企業現代化管理與ERP

第一部分目錄

ERP的概念

ERP在中國的進展與現狀

ERP在中國的進展

ERP在中國的現狀

企業資源規劃的構思

治理與資訊的關系

資訊的重要性是將治理作業加以深化

企業各項制度的咨詢題

作業的構思——善用成本的整合

資訊是一種工具

從治理下手改進作業，導入資訊即水到渠成

ERP在現代企業治理中的實施過程

實施預備時期

模擬運行及用戶化

切換運行

新系統運行

ERP系統的技術實現

系統結構

系統集成

可擴展性與數據倉庫

操作系統

系統治理

分布式系統治理

數據的備份/檢索

ERP在企業治理中的具體實現

組織結構

業務流程

考核鼓舞

職員培訓

生產治理

采購治理

庫存治理

成本治理

營銷治理

10、人力資源治理

企業實施ERP應注意的幾個咨詢題

治理觀念的轉變

企業必須明確自己的需求和實施重點

ERP系統的實施必須要有治理咨詢專家的參與

軟件的選擇應以治理人員為主

實施隊伍的組織必須到位

實施ERP系統需要同時進行企業業務流程重組

如何評判ERP實施成效

系統運行集成化

業務流程合理化

績效監控動態化

治理改善連續化

ERP運用的前景

ERP將成為新世紀中國企業治理的基石

探究與摸索

企業現代化治理與ERP

一、ERP的概念

ERP-----EnterpriseResourcePlanning企業資源打算系統，是指建立在

信息技術基礎上，以系統化的治理思想，為企業決策層及職員提供決策運

行手段的治理平臺。ERP系統集中信息技術與先進的治理思想于一身，成

為現代企業的運行模式，反映時代對企業合理調配資源，最大化地制造社

會財寶的要求，成為企業在信息時代生存、進展的基石。

從治理思想、軟件產品、治理系統三個層次給出它的定義：

是由美國聞名的運算機技術咨詢和評估集團GarterGroupInc.提出的

一整套企業治理系統體系標準，事實上質是在MRPII（ManufacturingRes

ourcesPlanning,“制造資源打算”）基礎上進一步進展而成的面向供應鏈

（SupplyChain）的治理思想。

是綜合應用了客戶機/服務器體系、關系數據庫結構、面向對象技術、

圖形用戶界面、第四代語言（4GL）、網絡通訊等信息產業成果，以ERP治

理思想為靈魂的軟件產品。

是整合了企業治理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、運算機硬

件和軟件于一體的企業資源治理系統。

1、企業資源與ERP

通過ERP的使用，使企業的生產過程能及時、高質地完成客戶的訂單,

最大程度地發揮企業資源的作用，并按照客戶訂單及生產狀況做出調整資

源的決策。

運用企業資源

企業進展的重要標志便是合理調整和運用企業的資源，在沒有ERP如

此的現代化治理工具時，企業資源狀況及調整方向不清晰，要做調整安排

是相當困難的，調整過程會相當漫長，企業的組織結構只能是金字塔形的,

部門間的協作交流相對較弱，資源的運行難以比較把握，并做出調整。信

息技術的進展，專門是針對企業資源進行治理而設計的ERP系統正是針對

這些咨詢題設計的，成功推行的結果必使企業能更好地運用資源。

信息技術對資源治理作用的時期進展過程

信息技術最初在治理上的運用，也是十分簡單的，要緊是記錄一些數

據，方便查詢和匯總，而現在進展到建立在全球Internet基礎上的跨國家，

跨企業的運行體系，初略可分做如下時期：

(1)MIS系統時期(ManagementInformationSystem)

企業的信息治理系統要緊是記錄大量原始數據、支持查詢、匯總等方

面的工作。

(2)MRP時期(MaterialRequirePlanning)

企業的信息治理系統對產品構成進行治理，借助運算機的運算能力及

系統對客戶訂單，在庫物料，產品構成的治理能力，實現依據客戶訂單，

按照產品結構清單展開并運算物料需求打算。實現減少庫存，優化庫存的

治理目標。

(3)MRPII時期(ManufactureResourcePlanning)

在MRP治理系統的基礎上，系統增加了對企業生產中心、加工工時、生

產能力等方面的治理，以實現運算機進行生產排程的功能，同時也將財務

的功能囊括進來，在企業中形成以運算機為核心的閉環治理系統，這種治

理系統已能動態監察到產、供、銷的全部生產過程。

(4)ERP時期(EnterpriseResourcePlanning)

進入ERP時期后，以運算機為核心的企業級的治理系統更為成熟，系

統增加了包括財務推測、生產能力、調整資源調度等方面的功能。配合企

業實現JIT治理全面、質量治理和生產資源調度治理及輔助決策的功能。成

為企業進行生產治理及決策的平臺工具。

(5)電子商務時代的ERP

Internet技術的成熟為企業信息治理系統增加與客戶或供應商實現信息

共享和直截了當的數據交換的能力，從而強化了企業間的聯系，形成共同

進展的生存鏈，體現企業為達到生存競爭的供應鏈治理想。ERP系統相應

實現這方面的功能，使決策者及業務部門實現跨企業的聯合作戰。

ERP的進展如圖(1)

時期企業經營方咨詢題提出治理軟件進展時期

理論基礎

(I)

60年代

(II)

70年代

(III)

80年代

(IV)

90年代

圖1ERP進展時期圖

ERP的應用的確能夠有效地促進現有企業治理的現代化、科學化，適

應競爭日益猛烈的市場要求，它的導入，差不多成為大勢所趨。

二、ERP在中國的進展與現狀

（一）ERP在中國的進展

回憶我國的MRP—H/ERP的應用和進展過程，大致可劃分為三個時期

第一時期：啟動期

這一時期幾乎貫穿了整個八十年代，其要緊特點是立足于MRP—n的

引進、實施以及部分應用時期，其應用范疇局限在傳統的機械制造業內（多

為機床制造、汽車制造等行業）。由于受多種障礙的制約，應用的成效有限，

被人們稱之為“三個三分之一論”時期。即：”國外的MRP—II軟件三分之

一能夠用，三分之一修改之后能夠用，三分之一不能用。”這確實是被人們

戲稱的“三個三分之一”論時期。

第二時期：成長期

這一時期大致是從1990年至1996年，其要緊特點是MRP—H/ERP在

中國的應用與推廣取得了較好的成績，從實踐上否定了以往的觀念，被人

們稱為“三個三分之一休矣”的時期。

第三時期：成熟期

該時期是從1997年開始到世紀初的整個時期，其要緊特點是ERP的引

入并成為主角；應用范疇也從制造業擴展到第二、第三產業；同時由于持

續的實踐探究，應用成效也得到了明顯提升，因而進入了ERP應用的“成

熟時期”。

盡管現在ERP在我國出現出了迅猛進展之勢，然而仍舊有專門多企業

對ERP的應用存在著一些不正確的態度和看法，這無疑會在專門大程度上

阻礙到這些企業實施ERP的成效，關于ERP今后在中國的進一步推廣與應

用也是不利的，因此，為了適應以后全球化的猛烈競爭，企業不管是對ER

P,依舊對先進的治理技術和思想，都應該有一個全面的、清醒的認識。

（二）ERP在中國的現狀

中國企業已進入"新治理時代”。通過20年的改革開放，中國企業進展

的宏觀環境和治理模式都發生了全然性的改變。企業治理在經歷了打算經

濟時期的“生產治理"時代，打算經濟與市場經濟相結合時期的“混合治理”

