人力資源規(guī)劃方案一

公司人力資源部成立已5年有余，在這兩年里，人力資源團隊得到了長足的

進步與提高，同時也見證了企業(yè)的成長與同事的提高，這與公司領導的指導與關

懷是分不開的。人力資源部將繼續(xù)在公司大環(huán)境的要求下進一步將人力資源工作

落實到位，成為企業(yè)忠實的戰(zhàn)略伙伴，藉此，未來我們企業(yè)人力資源發(fā)展的方向

是基于勝任力的人力資源管理體系。與目標管理相結合的績效管理體系。人力資

源工作要做到做到人力資源管理的三化：規(guī)范化、標準化與職業(yè)化。我們將一向

朝著目標前進！

在10年即將結束，20—年即將到來之際，人力資源部將對20—年整體

工作作出規(guī)劃，我們企業(yè)目前人力資源現(xiàn)狀是：團隊向心力能夠貼合企業(yè)發(fā)展階

段的需要，團隊基本穩(wěn)定，人員流動率不高，團隊能夠完成基本協(xié)作，具備基礎

的專業(yè)要求，但整體員工學歷偏低，核心員工整體素質與企業(yè)發(fā)展步伐不匹配,

沒有構成健康的人力資源梯隊基于此，20—年整體工作應從以下方面著手：

一、人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是個很大的概念，20—年也提出了這個工作，但是并沒能落

