引言面對信息科技驅動下的市場變化，企業需要從傳統的常態化的經營模式，向著整合資源扁平化管理的方式提升管理能力，通過轉型升級來提升運營效率。企業轉型升級路徑有以下幾種：并購重組整合優勢產業、多元化經營分散風險、突出主業、加強研發提高盈利空間。在這個過程中，需要財務賦能企業轉型升級，同時財務本身也在轉型升級。本文選取了某電信設備企業集團進行了研究。該集團在這個過程中，會計部門通過持續變革的方式進行了組織重塑與功能重塑，通過業財融合的方式進一步提升了專業價值，取得了顯著的效果并積累了一定的經驗。一、企業集團為什么需要財務轉型財務轉型的原因之一在于企業集團的“大”。企業集團在發展的初期總想試圖通過追求規模和市場份額的擴大搶占市場，尋求壟斷，實現目標管理。然而隨著規模的不斷增大，產業類型多元化。其突出的表現就是：組織機構眾多、信息溝通不暢、缺乏統一的流程、決策復雜、決策速度慢、協調難度大、母公司對子公司缺乏管控等突出問題。一旦遭遇市場經濟形勢不好，過剩的產能會使得收入下降的同時，成本居高不下，經營管理效率低下。為了發揮集團的規模效應和經營協同，達到節約成本、提高運營效率的目的，集團企業開始嘗試將資源集中到核心業務，將各種非核心業務進行剝離合并和整合，以達到資源的共享和最大化的利用。這時企業的管理層期望通過向管理要效益，擺脫過去的粗放式經營管理，逐步提高企業精細化管理的水平。財務轉型的原因之二在于企業集團財務人員的現狀難以滿足管理者價值管理的需求及降低成本的要求。傳統的財務人員注重于滿足內部報表的生成以及經營管理者外部受托經濟責任的解除。加之由于信息技術手段的落后，傳統的會計核算日常事務的處理陷入人海戰術，使得財務人員無暇顧及管理者的內部決策需求，更難以發揮財務對業務的內部監督作用。于是在財務領域，傳統財務的弊端愈發凸顯：第一，財務管理沒有與企業戰略相互結合。第二，財務與業務相互分離。第三，分散式的財務核算組織效率低下，成本高昂，并且缺乏對業務的支持和戰略推進能力，缺乏對基層業務單位及子公司的監控能力。第四，重核算輕管理，重事后，輕事前事中，重數據輕信息，重報告輕分析。這些使得傳統財務要向更高層級業務型財務與戰略型財務轉型。二、傳統的會計管理方式（一）會計人員管理較為分散由于銷售渠道基本以各地的實際情況為主，因此集團給予了各地分/子公司較大的管理權限，會計人員由當地招聘，受當地分/子公司管理，集團層面更多是技術指導作用；集團曾收購了產業鏈上多個零配件企業，依舊由原有的會計團隊按新管理層的要求進行工作，集團層面并未起到更多的管理作用；集團所屬的單獨核算的制造公司等，也是自行招聘會計人員，并且自行制定相關規則。整體上集團與所屬企業之間的會計人員屬于弱關聯狀態，會計人員的專業能力整體堪憂，效率不高，且一定程度上還存在著裙帶關系。（二）會計職能以核算為主受業務性質所限，會計職能側重核算事項，如以銷售為主的分公司側重客戶的往來對賬與結算，以生產為主的子公司側重生產成本及相關的進銷存業務，工作成果為規定時間內提供固定的內外部報表，總體上屬于規則明確重復性較高的活動。也由于所獲得信息的局限和落后，無法提供管理決策所需要的信息，因此長期以來其重要性無法得到提升。相應會計觀念也較為落后，將自身局限在基本核算層面，缺乏對業務了解的動力，缺乏對信息技術的掌握能力，缺乏價值創造的意識，與同行先進企業的差距在不斷擴大。（三）信息系統五花八門由于歷史的原因，除了少數所屬單位與集團保持一致的財務軟件之外，其余公司都是自行選型與實施，有的是單人版的核算軟件，有的是與當地軟件公司合作，流程、數據結構、管理功能等存在較大的差異，能夠基本滿足當地的會計核算需求，但系統不統一為后期的運營留下了很多隱患。在集團審計中也發現存在費用較高、穩定性不強、設計存在漏洞、無擴展空間等問題。集團層面也是多系統并存的局面，每一個都有其歷史根源，通過多年的積累導致標準多樣、數據重疊、煙囪群立，運維人員每天處于救火的狀態。