時代后，從九十年代末進入全面市場經濟時期的"新治理"時代。

新治理時代的中國企業治理是面向市場、基于現代企業制度，是中國

模式、價值化、系統化、電腦化、國際化和普遍化治理的時代。新治理時

代的中國企業治理以建立競爭優勢，提升企業競爭力為核心。要提升企業

的競爭力就必須整合企業經營，全面強化企業治理，形成企業持久進展的“

內功、越來越多的質優企業舍得在治理系統上投資的舉動，足以講明這一

趨勢。在市場競爭日益猛烈，用戶需求持續趨向多樣化，企業間關聯程度

越來越緊密的今天，要求企業行動必須快捷、靈敏，在治理的思想觀念、

方式方法上持續創新。人力差不多專門難完全達到要求，必須借助當代信

息科技的最新成果，優化和加大企業的運營和治理。

ERP更加適應中國企業的現實治理要求

有關于傳統的治理信息系統，ERP更加注重治理的全面性、系統性，

更加重視企業與外界的關系（供應鏈概念），更加支持全球化經營等。這些

新的進展正是當前中國企業普遍出現的治理要求。單一環節或層次的治理

已不足以解決企業面臨的復雜治理課題，整合和系統化的治理已成為具備

一定治理基礎企業的普遍選擇。不同于"生產治理"時代，全面走向市場的中

國企業，其治理的范疇從內部走向了外部，必須在市場的大環境中求生存

求進展。經濟的全球化和中國本土市場的國際化，使中國企業經營導向國

際化，由此帶來的國際化運作治理咨詢題也需要借助治理系統解決。

1、中國企業差不多差不多具備推行ERP的條件

10年前或5年前也許對許多企業確是個咨詢題，但到今天大部分企業

差不多具備推行的基礎。市場競爭的現實環境加速了中國企業的成熟，為

求生存和進展，大部分企業都能正視現實，同意改變。同時近年來，企業

人員的素養也在持續提升，明白得和把握信息技術應用的人員也越來越多。

此外，作為治理思想、治理模式和信息技術集成的ERP并不高深同時支持

分步實施。

2、中國企業需要如何樣的ERP

中國企業由于其自身的進展基礎和背景，在對ERP軟件的需求上出現

以下特點：

第一也是最重要的是中國治理模式。ERP不是一個純技術的系統，其

靈魂是治理思想，主體是體現治理思想的治理應用模式，技術是其建立的

支撐。治理思想和模式，具有國際共通性，但更要求結合國情區情、應用

基礎，適應區域文化和治理制度乃至人員的使用適應。這些都決定了在中

國企業應用的ERP系統，技術上采納國際先進的信息技術，應用方面必須

是中國模式，這也是專門多國外MRPH、ERP產品在中國企業應用未能成

功的重要緣故。

其次是需要適用于不同規模企業的ERP。中國企業大小上千萬個，除

了一部分巨型大型企業外，更大量的是中小企業。MRPILERP的傳統應用

集中在大型企業，中國的ERP無疑也是從大型企業開始，在治理成為各類

企業普遍需要的今天，作為一種先進的治理體系，不僅大型企業需要，中

小型企業同樣必需。不同規模的企業其運營和治理的模式不同，需要不同

形狀的ERPo

再次是超前性。中國企業應用MRPH、ERP總體起步較晚。起步晚帶

來一個優勢確實是能夠不必從頭走國外花費專門長時刻的歷程，應用上我

們能夠直截了當超越MRP、MRPII,直截了當進入ERP時期，技術上我們

能夠充分應用當代最新的信息技術（如網絡運算、電子商務），使我國ERP

建立在先進的技術架構上。

3、國產ERP軟件業的進展

市場需求是培植產業的最重要基礎。隨著中國經濟和企業的持續進展

和成熟，帶來對ERP的越來越大的需求。抓住這一機遇，建立和進展國產

ERP產業不僅是中國信息產業的需要，也是中國企業治理進展的迫切要求。

作為ERP重要組成部分的國產財務軟件，通過十年商品化的進展差不

多取得龐大成功。產品技術水平、國內市場占有率、用戶應用成效等都取

得了矚目的成就。一批規模化的軟件企業差不多進展起來，成為我國軟件

產業中進展規模最大和最成功的領域。當前，一些要緊的財軟件廠商正在

適應用戶和市場的趨勢，從單一的財務軟件向全面企業治理（ERP）進展。

MRPII在我國差不多有20年的進展歷程，在MRPII的開發和推廣應用

上積存了豐富的體會(成功的和失敗的)。差不多有了一批該領域的專業人

才和若干家軟件企業，為ERP在中國的全面進展創立了一定的基礎。

4、我國企業實施ERP存在的咨詢題

信息技術是ERP進展實施的強大物質技術基礎。ERP的“供應鏈”

治理思想，牽扯到一個企業進展內部和外部環境的方方面面，我國企業在E

RP系統的實施過程當中，還存在著如此那樣的專門多需要亟待解決的咨詢

題。

(1)企業信息化水平還比較低

專門多企業在治理的過程當中，有意無意地只注重治理與生產系統基

礎信息的收集，盡管也在這方面取得了一定成績，但這些信息資源的利用

效率和利用水平仍舊較低；關于外部信息資源的開發利用，許多系統只收

集與企業內部有關的信息，而關于外部信息中專門是互聯網信息的有效搜

索、整理、開發和利用的手段、方法和技術還存在專門多不足之處；關于

企業業務流程的重組也需要從思想上和認識上有待進一步的提升。

(2)缺乏對ERP實施風險因素的推測

ERP實施過程中，存在有以下的諸多風險因素：①投資大；②實施周

期長；③牽涉面廣；④系統的復雜性與不確定性。ERP的各種綜合要素的

阻礙，使得一個企業的決策者必須對風險進行系統分析，提升風險的推測

能力和化解風險的能力。否則就有可能導致ERP系統實施的失敗。

(3)企業主體意識差

企業主體意識即企業能夠用理性思維全面應對和把握當前世界網絡經

濟進展所帶來的挑戰和機遇，科學地實施ERP決策思想，實現ERP治理系

統工程與企業創新工程的良好集成，充分提升ERP系統的應用與治理水平，

對ERP項目進行科學治理和正確實施，使其快速轉化為現實生產力。

(4)企業自身的治理咨詢題

ERP不是一個純技術的系統，其靈魂是基于供應鏈的治理思想。我國

正處于由打算經濟向市場經濟轉型的過渡時期，企業在治理過程當中，有

些規章制度建設滯后，治理中還存在專門大的不規范性、隨意性和主觀性;