實到位，一方面因為自身的技術并不達標，另一方面企業(yè)人員素質也不能到達能

夠參與規(guī)劃的程度。20—年要繼續(xù)這一工作并將其切實建立起來。主要有以下

工作：

1）在企業(yè)戰(zhàn)略指導下調整制作人力資源架構圖。20—年12月份完成。

2）對現(xiàn)有核心員工進行整體素質測評，確定員工的整體素質狀況，配合崗

位素質模型確定其待成長的方面。20—年3月份完成。

3）對現(xiàn)有核心員工的成本等做出評估并進一步做出20年整體規(guī)劃圖。

4）實施具體規(guī)劃。

20—年的規(guī)劃困難在20—年仍然存在，所以引進先進的測評系統(tǒng)變得

極為重要。測評系統(tǒng)并不能作為唯一的參考，但是測評系統(tǒng)能夠在很大程度上對

于現(xiàn)代管理者所缺的素質做出指導，在很大程度上給人力資源規(guī)劃帶給參考。

二、招聘選拔

招聘選拔是人力資源工作中十分重要且困難的一個環(huán)節(jié)，由于這個模塊中包

含了很多的不確定性，所以不少企業(yè)在招聘選拔這一模塊的實時操作中都不能取

得顯著的效果。

已經(jīng)用于實施的技術及工具：

1、測評軟件，為招聘人員的素質評估帶給了基礎依據(jù)，但是由于測評工具

落后而且模塊甚少分析過于簡單，對招聘的參考好處不大。

2、結構化面試：20—年已經(jīng)開始操作結構化面試的題目設計且在日常招

聘中已經(jīng)注意面試分模塊進行考察但對不同崗位員工的需求素質類型還不

夠明晰。素質模型的建立需要基于各個部門的支持，各崗位所需求的素質是

不相同的，在建立素質模型時，各個部門的負責人及各崗位的核心員工起最

重要的作用。

3、招聘風險防范：應用了“取證”但操作并不規(guī)范，因此本部門專門基于

此做了一次專業(yè)考試，加強了“取證”環(huán)節(jié)操作的科學性和專業(yè)性。

4、校園宣講：20—年實施了一次，但宣講是由董事長進行的，由于不是

專場招聘宣講所以招聘效果并不樂觀。20—年正式啟動校園招聘，補充公司新

鮮血液，并為部分崗位帶給梯隊人選。

5、招聘的團隊性：歷年來的招聘都是首次面試由人力資源部人員進行的，

此刻仍然如此，這樣做的缺點是技術性不能完全保障、浪費招聘時間、耽誤招聘

進度，因為人員到位的及時性是考核招聘專員潛力的重要項目。

6、各部門招聘的計劃性：現(xiàn)行狀況為招聘計劃隨報隨招，招聘人員沒有具

體的規(guī)定期限，全年計劃性不強。導致招聘專員一天到晚的忙碌但不見成效。

總體現(xiàn)狀為：已經(jīng)建立了招聘模塊的架構，且搭建了招聘網(wǎng)絡，構成了自己

的招聘來源，招聘渠道擴充較為完善；招聘技術引進不夠強大，不足以支撐公司

長期長遠及法制化發(fā)展需求；招聘工作已經(jīng)落實到細節(jié)但是關鍵性工作操作的技

術性還不夠強，雖已經(jīng)學習到位但還未用于實施；招聘負責人同時兼職培訓工作

繁雜導致招聘負責人自身招聘模塊的素質提升比較緩慢，招聘選拔做了超多工作

但與科學化還有一段距離，招聘選拔的步驟齊備但操作方式還有待改善。鑒于此,

20年招聘工作的重點革新為：

1、全面實施結構化面試，提高招聘選拔專業(yè)度，專業(yè)度直接反應企業(yè)的正

規(guī)化程度，也直接影響招聘效果和企業(yè)美譽度，所以在20—年，人力資

源要成為公司宣傳的另一個強有力的窗口，為樹立良好公司形象作出貢獻。

2、增加招聘專員，培養(yǎng)人力資源部第二梯隊。

3、提升素質模型建設力度，廣泛引起重視，在20—年上半年全面建立完

畢各部門主要崗位素質模型，為招聘選拔堅實基礎。

4、引入新的測評軟件，加強新員工入職測評力度，全面配合結構化面試工

作，提升招聘選拔工作整體科學性及專業(yè)度。

5、在各部門均培訓一至二位招聘人員，參與人力資源日常面試工作，加強

招聘的合作性，提高招聘效率。

6、提高招聘計劃的規(guī)劃性：導致這方面欠缺的有兩個原因，一是公司的戰(zhàn)

略指標在各部門負責人內心并未扎根，各部門負責人沒有強烈的人員與戰(zhàn)略

掛鉤的思想意識，二是各部門負責人對人員與工作的匹配度了解不夠深入，

或者說并不是很懂得對自己本部門人員該如何分工更能提高效率、提高員工

滿意度，所以在明年人力資源部要安排一場針對各部門負責人的專門培訓，

主要適用于提高各部門負責人戰(zhàn)略分解潛力。至于第二點，由于人力資源部

在20—年就完善了職位說明書體系，對各部門負責人的整體工作會有更

多的指導好處，也對人員的招聘數(shù)量和梯隊組成有更多的幫忙。

7、其他專業(yè)性工作的加強：重視并把“取證”工作落實到位。由于公司及

行業(yè)的特殊性，要求人力資源部對員工的背景把握要比較到位，一方面我們

要做到專業(yè)的“取證”，另一方面，在做到“取證”到位的基礎上還要做到，

復合取證，了解到員工更加豐富的個人信息并作為檔案處理。

啟動校園宣講，加強校園招聘，儲備優(yōu)秀應屆畢業(yè)生。

擴展招聘方式，能夠思考專項招聘，例如品管類技術類人員直接去學校簽約

合作、優(yōu)秀的保安人員可直接跟軍隊聯(lián)系招聘退伍軍人（在思考會否給企業(yè)帶來

企業(yè)風險的基礎上）等等

三、培訓與開發(fā)

