)所需要的投入，高額利潤意味著將來嚴(yán)峻的業(yè)績問題。所以，管理科學(xué)家發(fā)明了可以應(yīng)對業(yè)績管理問題的平衡計分卡。可是，問題并不能得到輕松解決，只是管理更趨于復(fù)雜化了。過猶不及過猶不及，中庸之道是樸素的東方智慧。如果把企業(yè)看作一個有機體，在經(jīng)營管理的方方面面都存在陰與陽的對立面，人體的健康需要基于陰陽平衡，企業(yè)經(jīng)營管理也需要陰陽調(diào)和。陰陽失衡，陰盛陽衰或陽盛陰衰都會造成人體的健康問題，也會造成企業(yè)的經(jīng)營管理問題。如果變革對于經(jīng)營管理是陽，那么守恒不變則是陰，企業(yè)需要適應(yīng)外部環(huán)境的變化，追求業(yè)務(wù)模式與運作管理的創(chuàng)新，持續(xù)提高，但一定需要堅持一些企業(yè)的根本堅定不移，如果真的”除了老婆，一切都變”，那么企業(yè)失去了立業(yè)之根本，嚴(yán)重陽盛陰衰，處境危險。如果分權(quán)下放是陽，那么集權(quán)管理是陰，為激發(fā)每一業(yè)務(wù)單元的活力與潛力，設(shè)置相對獨立運作的事業(yè)部是有效的，但是集團(tuán)公司如果完全缺乏對下屬子公司的管控，實現(xiàn)事業(yè)部之間的支持職能或其他業(yè)務(wù)資源共享，那么存在管理失控的風(fēng)險與規(guī)模資源的浪費，也表現(xiàn)為陽盛陰衰的癥狀。如果財務(wù)冒進(jìn)，大幅度利用借債杠桿是陽，那么財務(wù)保守，拒絕銀行借貸為陰，國內(nèi)某知名民營企業(yè)標(biāo)榜以零借貸為經(jīng)營理念，是突出的陰盛陽衰表現(xiàn)，雖然可保證企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營，但卻犧牲了企業(yè)原可以實現(xiàn)的更好績效的機會;反過來，也有集團(tuán)公司到處圈錢，陽盛陰衰之極，現(xiàn)金流斷裂，企業(yè)一命嗚呼。前英特爾總裁安迪·格魯夫曾寫過一本暢銷書書”偏執(zhí)狂才能生存”，光讀書名即可感受陽氣之旺盛。書中確實詳述了英特爾及格魯夫個人陽的一面，如何在市場的激烈變化過程里敢于戰(zhàn)略創(chuàng)新，但格魯夫領(lǐng)導(dǎo)英特爾成為全球最偉大的芯片公司一定還有很多陰的內(nèi)涵，如細(xì)致精微的研發(fā)體系運作，溫情脈脈的組織人文關(guān)懷等等。無論是個人，或是企業(yè)，如果徹頭徹尾是遠(yuǎn)離中庸的偏執(zhí)狂，可能在短時間成功，但一定難以長期持續(xù)成功。陰陽相生在中國的太極圖中，陰陽兩大元素共融共生，相輔相成，近乎和諧完美。而在西方科學(xué)中，陰陽兩極常常如化學(xué)反應(yīng)中的酸堿性是不能共生的，反應(yīng)到現(xiàn)代管理學(xué)也就有類似的誤解。在通用電氣多元化的業(yè)務(wù)模式里，每一業(yè)務(wù)單元專業(yè)聚焦的戰(zhàn)略發(fā)揮得淋漓盡致;在一個日益習(xí)慣變革，變革管理已經(jīng)融入企業(yè)基因的跨國公司里，其公司不變的傳統(tǒng)根本顯得更加強大;在一個以市場職能為核心的公司里，外部導(dǎo)向是公司真正的執(zhí)行文化，其內(nèi)部運作，財務(wù)管控仍然可以秩序井然;一位富有愿景激勵的領(lǐng)導(dǎo)者，同樣也可以細(xì)致入微有效領(lǐng)導(dǎo)組織運作執(zhí)行，對于由團(tuán)隊組成的領(lǐng)導(dǎo)小組，更加容易實現(xiàn)陰陽相生，相輔相成…看似完全對立的兩方面，黑與白，完全可以同時在企業(yè)的經(jīng)營管理中共存，如此例子，舉不勝舉。視企業(yè)為一個有機體，把企業(yè)喻為一個人體，是現(xiàn)代管理學(xué)最高深的研究境界。如果把如何陰陽調(diào)和的東方智慧應(yīng)用于現(xiàn)代管理，我們是否可以想象這樣一個理想的人格，不管是什么樣的性別，膚色，年齡，性格，愛好，個人教育背景，身