治理的層次、對象和水平較低。

（5）認識上的咨詢題

企業對ERP的認識不夠，或不明白如何加以應用，或在ERP實施中，

存在貪大求全，急功近利的思想；還有一些企業進行了ERP的系統集成，

但在實際的治理過程當中，又回到了往常的模式。企業對自身和ERP系統

的了解和認識不夠，是導致ERP系統實施成敗的關鍵。

三、企業資源規劃的構思

凡是涉及多單位的作業架構差不多上不簡單的，因為每個單位有不同

的需求及不同的作業方式，在當中每個作業人員又有各自不同的摸索邏輯,

這些需求、作業方式及摸索邏輯是否完全無缺陷，如果將之納入整合是否

能夠自然水到渠成？我想這絕對是不可能的，況且ERP是全公司資源的整

合，更是不容易完成。因此面對構思ERP作業時應要對不同的公司做不同

的考量。（相同產品的產業會有不同的作業方式，ERP絕不可能是一成不變

的。

未經整合的個不作業名之為單項作業，這些單項作業如薪工作業，資

材倉管作業，采購作業，甚至到生管作業等，這些單項作業可能是當事人

為了簡化自己的作業或為了公司在某方面的專門需求，通過自己最適當的

構思去架設出來的。（講不定去努力查找而購買的package）,這些架設的單

項作業面臨到整合時往往是整合者最大的痛。也許每個單項作業本身并沒

錯，他們的各種需求通過多少變相的做法終也自成一格。這些單項作業面

臨到整合時，咨詢題全部顯現，有的不連貫，有的自相矛盾，偏偏ERP又

是要求大小系統連帶表格全部完整結合，最后還要用它來做分析，報價決

策的依據，講起來絕不是簡單容易的。

治理與資訊的關系

治理是完成ERP的重心，資訊是用以表達的工具

ERP讓人誤解的是大部分的企業都把眼光看在資訊作業所能“表達”