三、會計工作面臨的挑戰（一）會計職能不能滿足管理的需要隨著信息技術驅動的新業態的出現，對會計工作提出了很多新的要求。以某款小型產品為例，不同渠道的銷售政策差異，不同時期的銷售模式差異，不同群體的銷售策略差異和服務承諾等，這些差異需要在所產生的大量數據中進行相應的識別，傳統的手工方式根本無法應對，還出現了由于信息不全面導致決策出現偏差的狀況。銷售需要滿足細分市場的需求，小批量高頻率的銷售代替了大批量低頻率銷售模式，各種類型的項目需要進行經營預測，而會計缺乏相關的數據，無法提供有效的決策支持。因為信息的滯后和顆粒度較大，無法起到經營決策參考作用，會計部門長期處于邊緣位置得不到重視。（二）會計體系的運營成本高首先是溝通成本高企，隨著經營的精細化，會計的工作內容逐漸增加，由于集團和分/子公司的口徑存在差異，以及會計人員的專業基礎參差不齊，溝通成本異常高企，經常出現溝通差錯導致的工作差錯；其次是信息系統維護成本較高，為滿足管理的需求，有的信息系統是采取打補丁的方式，有的是新增功能模塊，有的是推倒重來，而且維護費用居高不下；再次是流程冗長，以常見的費用報銷為例，相關紙質單據需要申請人、部門領導、費用會計、財務負責人、業務主管副總、財務主管副總等手工簽字后，出納才能夠批量付款，單據不合規還需要退回重新提供，周期長達兩三周，整體效率的低下在一定程度上影響了業務的開展。四、會計轉型升級的路徑隨著新一屆管理團隊的上任，在對集團運營進行全面診斷后，提出了建立扁平化管理的架構，依靠信息技術實現精細化管理，用數據驅動發展。在此契機下，針對上述出現的種種弊病，會計體系也進行了全面的分步驟推進的轉型升級。（一）會計人員統一歸口管理集團體系內所有分子公司的會計人員統一由集團財務部進行管理，包括人員招聘、培訓、考核、調動等事宜，部分環節與所在單位的管理層進行共同管理，在基礎上保障會計人員的專業能力得到持續的提升。考慮到業務模式已經轉向互融互通的信息化時代，工作場景已經從常態化的流程轉變為場景化的服務，因此會計人員的職能也進行了大模塊的區分，分別為共享中心模塊、賬務處理與報表編制、稅務模塊、預算與決策支持、金融投融資等五大模塊，各模塊采取經理負責制，根據不同業務的特點統一制定工作流程，并且管理位于總部和派駐分子公司的會計人員，財務總監主持召開定期的聯席會議機制來安排近期工作重點和協調相互配合事宜。原有的幾十個分子公司的會計人員，根據業務需要在培訓后轉型為負責某個業務模塊的工作職責，也提供其他業務崗位的選擇。對于新員工則采取重點高校招聘并內部培養的方式，希望通過三到五年的調整時間，會計體系的結構能夠得到明顯的優化，煥發出活力。經過上述調整后，初步實現了管理上的效率提升，保障了信息的通暢運轉，能夠管理到每個崗位人員的工作績效數據，且人員較為穩定。（二）信息系統統一歸口管理信息系統的梳理整合是一項非常復雜的工作。首先是統一規劃，在全面梳理的基礎上，根據公司戰略與業務目標，區分為前臺、中臺、后臺及基礎支持等四個層級，在多方考察和多次研討基礎上進行頂層設計，并邀請第三方咨詢機構深度參與，建立了1年短期、3年中期和5年遠期的發展藍圖，在實施上基于時間考慮放棄了常見的先小范圍試錯后大規模鋪開的方式；其次是逐步實現了信息軟件的云化，將所有基礎核算的會計類軟件予以淘汰，由集團統一選型統一部署實施統一培訓統一維護，向各單位開放使用端口，根據不同單位的業務特征予以設置相應的流程，充分利用財務云的優勢根據具體需要隨時進行功能、流程增設，節約了分散管理產生的軟硬件購置和人員運維成本；最后則是計劃用3到5年時間著力打通信息孤島，通過逐漸統一平臺、系統整合及開發API接口、財務機器人的方式，讓銷售、供應等業務層、財務層、人事后勤等不同系統的數據能夠互聯互通。在整合過程中力圖將如系統切換停機、流程更新熟悉等對業務的負面影響降到最低，這是最為錯綜復雜的一項工作。