培訓工作的目的一方面在于提升內部員工素質，增強整體團隊實力，另一方

面在于培養(yǎng)梯隊提高公司抗風險潛力?；谶@兩塊目的及公司目前人力資源現(xiàn)狀,

培訓的方向就應是提升現(xiàn)有核心人員綜合素質，明晰培訓階梯，合理規(guī)劃培訓成

本費用，加強培訓評估及訓后效果跟蹤

經(jīng)過20—年的運轉，培訓已經(jīng)實現(xiàn)了階梯明確、成本費用有據(jù)可依、培

訓有評估，估后有跟蹤。20—年在修訂培訓制度時更多的注重了不同職位層級

的職員就應理解不同的培訓資料，以便于個人階段化的需求和階段性的提升。所

以20—年擬定的培訓制度上有清晰的階段性培訓項目。區(qū)分了新晉升主管和

中高階主管各自不同的需求，在成本費用控制上，人力資源部全面接管了培訓I,

原先培訓了扣款有障礙，全年培訓費用使用狀況不清晰的狀況得到了改善。訓I后

評估的問題在20—年也得到了落實，08年及以前的評估僅限于制度或者口號

上，從20—年開始，外訓后均有總結，內訓后均有考試，提高了培訓效果，

目前還有待加強的是培訓后的知識在實踐中的運用管理。

結合公司整體現(xiàn)狀及人力資源部現(xiàn)有人員狀況，20—年整體培訓分幾個方

向走：

1、培訓體系化運作，建立基于勝任力的培訓體系。

2、建立內部培訓師體制。

3、培訓評估到位，跟蹤及時。

4、培訓階梯化。

首先談培訓體系化運作。培訓管理體系和績效管理體系一樣，是全員參與式

的，與績效管理的考核并不是績效管理的全部而只是一個點一樣，培訓的安排、

實施、評估都僅僅只是培訓體系的點而已，從勝任力模型的建立、培訓體系的設

計、培訓過程中的管控與把握到培訓后的跟蹤與落實使用等一系列的行為組成培

訓管理體系。

提到培訓體系化運作，首先得提到勝任力模型的建立，也就是素質模型的建

立，因為在招聘選拔模塊談到過，那里不再細談。

根據(jù)勝任力模型，每個崗位對素質要求是不同的，這樣就構成了不同的崗位

相對應的培訓資料，根據(jù)相對應的培訓資料結合該崗位現(xiàn)有人員的素質現(xiàn)狀針對

薄弱環(huán)節(jié)進行培訓，并與受訓人及受訓人的領導達成培養(yǎng)意向，人力資源部根據(jù)