的一面，而忽略了治理的重要性。“治理”是公司經營的核心；“治理”的

成敗是與公司的存亡息息有關的。因此ERP的完成，其重心應是治理，資

訊也只是治理作業用在表達上是“厲害”的工具而已。只因資訊能表達其

“厲害”的技巧，致使治理的重要性反而不見了，這是現下一樣企業應注

意的。其相互間的關系為“治理架構+資訊架構=￡1^J作業二

治理架構包含制度面及執行面，制度要設計完整，且也要付諸執行，

這才是治理架構，在那個治理架構里面涉及專門多細微的咨詢題，如果這

些細微的咨詢題與數量、金額的反應都有所連結的話，咨詢題的復雜度就

專門大了，這些復雜的東西都要經治理去整合，也許整合只是一種作業的

模擬，如果必要將此作業模擬實際進入測試，這些測試就變成落實執行了，

有些落實執行能夠用開會檢討去講明，只要各單位配合即可，有些則會顯

現未進入執行即不知結果的情形，更有甚者會顯現當事人作業的不良反應,

因此治理架構是一件相當大的工程，在ERP作業中治理占的比重幾乎達7

0%,講確實這70%的比重能夠完成，公司的咨詢題就能夠解決大半了，因

此這一部分是絕對重要的。

資訊的重要性是將治理作業加以深化

至于資訊的部分，其重要性則是將治理作業加以深化了，眼前資訊的

進展在軟、硬件上已有專門多功能都進展出來，這些功能是往常所沒有的,

他幫經營者在專門多作業上都有績效上絕對提升的價值，因此現在的企業

不導入資訊作業是落伍的，惟資訊作業的成果是否能有效的展現，卻是資

訊績效成敗的關鍵（專門多公司都投資了專門多資訊軟硬件設備，但資訊提

供的東西卻無法出現出來，甚至資料經常是錯誤的）。因此資訊未經有效的

治理整合，其作業差不多上不完整的，要整合那個作業是要做全盤考慮的,

在此，我們要講在ERP作業中，資訊是一種配合治理需求提供設計開發的

一種工具（這些工具應包含系統架構及后端資料庫的考量），其重要性最多也

僅達30%o

企業各項制度的咨詢題

制度是治理的一環，顯見制度是ERP作業中不可缺的，但一樣企業的

制度又是建構的如何?這確是值得去深入了解的。我個人覺得一樣企業多少

都有一些制度，而這些制度多散見在各處的記錄中，大多不成章法，其咨

詢題在于無法連貫，那個連貫的咨詢題，是ERP作業中無法成功的因素之

一，加上專門多作業都夾雜著人為操縱的成份，這種人為作業的成份變成

一種主觀性的判定，像這種情形并非資訊作業能克服，全然上人為都無法

解決的咨詢題，又如何要求導入資訊。因此現況下趕忙要為公司建立全套

制度再來落實執行并導入資訊，時刻可能也會專門久，對公司經營絕對是

不利的。

作業的構思善用成本的整合

專門多做過ERP的人都面臨到成本的咨詢題，因為公司最差不多上要

能看到經營成果及財務狀況，如果不能有效的透過會計、成本將數字表達

出來，那么ERP是落空的，但面臨到成本作業的咨詢題涉及到資源的整合

及成本的專業，常使專門多ERP的作業者不敢去面對它，以現在所在的國

內現況，所有的ERP幾乎對成本部分都不敢深談，致使成本作業變成ERP

作業的死角。

個人是認為每個公司的經營，不論其經營的事業或生產的難易都有其

經營上不為人知的難度，這些難度如果沒有克服，則不名之為企業經營，

成本作業也只是其難度中的一環，只緣于成本作業在實務作業上的變化比

理論上變化性大專門多，自然會困難一些。

然而成本盡管有其相對的困難度，但它是一種有效的整合工具，它將

生產的過程投入產出的關系，并將數量和金額做一個有系統的分攤，由于

它的所有資料全部不是本身產生的，但卻要由它來執行分攤的行為，這其

中正好顯示資料整合的作為，如果資料的來源不全或錯誤，甚至該來的沒

來，則資料的分攤行為即無法執行、作業即算失敗。差不多上從各單位送

來的資料是否完整無缺，在使用人工作業時，各項疏忽行為只要在人工作

業時小心慎重即可估算出來，但如果這些資料要從資訊上通過有效的內控，

流程管制、確實結合起來，是否其復雜度更高，這也是ERP作業最難克服

的，但如果它的難度能克服且成本也能順利結出來，則其整合確實是成功

的，這種成功對經營者的阻礙卻是最大的。

資訊是一種工具

現下企業ERP作業的專門多，但普遍的觀念都存有一些資訊方面的困

擾，他們認為資訊廠商要大且有相當的知名度，對公司今后的資訊作業才

有安全感，這一點是相當正確的。但咨詢題也就在于過分偏重資訊，卻忘

了資訊只是一種工具，這是為一種對資訊的迷思。

軟件的工具在市場里可發覺專門多大伙兒公認的，優劣之間難免會有

差不，這些差不并非最大的困擾，最大的困擾是在于爾后長久的愛護是否

能夠克服。（硬件有孤兒，軟件也有孤兒）

從治理下手改進作業，導入資訊即水到渠成

一個資訊軟件的開發相信不是一件專門難的工程，只因為需要使用軟

件的人提不出自己所要的東西（專門多公司嚴峻到各自為政，全然無ERP作

業的條件），因此當軟件銷售人員展現其開發的套裝時就容易被誤導，信以

為真!真正花下專門高的代價去作業時才發覺套裝只是天邊的彩云，偏偏這

種套裝的展現足以使價格拉到一個足夠使人困惑的數字，全然也不是一樣

中小企業能夠同意的，事實上中小企業要成長更應要急速導入ERP,成長

才有期望。在此建議企業既有心于資源規劃，應改變構思模式，從治理下

手，讓作業從全然去改進，全然能落實改進了，導入資訊就水到渠成了，

這種代價在如何也可不能高到“對資訊迷思”的代價。

四、ERP在現代企業治理中的實施過程

在引入ERP系統的過程中，實施是一個極其關鍵也是最容易被忽視的

環節。因為，實施的成敗最終決定著ERP效益的充分發揮。例如，據不完

全統計，我國目前已有近千家企業購買了MRP—H/ERP軟件。而在所有的

ERP系統應用中，存在三種情形：按期按預算成功實施實現系統集成的只

占10%-20%；沒有實現系統集成或實現部分集成的只有30%-40%；而失

敗的卻占50%。同時在實施成功的10%-20%中大多為外資企業。如此令人

沮喪的事實無疑向我們表明：ERP實施情形差不多成為制約ERP效益發

揮的一大瓶頸因素。由此，我們得出：企業的ERP項目只有在一定科學方

法的指導下，才能夠成功實現企業的應用目標。

一個典型的ERP實施進程要緊包括以下幾個時期，如圖（2）所示：

如圖（2）ERP實施進程簡圖

項目的前期工作（軟件安裝之前的時期）

那個時期專門重要，關系到項目的成敗，但往往為實際操作所忽視。

那個時期的工作要緊包括：

領導層培訓及ERP原理的培訓。要緊的培訓對象是企業高層領導及今

后ERP項目組人員，使他們把握ERP的差不多原理和治理思想。這是ER

P系統應用成功的思想基礎。因為只有企業的各級治理者及職員才是真正的

使用者，真正了解企業的需求，只有他們明白得了ERP,才能判定企業需

要什么樣的ERP軟件，才能更有效率的運用ERP。

企業診斷。由企業的高層領導和今后各項目組人員用ERP的思想對企

業現行治理的業務流程和存在的咨詢題進行評議和診斷，找出咨詢題，尋

求解決方案，用書面形式明確預期目標，并規定評判實現目標的標準。

需求分析，確定目標。企業在預備應用ERP系統之前，還需要理智地

進行立項分析

一企業是不是到了該應用ERP系統的時期？

一企業當前最迫切需要解決的咨詢題是什么，ERP系統是否能夠解

決？

—ERP系統的投資回報率或投資效益的分析？

—在財力上企業能不能支持ERP的實施？

—上ERP的目的所在，到底什么緣故，系統到底能夠解決哪些咨詢題

和達到哪些目標？