（三）用信息技術實現基于場景的精細化管理機器人流程自動化、人工智能、OCR、大數據等已經有成熟的場景應用，可以根據預設的規則實時對海量的數據進行加工，讓數據多跑讓人員少跑。尤其是對集團每天數萬筆的物料的收發存記錄，可以匹配每一筆訂單的具體情況，包括平價還是折扣采購、臨時還是批量采購、獨家還是多家采購、國內還是國際供應商等所有的情況，并歸集到對應的項目成本中去，將會計人從繁瑣的統計中解脫出來。通過標準化系統化之后，每月會計報表的出具時間從以往的七天縮短到兩天，還有進一步的提升空間；而效果最為顯著的費用報銷，根據人員的內部信用體系，甚至達到了提交電子單據后費用秒達的速度，極大提升了人員滿意度。還可以利用大數據發現相關性規律，追蹤相關物料加工成成品后在客戶處的使用反饋，為研發設計、生產加工、原材料采購等提供決策支持。滾動預算更需要信息技術的支持，隨著相關參數指標的變動，結合歷史數據，能夠隨時生成不同版本的經營預測，以及多維度的財務分析，為決策提供更多視角的信息。（四）績效考核促進業財融合盡管是會計體系的改革，但所涉及幾乎是全集團的業務，遇到的難度可想而知。除了在公司高層的機制化協調下，最重要的是激發會計人員的主動性和積極性，來完善各個環節的事項。在特定信息系統實施過程中，采取的是劃分為若干個小項目的方式，首先是負責領導共同承擔考核指標，必須坐下來一起討論如何利用雙方的資源共同分工配合來完成；其次是以多部門人員組成的項目組為單位進行集體考核，在所有層面都避免單人考核所產生的效率低下和本位主義情況，內部營造不同項目組比學趕超的氛圍，及時總結推廣優秀經驗。在常規狀況下，為促進業財融合，按場景劃分以流程為考核單位，會計人員70%-80%的考核指標是與所負責業務掛鉤的，要求必須深度參與到業務的合作中去，并實行末位淘汰制，被淘汰的需要進行為期1到3個月的強化學習培訓，或者轉崗。通過綜合的“推”和“拉”的方式，促進會計人員煥發新的活力，也涌現出了一批有態度、有能力的年輕會計人才，作為集團后備管理干部進行重點培養。（五）會計思維的轉變當意識到會計轉型是大勢所趨之后，會計人員的思維也開始進行轉變。首先是信息共享的理念，從以往的固定的一個環節到利用信息系統延伸到業務的全程，甚至擴大到內部價值鏈、產業價值鏈和競爭環境，從業務的視角去進行會計處理和從會計的視角去剖析業務，范圍的變化也推動著視野的擴大和更深入的思考；其次是時間觀念的轉變，從以往的等待流程走完后數據的產生，到現在的實時數據與海量數據的產生，加上移動辦公的便捷性，形成以時間價值為核心的實時財務；再次是數據思維，從以往的按慣性進行核算，到現在的借助數據進行多維度分析及預測未來，認識到數據的價值；最后還有能力思維，從以往的只注重會計準則、法規等專業知識，到現在的拓展到數據網絡、人工智能等聚焦數據應用等信息技術知識，不斷增強自驅力向復合型人才轉變。五、存在的挑戰與思考（一）人員專業能力仍有待提升對于集團企業而言，由于獨特的場景需求，需要會計人員具備會計專業知識、業務專業知識、信息技術知識等綜合能力，尤其是跨部門跨專業背景溝通能力。這些能力一方面通過學習培訓來獲得，更多是從實踐中積累獲得，需要足夠的時間長度和求知能力，越是跨部門跨專業的特殊崗位培養難度越大。如何提高培養效率，如何設定相應的激勵模式，如何留住關鍵崗位人才，這也是集團一直在思考和探索的問題。對于關鍵崗位人員的能力也是如此，需要的不是只掌握操作流程的技能，而是知道數據的完整產生過程，并能夠加以分析、預測，對數據有充分的敏感意識，這種體系化的培養方式的建立仍舊有待完善。（二）風險防范能力有待提升在新時期，影響企業經營的因素越來越多，構成越來越復雜，尤其是電信設備企業如芯片等很多關鍵原材料都來自國際市場，目前發生了全球性的芯片荒，這些風險發生頻率越來越高，對集團的影響越來越大，而傳導途徑目前仍無法預測。對于電信設備企業來說，如何從會計視角進行風險識別和應對，如何體現對外部環境變動的敏感性，如何提升對外部變化的快速響應能力，如何增強企業的經營韌性，從風險構成、風險