受訓人理解培訓狀況及訓后狀況與其領導對接，對接狀況計入績效考核。這樣一

來，培訓就真正實現(xiàn)了管理而不僅僅僅是培訓而已。

根據(jù)整體狀況，預計明年下半年自7月份開始可實施全面培訓管理。

其次建立內部培訓師體制。從20—年起在領導的倡議下人力資源部一向

在關注內部培訓師的培養(yǎng)及發(fā)掘，包括建立企業(yè)文化小組，參與市場體系演講等

都對內部培訓師的發(fā)掘有所幫忙。企業(yè)的培訓外部只是一部分力量，充分發(fā)掘內

部資源，利用內部專業(yè)優(yōu)勢提升內部戰(zhàn)斗力才是明智之舉。建立內部培訓師體制

預計按如下步驟進行：

1）落實內部培訓師需要參與哪些模塊的培訓，及目前能夠由內部培訓師講

授的課程是哪些。

2）完善內部培訓師制度，現(xiàn)有的培訓制度上有提到關于內部培訓如何獎勵

的問題，但激勵作用并不明顯，其次內部培訓師并未專業(yè)化運作，沒有相應

的詳細考核制度。如果建立內部培訓師體制，就務必先完善制度。這項工作

預計3月份完成。

3）全公司范圍內通告招聘內部培訓師。預計4月份完成。</pXp>4）

長期培養(yǎng)并培訓內部培訓師，給其良好的成長氛圍和成長協(xié)助。

4）對內部培訓師的進行單項和多項考核及年度考核、選優(yōu)、表彰。

6）預計20—年可實現(xiàn)內部培訓師聘任制。

再次談培訓評估到位，跟蹤及時。前面談到培訓管理體系與考核管理體系一

樣是全面管理、全員參與的，所以培訓評估不是僅僅由人力資源部門進行，更多

的是由各部門進行并長期監(jiān)督。那么，如何實現(xiàn)培訓的良好互動就成為亟待解決

的問題。

為解決培訓管理中人力資源與其他部門的互動問題。人力資源部將于

20—年出臺培訓評估管理體系制度，在這一體系中，將明確人力資源部及各部

門負責人、各層管理者在培訓管理中所應扮演的主角，各應負責哪些工作，明確

管理者如何提高下屬員工的工作潛力，并明確管理者應在提高其下屬工作潛力過

程中做出哪些具體工作及如何考核。在明年的整體培訓管理工作中，良性的培訓

管理將會直接影響公司的整體運營，所以，培訓管理所發(fā)揮的作用將日益明顯。

而培訓工作也將更加繁重，為此，思考到目前李振勇在培訓方面有較強的優(yōu)勢，

故能夠思考由其專項負責培訓管理。如此一來招聘及部分福利就需增加人手一名。

為節(jié)約人員費用，降低公司風險，人力資源部提出一年開始引進人力資源管理軟

件，降低現(xiàn)有人員工作量，節(jié)省時間和資源。此項工作20—年12月份了解到

位，20年1月份全面實施。

最后關于培訓階梯化，培訓階梯化其實是基于勝任力的培訓體系的資料，單

獨作為一項拿出來規(guī)劃是由于培訓階梯化十分重要而且管理有必須的難度。基于

這些客觀原因，培訓階梯化將被作為培訓費用規(guī)劃的資料進行規(guī)劃。具體如下：

20—年培訓費用分配做出調整，從原先的費用全部做一個預算調整為做兩

塊預算，一塊是作為固定預算，即人力資源部可控預算，費用金額為30萬元。

此項費用分配至三塊管理：內訓、卡訓、大內訓I。這項費用不包括兩個市場體系

自行制定的培訓費用。具體規(guī)劃為：內訓具體有各部門專業(yè)培訓、內部講師培訓

和光盤書籍費用合計5萬元，卡訓為購買聽課卡，預計購買的有清華大學學習班

課程卡、金蘭盟學習卡、聚成學習卡，預計費用為15萬元。大內訓預計做兩次，

費用為10萬元。人力資源部將于20—年12月份將明年整體課程安排分發(fā)到

各部門，解決培訓安排凌亂、費用分配被質疑不斷的狀況。

課程安排的原則是：主管級每年不少于1—2次外訓，部長級不少于5次外

訓每年。內訓不限次，根據(jù)需要及整體安排進行。＜/p＞四、薪酬福利我們的

薪資體系在運行了兩年以后，透過調查發(fā)現(xiàn)，運行還是比較滿意的，大部分，運

行狀況也比較平穩(wěn)。說明在薪資體系設計上并沒有太大的漏洞。20—年推薦改

善的部分有：

(-)現(xiàn)今的薪酬體系組成為：固定工資+考核工資+工齡工資+津貼+社保+

股份+其他，除未曾思考學歷工資外，我們公司的薪酬體系與現(xiàn)代企業(yè)的薪

酬構成能夠相銜接，具備必須程度的競爭力。

此刻的薪酬體系設計中的缺點主要存在于工齡工資的設置上，一般來說，工

齡工資的概念是從個人開始參加工作算工齡的，嚴格好處上來說我們目前的工齡

工資不貼合國家關于工齡工資的規(guī)定，所以在20—年，為避免風險和麻煩，