—基礎治理工作有沒有理順或預備在上ERP之前讓咨詢公司關心理

順、人員的素養夠不夠高？

—然后將分析的結果寫成需求分析和投資效益分析正式書面報告，從

而做出是否上ERP項目的正確決策。

（一）實施預備時期（包括數據和各種參數的預備和設置）

這一時期要建立的項目組織和所需的一些靜態數據能夠在選定軟件之

前就著手預備和設置，圖中用向左延伸到前期工作時期來表示。在那個預

備時期中，要作如此幾項工作：

項目組織

ERP的實施是一個大型的系統工程，需要組織上的保證，如果項目的

組成人選不當、和諧配合不行，將會直截了當阻礙項目的實施周期和成敗。

項目組織應該由三層組成，而每一層的組長差不多上上層的成員。

領導小組，由企業的一把手牽頭，并與系統有關的副總一起組成領導

小組。那個地點要注意的是人力資源的合理調配，像項目經理的任命、優

秀人員的發覺和啟用等。

項目實施小組，要緊的大量的ERP項目實施工作是由他們來完成的，

一樣是由項目經理來領導組織工作，其他的成員應當由企業要緊業務部門

的領導或業務骨干組成。

業務組，這部分工作的好壞是ERP實施能不能貫徹到基層的關鍵所在。

每個業務組必須有固定的人員，帶著業務處理中的咨詢題，通過對ERP系

統的把握，尋求一種新的解決方案和運作方法，并用新的業務流程來驗證,

最后協同實施小組一起制定新的工作規程和準則。還包括基層單位的培訓

工作。

系統安裝調試

在人員、基礎數據差不多預備好的基礎上，就能夠將系統安裝到企業

中來了，并進行一系列的調試活動。

軟件原型測試

這是對軟件功能的原型測試(prototyping),也稱運算機模擬(comput

erpilot)o由于ERP系統是信息集成系統，因此在測試時，應當是全系統

的測試，各個部門的人員都應該同時參與，如此才能明白得各個數據、功

能和流程之間相互的集成關系。找出不足的方面，提出解決企業治理咨詢

題的方案，以便接下來進行用戶化或二次開發。

(二)模擬運行及用戶化

這一時期的目標和有關的任務是：

模擬運行及用戶化。在差不多把握軟件功能的基礎上，選擇代表產品,

將各種必要的數據錄入系統，帶著企業日常工作中經常遇到的咨詢題，組

織項目小組進行實戰性模擬，提出解決方案。模擬可集中在機房進行，也

稱之為會議室模擬(conferenceroompilot)□

制定工作準則與工作規程。進行了一段時刻的測試和模擬運行之后，

針對實施中顯現的咨詢題，項目小組會提出一些相應的解決方案，在那個

時期就要將與之對應的工作準則與工作規程初步制定出來，并在以后的實

踐中持續完善。

驗收。在完成必要的用戶化的工作、進入現場運行之前還要通過企業

最高領導的審批和驗收通過，以確保ERP的實施質量。

（三）切換運行

這要按照企業的條件來決定應采取的步驟，能夠各模塊平行一次性實

施，也能夠先實施一兩個模塊。在那個時期，所有最終用戶必須在自己的

工作崗位上使用終端或客戶機操作，處于真正應用狀態，而不是集中于機

房。如果手工治理與系統還有短時并行，可作為一種應用模擬看待（livep

ilot）,但時刻不宜過長。

（四）新系統運行

一個新系統被應用到企業后，實施的工作事實上并沒有完全終止，而

是將轉入到業績評判和下一步的后期支持時期。這是因為我們有必要對系

統實施的結果作一個小結和自我評判，以判定是否達到了最初的目標，從

而在此基礎上制定下一步的工作方向。還有確實是由于市場競爭形勢的進

展，將會持續有新的需求提出，再加之系統的更新換代，主機技術的進步

都會對原有系統構成新的挑戰，因此，不管如何，都必須在鞏固的基礎上,

通過自我業績評判，制定下一目標，再進行改進，持續地鞏固和提升。

五、ERP系統的技術實現

在企業中，直截了當使用軟件開發商提供的ERP系統對IT部門來講，

既是機遇也是挑戰。盡管與開發大規模的定制應用相比，購買ERP系統能

夠增加IT系統的投資回報率，但也可能大大增加相應基礎設施的復雜程度。

因此企業IT部門在為ERP系統選擇適當的結構平臺時，必須考慮以下技術

實現咨詢題。

（一）系統結構

目前，幾乎所有的ERP系統都采納多層次的客戶機/服務器結構，同時

絕大多數時候都采納了客戶機/服務器模型。這種模型能夠更有效地進行應

用治理，降低網絡的復雜性并保證數據庫的完整性。

（二）系統集成

絕大多數用戶在實施企業ERP項目時一樣都會采納來自多個不同廠商

的ERP系統，因而經常需要不同的數據庫和硬件平臺。而且，隨著這些獨

立系統的實現,IT部門需要將這些分離的ERP子系統相互集成起來，同時還

必須將現有的應用同已有的應用和決策支持系統集成起來，只有如此才能

最大限度地發揮ERP項目的作用。有鑒于此，用戶應該選擇市場前景最寬

敞的基礎設施組件，因為這些組件以后集成起來更容易一些。

最理想的集成方法是在一個單一的操作系統和數據模型上運行多個應

用。然而，盡管這種方法能夠減少集成有關應用的復雜性，但卻增加了實

施的時刻。除此之外，這種方法一旦實施完成，其靈活性就要相對差一些。

只是，在絕大多數情形下，選擇單一廠商方法是專門有必要的，因為絕大

多數應用軟件開發商都依靠專用的或特定的數據庫系統。

（三）可擴展性與數據倉庫

企業在自身進展的過程中需要持續地調整自己的核心商業過程，包括

財務、人力資源、制造、后勤、客戶服務和銷售等。進展越快的企業其核

心商業過程的調整頻率就越高，因此在安裝ERP系統時一個要緊的考慮確

實是可擴展性。可擴展性是指將應用擴展到其他企業系統中專門是數據倉

庫中的能力。在那個地點，將數據在系統之間進行轉移的能力是最為關鍵

的。

（四）操作系統

現在最常用的兩種操作系統確實是Unix和WindowsNT。Unix寶刀不

老，將保持它在高端市場的領先地位，因為它能夠支持高可伸縮的數據庫

服務器，而NT則更多地用于低端的服務器。因此，對實施ERP包的用戶

和其他"高級應用"（如Internet/Intranet、數據倉庫等）來講，使用基于Uni

x的方案將提供更大的可伸縮性，但用戶也需要具有更多的技術體會和軟件

工具資源。

然而，到2000年，NTS應用與Unix應用相比將可能具有更多的商業

功能，因為它在可伸縮性和可用性方面進行了改進，同時會得到ERP軟件

商的大力支持。因此，IT部門就需要深入了解NTS與Unix核心技術的異

同同時與商業部門更緊密地合作，從而確定到底是使用NTS平臺依舊Uni

x平臺。

（五）系統治理

1、分布式系統治理

用戶在實施ERP項目時必須認真考慮是否能將系統治理擴展到其他應

用。當前，針對ERP產品的系統治理方案仍舊專門不成熟，其緣故要緊是

沒有統一的標準，而且缺乏來自ERP廠商的合作以及在分布式系統治理廠

商中缺乏相應的ERP專家。只是這種形勢將在今后的ERP系統中得到改進。

SAP現在已通過公布編程接口和分布式系統治理接口加大與系統治理軟件

的集成，其他ERP廠商也將會逐步涉足這一領域。

總之，沒有一個單一的產品或框架能夠滿足所有ERP應用的分布式系

統治理需求。每種系統治理功能必須針對客戶服務環境中的ERP系統、平

臺要求和已有系統治理設施的集成咨詢題一一進行解決。

2、數據的備份/檢索

隨著企業數據通信流量的持續增加，IT部門在滿足用戶對儲備空間的

需求方面已面臨越來越大的挑戰。用戶開始越來越多地選擇第三方獨立軟

件廠商和系統廠商提供的三層備份/檢索方案。

一樣而言，阻礙服務器性能和成本的要緊因素都與數據的儲備量有關,

因此企業IT部門需要將注意力更多地放在儲備能力而不是CPU能力上。

六、ERP在企業治理中的具體實現

當前的市場特點是新產品開發速度日益加快，產品生命周期持續縮短,

產品必須滿足客戶個性化需求，市場競爭愈演愈烈。在這種形勢下，企業

必須意識到在猛烈的市場競爭中僅僅靠價格、質量、產品和服務已無法贏

得競爭優勢，因為這些東西差不多上競爭對手專門快就能夠學到的。只有

橫下一條心，在企業治理方面多下工夫，通過引入先進的治理模理念，向

治理變革要效益，才有望在全球化的市場競爭中脫穎而出。ERP的核心思

想是供應鏈治理，它強調僅靠自己企業的內部資源（人、財、物、技術、信

息、時刻）不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的外部資源（如

上游的供應商和制造工廠以及下游的分銷商和客戶等）納入到一個整體的供

應鏈中，將企業的內部資源和外部資源整合在一起，才能有效地安排在企

業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行

生產經營的需求，實現對企業的動態操縱和各處中資源的集成和優化，進

一步提升效率和在市場上獲得競爭優勢。

由于進展背景和文化上的差異，照搬西方國家的ERP系統是行不通的。

我們應構筑中國式的ERP,以適應中國的國情和廠情。ERP不外乎企業差

不多功能的優化和集成，從而在企業實施治理變革的基礎上，完成企業的

信息化建設。以下從企業的組織結構、業務流程、考核鼓舞、職員培訓、

生產治理、采購治理、庫存治理、財務治理、營銷治理、人力資源治理等

十個方面來講明ERP在中國企業治理中的重要作用。

（一）關于組織結構

隨著信息時代和知識經濟社會的來臨，要求企業具備更富有彈性扁平

化的組織結構，促使企業以更快和更靈活的方式滿足市場和顧客持續變化

的需要。我國企業的組織結構大多為金字塔式的職能型層次式組織結構，

且機構臃腫，人員繁多，嚴峻阻礙了辦事的效率。凡此種種明顯嚴峻地阻

礙了組織的進展，應當由新型的扁平小組中心型流程式組織替代。我們應

建立更富有彈性的流淌型組織，組織的成員能夠來自不同的部門，也可能

是企業外部的專家、顧咨詢，實際上企業治理已超越企業本身固有框架。E

RP系統正是要求企業建立富有彈性的扁平化組織結構，對市場做出迅速靈

敏的反應，以適應持續變化的顧客需求和市場機遇，從而建立企業的競爭

優勢。隨著ERP系統在我國的持續進展和改良，目前許多系統已具備高度

的彈性可支持隨時調整的組織結構。

（二）關于業務流程

企業要實施ERP打算，第一要進行業務流程重組（BPR）。如果僅是對原

有的業務流程實行信息化治理，就違抗了ERP的宗旨。因為ERP第一是一

種治理模式，其次才是技術手段。ERP的精髓在于治理技術與運算機的結

合。我國企業的業務流程不合理的地點太多，經常是因人設事，人浮于事，

扯皮現象持續發生。BPR要求我們理順和優化業務流程，強調流程中每一

個環節上的活動盡可能實現最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活

動。并從整體流程全局最優的目標，設計和優化流程中的各項活動，排除

本位主義和利益分散主義。BPR強調治理面向業務流程，將業務的審核和

決策點定位于業務流程執行的地點，縮短信息溝通的渠道和時刻，從而提

升對顧客和市場的反應速度，而這正是我國企業所缺乏的。

（三）關于考核鼓舞

實施ERP要求將企業基礎的治理工作規范化。考核與鼓舞工作作為企

業基礎的治理工作，必須得到足夠的重視。考核與鼓舞是一種社會現象，

在有人群活動的地點，就會有考核與鼓舞。專門是對企業如此的社會性組

織來講，為了達成經營目標，就更需要建立、健全考核與鼓舞制度。然而

在我國大多數企業中，企業治理者要么不重視考核與鼓舞工作，要么只是

停留于形式，沒有發揮其應有的作用，這是造成企業人心渙散、效率低下、

進展不前的重要緣故之一。實踐表明，一個人在受到和沒有受到充分而合

理的鼓舞情形下，其自身能力的發揮，分不為80?90%和20?30%。由此

可看出，考核與鼓舞是企業內部治理工作中的關鍵因素。在我們的企業中

建立一套起點高、充重量化、操作簡易而又富有實效的考核與鼓舞體系，

也是實施ERP的重要目的之一。

（四）關于職員培訓

在知識經濟時代，企業必須成為學習型組織，方可持續吸取先進的技

術，保持企業旺盛的生命力。培訓則是專門好的學習方式之一。我國的企

業盡管也強調培訓的重要性，但在重視程度和投入力度上還遠遠不夠。ER

P作為治理技術和信息技術的有機結合，其在治理上所反應出的思想和理論

通常比實際運作中的要先進，這就第一要求我國企業各級治理人員要持續

學習先進的治理理論，如精益生產、靈敏制造、并行工程、虛擬工廠、準

時生產、供應鏈治理、客戶關系治理等，為此應對涉及ERP項目的人員分

不同層次、不同程度進行培訓。再則實施ERP幾乎牽涉到企業所有的活動,

因而應對我國企業所有的職員進行ERP理念的培訓，使之明白得并同意它,

從而為ERP工作的開展奠定堅實的思想基礎。

（五）關于生產治理

生產治理是制造型企業的要緊活動，其完成的好壞取決于生產打算的

制訂，而ERP的核心正是打算系統。ERP是在繼承MRPII基礎上形成的，

我國企業上MRPH的許多，但以失敗告終的居多。其要緊緣故之一確實是

我們的打算系統未能真正實現其應有的功能，國內市場的不健全、企業內

部基礎數據不完整、不準確以及工藝條件的限制，使得打算趕不上變化，

從而導致整個系統不能發揮作用。ERP強調生產治理要以銷定產，增加或

完善與外部的接口，進行綜合平穩和和諧，從而實現生產治理的優化。ER

P支持先進的生產模式，例如精益生產（LP）、準時生產（JIT）等，保證了生產

治理的先進水平。

（六）關于采購治理

采購費用一直是我國企業成本的要緊組成部分，我們應嚴格加以操縱。

遺憾的是在這一方面我國的企業并不是專門重視。在與供應商打交道的過

程中，專門少貨比三家。既沒有嚴格的比價系統，也沒有進行招標，采購

的隨意性專門大。而且在采購過程中有嚴峻的"貓膩"現象，主管采購的人

員有吃回扣的行為。如此采購原料的質量又怎能保證？因此在我國企業的原

料采購中，往往是價高質差，嚴峻阻礙到企業的成本治理和產品質量，真

是"賠了夫人又折兵"。實施ERP必將給我們的采購治理帶來革命。ERP的

核心思想是供應鏈治理，它強調企業與上游的供應商和下游的經銷商形成

一條供應鏈，以便在市場上贏得競爭優勢。企業與供應商成為利益共同體,

供應商必定會按期、按質、按量地供應原料，從而確保企業的生產經營活

動的高效率，也幸免了采購過程中的種種弊端。

（七）關于庫存治理

我國好多企業老是埋怨資金短缺，其重要的緣故便是產品積壓嚴峻，

庫存量太大（包括原料和產品），導致企業的資金周轉顯現困難。庫存治理的

咨詢題在于原料的采購沒有按照生產打算的需求，導致原料的積壓；生產

打算沒有按照市場的需求來制定，導致產品的積壓。總的來講是沒有理順

流程。實施ERP強調打算的重要性，要求我國的企業按需定產，按產定購,

庫存治理工作必將大大改善，實現零庫存已不是妄圖。ERP強調企業治理

的信息化，通過信息技術的手段，我們能夠動態地把握企業與市場、企業

與供應商的供求關系，從而提升企業的庫存治理水平，加快企業流淌資金

的周轉。

(A)關于成本治理

ERP系統既然名為"企業資源打算"，必定要求能夠實現對企業經營成

本的打算與操縱。隨著企業外部環境的千變萬化，以及同行業競爭的日趨

猛烈，企業在其進展過程中面臨著越來越多的挑戰。企業治理者不僅要想

方設法開拓業務渠道，擴大利潤基礎，而且還要加大內部成本核算，提升

利潤空間。即在“開源”的同時，還要注重"節流"。我國的企業大多重視“開

源"，輕視"節流"，對成本的治理遠遠不夠。盡管也有邯鋼的"模擬核算，成

本否決"成功體會，但大多數企業在成本操縱方面是令人擔憂的。因此我們

應當把目標成本治理納入考核指標體系，運用治理會計的差不多原理，以

分部門核算的方法建立起一套包括成本收錄、分攤、運算功能的會計系統，

可及時有效地反映各部門的收支情形，不僅便于領導的跟進、查究，同時

更重要的是建立和強化部門的成本約束意識和收入對比意識，從而完全改

變各部門只關懷業務開展而不注重成本和效益的狀況。成本治理的思想貫

穿于ERP打算全過程，能夠大大提升企業的成本操縱水平。

(九)關于營銷治理

ERP在營銷治理方面強調對營銷網絡的動態操縱。通過Intemet/Intrane

t技術，企業能夠實時地收集和分析營銷的業務數據，包括市場占有率、銷

售利潤、銷售成本、回款率、客戶中意度，甚至競爭對手的情形。企業高

層領導迅速把握營銷體系的資源動態，在此基礎上加以多角度科學化的分

析，從而決策企業營銷的戰略部署。此外，ERP十分強調客戶關系治理(C

RM),包括客戶定單追蹤、客戶檔案、服務合同治理、績效分析、售后服務、

服務跟蹤、來電治理以及退貨治理等，真正體現了”顧客確實是上帝”的企業

宗旨。我國企業的營銷治理大多還停留在“推銷治理”的概念上，只重視產品

的銷售，而忽視市場的推測和分析，忽視客戶的治理，忽視營銷戰略的動

態調整。通過實施ERP,我國企業能夠準確地進行營銷業務全過程的實時

操縱和治理，保證企業運營的成效和利潤。

(十)關于人力資源治理

知識經濟時代，企業間的競爭已不光是市場之爭，還有人才的爭奪。

人力資源作為企業最重要的資源，受到越來越多的重視。我國企業的人力

資源治理還有專門多不足之處。第一是人才的聘請缺乏科學的測評手段，

要緊是憑體會和感受。其次人才的選拔要緊是靠關系，而能力反倒在其次。

再則職員之間缺乏凝聚力，"窩里斗”現象嚴峻。實施ERP能夠實現我國企

業人力資源的再造與整合。ERP打算強調全面提升企業職員的素養，適應

現代治理的要求。要做到人盡其能、人盡其才，合適的人在合適的崗位上,

方可實現人力資本的最大增值。ERP打算強調因事設人，堅決杜絕人浮于

事的現象，裁減余外的不必要的人員。每一崗位的人員都有嚴格的崗位責

任制，職員必須切實地按制度辦事。同時強調團隊精神，通過協作進下不

提升企業的凝聚力和斗爭力。

一個全面的人力資源治理系統一樣包括以下幾方面：（1）人力資源政

策及戰略；（2）聘請戰略及聘請治理；（3）雇員培訓；（4）績效考核；（5）

能力開發；（6）升遷打算；（7）時刻治理；（8）知識治理。

七、企業實施ERP應注意的幾個咨詢題

（一）治理觀念的轉變。

RP系統的實施不僅僅是一個IT項目，更是一個治理項目。但大多數

企業高層治理人員并沒有意識到這一點，他們只是將ERP系統在企業的應

用作為一項技術工作處理，認為ERP系統的實施是純技術咨詢題，是技術

人員的任務，而與治理人員無關，結果在選擇系統和實施系統時步入誤區。

在選譯系統時僅由技術主管負責，缺少高層治理人員和業務主管的參與。

在實施系統時僅由技術部門負責，缺少治理人員和業務人員的主動參與。

項目負責人由技術部門的領導擔任，高層治理人員，專門是企業一把手未

能親自主持和參與系統實施。

ERP系統帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套新的治理

思想。企業在預備上ERP系統之前，應充分認識到ERP系統的實施會不可

幸免地沖擊企業原有的治理思想和治理模式、作風和適應、程序和方法，

以及責權關系和體制結構等。只有深刻明白得、消化吸取了新的治理思想

并結合企業實際情形加以運用，實現企業治理的全面變革，才能充分發揮E

RP系統帶來的效益。

許多企業想上ERP系統，但大多數企業高層治理人員并沒有意識到實

施ERP系統必須同時實現企業治理的改革。在實施ERP系統時，只是要求

系統模擬企業目前的運行狀況，僅是原治理方式的運算機化，這是導致ER

P系統應用不成功的一個重要緣故。因此，企業在實施ERP系統時，必須

同時推進治理觀念的轉變。從某種意義上來講，這是企業成功實施ERP系

統最關鍵的因素。

（二）企業必須明確自己的需求和實施重點。

從整體和戰略的高度動身，分析企業同要緊競爭對手之間的差異，找

出阻礙企業競爭力的要緊因素，弄清這些阻礙因素能否通過ERP得到解決，

企業想通過ERP系統在市場上建立什么樣的競爭優勢。

2、既要考慮企業今后長遠進展，又要分析找出近期企業最迫切需要解

決的咨詢題。而對企業能夠通過ERP系統解決的咨詢題，也應分清輕重緩

急，分時期實施，制定出總體目標和時期目標。

3、分析企業現有工作流程在哪些方面未能實現快速響應市場的需求，

同實現企業的總體目標有哪些不符，需要進行哪些方面的調整和改革。

4、在考慮ERP軟件的具體功能時，要分析企業的生產環境和生產類型，

企業的組織形式對軟件的要求，企業特點對軟件功能的專門要求。

我國企業實施ERP系統成功率不高的一個重要緣故確實是在前期沒有

明確自己的需求和實施重點，許多企業對ERP系統存在誤解，沒有建立正

確的期望值，以為ERP系統是“萬靈藥”，能夠解決企業存在的一切咨詢題，

從而在決定建立ERP系統前，沒有對本企業進行需求分析，不清晰企業治

理方面存在的咨詢題及這些咨詢題的嚴峻程度，不清晰企業如何通過ERP

系統來解決這些咨詢題及企業在治理方面想要達到的目標。

（三）ERP系統的實施必須要有治理咨詢專家的參與

ERP系統的實施不僅僅是一個IT工程，更是一個治理改造工程。既需

要熟知軟件產品開發的技術專家，也需要熟知治理理論、方法和治理實務

的治理咨詢專家。軟件并發商注重的是技術解決方案，而治理咨詢專家注

重的是管明白得決方案，只有兩者有機結合，才能推動ERP系統在企業的

成功應用。

ERP系統的實施必須要有治理咨詢專家為企業提供咨詢、指導和關心。

具體地講，企業在預備實施ERP系統之前，需要請治理咨詢專家關心企業

進行調研和需求分析，對企業進展和治理中的薄弱環節及存在的核心咨詢

題進行診斷，分析企業最需要什么樣的治理和什么樣的治理軟件，并對企

業職員進行治理意識的培訓。企業在ERP系統實施過程中，需要請治理咨

詢專家關心企業進行業務流程重新設計、組織機構調整及采納一套規范的

實施原則和方法對項目實施過程進行嚴格的組織和治理。

（四）軟件的選擇應以治理人員為主

正確選擇系統類型是系統能夠發揮足夠效用的決定性因素。企業在選

擇軟件時，應當以治理層為主，從企業戰略需求動身，將企業自身的實際

需求與軟件系統進行專門好地匹配，從而選擇適合自己的ERP系統。但由

于許多企業在觀念上只是把ERP系統當作一個IT項目，結果在軟件選擇過

程中，差不多上以技術人員為主而非以治理人員為主，往往過于注重軟件

的先進性，忽視了企業治理方面的咨詢題及軟件與企業的實際需要是否相

適合，而且在選擇軟件時，缺乏明確的整體選擇目標和實施期望，沒有對

不同治理業務需求的重要性進行先后排序，沒有較多地從各使用部門動身

考慮軟件的選擇咨詢題，在如何利用ERP系統來解決企業關鍵業務咨詢題

上所花精力較少，從而造成了最終選擇軟件的不完整配套，給系統的實施

帶來困難。

（五）實施隊伍的組織必須到位

ERP系統的實施是一項涉及治理和技術的龐大的系統工程，工作量專

門大。為確保項目順利實施.第一要在組織上加以落實，即要成立項目領

導小組（簡稱領導小組）和項目實施小組（簡稱項目小組）。

領導小組要緊負責制定打算的優先級、系統總體方案，確定企業治理

改革方案，資源的合理配置，重大咨詢題決策及政策的制定，組織和諧各

部門之間的關系并解決系統實施中顯現的項目小組不能解決的咨詢題等。

企業一把手應親自擔任領導小組組長，即所謂的“一把手工程”。只有“一

把手”親自主持、參與和指導系統實施，動員全體職員共同參加，才能克

服實施中的困難，取得成功。必須指出的是，“一把手工程”并不是“第一

把手”掛名，僅僅依靠技術人員來推動系統實施，而是要求企業最高決策

者實實在在投入到系統實施過程中。項目小組具體負責系統的實施。該小

組要緊由企業內部的治理人員，各要緊業務部門的業務骨干、技術人員以

及企業外部的專業咨詢顧咨詢組成。項目小組組長應由企業高層領導擔任,

要有足夠的權威和和諧能力，從而便于和諧各部門在EPR。項目實施中的

工作。項目組長不能虛設，他必須全力以赴地投入到ERP系統的實施工作

中去，真正負起責任抓項目實施。他的幾名關鍵助手必須脫離原有的工作,

百分之百地投入ERP項目實施。

值得注意的是，由于許多企業將ERP系統的實施視為一項技術性工作,

因而在實施隊伍的組織上存在誤區，認為這是技術部門的事，應完全由技

術部門負責。項目小組成員要緊是技術人員，缺乏有關的治理人員和業務

人員，專門是高級治理人員的參與遠遠不夠，結果造成項目的實施困難重

重，難以推動。

（六）實施ERP系統需要同時進行企業業務流程重組

ERP系統的信息實現了最小冗余和最大共享，傳統的需要幾步或幾個

部門完成的工作，在EPR中利用統一的數據庫和集成的信息系統可能一次

就能夠完成。因此，要想使ERP系統在企業成功應用，就必須對企業業務

流程進行重新設計和優化，去除冗余和無效的工作環節，從而確保企業有

一個科學、規范的業務流程和治理基礎，并在此基礎上對企業組織機構進

行相應的調整，實現扁平化治理，提升治理效率和對客戶的快速反應能力。

許多企業在實施ERP系統肘，對必須實行業務流程重組缺乏清醒的認

識，只是要求ERP系統的功能適應原有手工業務處理流程與工作方式，而

不去對原有的治理模式、治理方法、業務流程和組織機構等方面進行改造

和調整，結果造成ERP功能難以全面發揮，也使企業想通過實施ERP系統

來提升治理水平和整體素養的目的難以達到。

同時，業務流程重組必定會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的

調整、權力利益的重新分配等方面的咨詢題，而且新的治理方式對人員素

養提出了更高的要求，引起部分人的崗位危機，進而對項目實施產生抵觸

情緒。如果企業不能妥善處理這些咨詢題，將會給企業帶來不穩固因素，

這正是ERP系統實施的難處。

八、如何評判ERP實施成效

ERP系統實施完后，企業高層領導都期望明白：系統實施的結果如何？

事前制定的目標實現了沒有？在大的方面，ERP應用是否成功能夠從以下

幾個方面加以衡量：

（一）系統運行集成化

ERP應用成功在技術解決方案方面最差不多的表現。ERP系統是對企

業物流、資金流、信息流進行一體化治理的軟件系統，其核心治理思想確

實是實現對"供應鏈”的治理。軟件的應用將跨過多個部門甚至多個企業，為

了達到預期設定的應用目標，最差不多的要求是系統能夠運行起來，實現

集成化應用，建立企業決策完善的數據體系和信息共享機制。

（二）業務流程合理化

這是ERP應用成功在改善治理效率方面的表現。ERP應用成功的前提

是必須對企業實施業務流程重組，因此，ERP應用成功也即意味著企業業

務處理流程趨于合理化，并實現了ERP應用以下幾個最終目標：企業競爭

力得到了大幅度提升；企業面對市場的響應速度大大加快；客戶中意度

明顯改善。

（三）績效監控動態化

ERP的應用將為企業提供豐富的治理信息，如何用好這些信息并在企

業治理和決策過程中真正起到作用是衡量ERP應用成功的另一個標志。在

ERP系統完全投入實際運行后，企業應按照治理需要，利用ERP系統提供

的信息資源設計出一套動態監控治理績效變化的報表體系，以期即時反饋

和糾正治理中存在的咨詢題。這項工作一樣是在ERP系統實施完成后由治

理咨詢公司的專業咨詢顧咨詢關心企業設計完成。企業未能利用ERP系統

提供的信息資源建立起自己的績效監控系統，將意味著ERP系統應用沒有

完全成功。

（四）治理改善連續化

隨著ERP系統的應用和企業業務流程的合理化，企業治理水平將會明

顯提升。為了衡量企業治理水平的改善程度，能夠依據治理咨詢公司提供

的企業治理評判指標體系對企業治理水平進行綜合評判。評判過程本身并

不是目的，為企業建立一個今后能夠持續進行自我評判和治理持續改善的

機制才是真正目的。這也是ERP應用成功的一個經常不被人們重視的標志。

另外，關于企業來講，以上的目標的達到并不是要么。分，要么100

分的境況，而是某個中間狀況。鑒于此種情形，企業領導總期望有一個量

化的標準，以判定那個項目實施的好壞程度。

因此，對成功的講法，ERP軟件供應商、客戶、咨詢機構、媒體報導

的講法是不一致的，針對面也不同，各有各的講法。作為ERP軟件供應商，

他們認為的他們的客戶多數是成功的；作為客戶，他們有苦難言，不明白

自己企業的ERP實施到底是成功依舊失敗，講成功也不是，講失敗也不是，

因為多數企業的ERP軟件功能依舊使用了，但成效不行評估，也不象原先

期望的那么高。作為咨詢機構，他們認為企業通過了他們的重組，ERP也

是較為成功的；然而，作為傳媒的統計與報導卻不是那么樂觀，我們能夠

從傳媒報導看到-ERP的成功率專門低，失敗率達80%以上，甚至更悲觀的

講法是ERP的成功率幾乎為零；也經常有報導講，由于ERP是一項龐大而

又復雜的系統工程，要耗費大量的資金和人力，實施周期長，見效慢，甚

至因企業流程的改變而威逼到企業的生命。

因此我認為第一有必要給成功下好明確的定義，使企業在選擇ERP和

實施ERP時做到心中有底，否則專門難介定ERP項目的成功與失敗。Oliv

er.Wight是國際權威的企業資源打算評審機構，他的"成功"定義是將ERP

的應用水平按A、B、C、D四級劃分，A級是優秀的。A、B、C、D級大

致定義為，全公司上下有效地運用打算和操縱過程并在客戶服務、產品制

造、庫存操縱、財務及成本治理方面取得明顯的進步為A級；高層治理支

持這些過程，但僅限于中層治理者使用，并因此獲得一定成效為B級；打

算與操縱系統要緊作為進行訂購和庫存治理更好的工具為C級；打算與操

縱系統所提供的數據不準，而且用戶也不明白得其用途，系統對經營運作

沒關心為D級。

企業在ERP實施過程中必須加緊進行治理創新、技術創新、制度創新。

九、ERP運用的前景

（一）ERP將成為新世紀中國企業治理的基石

二十年的改革開放，讓世界各地的企業來到中國，讓中國的企業看到

了世界，也讓中國老百姓看到了什么是