推薦將工齡工資的稱謂改為“貢獻年份工資”，這樣就避免了與國家相關規(guī)定的

沖突。而且也能夠體現(xiàn)出公司的薪酬優(yōu)勢。

(二)關于20—年度員工滿意度調查數(shù)據(jù)凸顯出來的問題探討。從下圖

來看，員工在薪酬水平的滿意度上來說，總部選b項的占35.9%,選c項的

占41%,而加上生產(chǎn)體系的員工后，滿意度就變成了，選b項的占28.75%,

選C項的占54.4虬數(shù)據(jù)顯示財務部、物業(yè)部、市場部及生產(chǎn)系統(tǒng)員工滿意

度偏低。在公平性一欄，財務部、物業(yè)部、市場部及—團隊對薪資的公平

性調查結果偏低。

導致這一現(xiàn)狀的原因有：

1）財務部對公司整體工資都能夠看到，而且有機會傳播，故其滿意度容易

偏低；

2）薪資比較對象差異，橫向比較與豎向比較、對外比較及對內比較產(chǎn)生的

結果是不同的；

3）非核心部門和崗位的工資有個別不占優(yōu)勢是正?，F(xiàn)象，但對當事人來說

卻不容易理解。

透過以上分析能夠看出，實際上我們的薪酬水平基本能夠契合公司員工期望

值，出現(xiàn)個案的狀況并不會影響大局。

從外部分析,—市的平均工資水平因為國家統(tǒng)計的特殊原因并沒有多少值

得參考的價值。但就個人了解，我們公司的各層級工資在與外企、壟斷性企業(yè)競

爭時不具備競爭力，在與國企競爭時福利不存在競爭力，薪資在與同規(guī)模私營企

業(yè)競爭時略具競爭力，但福利不具備競爭力，薪資與同行業(yè)相比比較有競爭力。

這在必須程度上也決定了我們的人才引進戰(zhàn)略不能以優(yōu)秀的、出類拔萃的人員為

主，而就應更加關注哪些適合我們的，可能并不是很優(yōu)秀的，但在一個崗位的需

求上能夠得到70分評分的人，甚至是那些僅僅具有潛力的人。這些人能夠陪伴

企業(yè)成長，會有更好的忠誠度，隨著企業(yè)的壯大，這些人也終將成為企業(yè)的中流

砥柱。所以在20—年的人才戰(zhàn)略上，我們更偏重的不是招聘高端的人才，而

就應是招聘具有潛力的，可挖掘潛能的，具有良好的職業(yè)素養(yǎng)的人，以構成企業(yè)

的第一、第二甚至第三梯隊。

所以在20—年的薪酬策略上，推薦公司更加注重福利的提升，在公司力

所能及的基礎上提升核心員工的福利水平。例如，股份范圍擴大到主管級，因為

主管級以上員工、技術員工目前仍然是我們企業(yè)的核心員工，這些人對公司的忠

誠度如何，其向心力如何直接影響到公司的長期發(fā)展。而在未來的人員梯隊的構

成上，部分優(yōu)秀的具有管理潛質的主管也將作為中層管理者的第一或者第二梯隊

進行人才儲備。

福利水平的提高勢必提高公司的薪酬水平從而影響公司的成本，怎樣才能夠

做到既不影響成本又能夠增加福利呢？從20—年開始，人力資源在做工資宣

傳時將會把福利增加到工資的范圍內，也就是說，福利是工資的一部分，而不再

作為單獨的項目跟員工談籌碼。

四、績效管理

績效管理體系包括8個模塊，也是八個步驟，實施前準備、戰(zhàn)略規(guī)劃、部門

計劃預算、績效計劃、績效控制、績效考核、績效溝通、考核結果運用，這期間

的每一個步驟都包含了豐富的工作資料。而對于績效管理來說，每一年的工作企

業(yè)都要重復走完這八個步驟，才可能稱得上績效管理，我們目前的工作涉及到了

每一個模塊，也在每一個模塊都做了應用，人力資源部在總經(jīng)理的領導下在績效

管理工作上也逐步上了軌道，目前我們的主要工作是將績效管理工作進一步落實

到細節(jié)，將績效考核結果的運用豐富化，使績效管理真正的對企業(yè)運營起到輔助

作用，對企業(yè)的戰(zhàn)略帶給豐富的可靠的參考。出于這些方面的思考，20—年的

主要工作就應從以下幾方面來著手：

1、繼續(xù)加強績效控制。績效控制的工作此刻主要有績效考核分數(shù)記載存檔，

了解績效考核結果。而在績效控制上人力資源部所能發(fā)揮的作用并不多?？冃Э?/p>

制工作主要集中在各考核人，人力資源部的作用主要是確定績效考核工作確實有

在公平公正的進行而且對業(yè)績提升有幫忙。20—年，為了實現(xiàn)績效考核切實到

位，人力資源部將加強對考核過程的跟蹤和交流，教會并監(jiān)督各考核人對考核的

實施，預防考核流于形式。

2、績效考核工具改善，現(xiàn)行的績效考核主要是在目標管理思想指導下的kpi

考核，這樣的考核方式比較適合目前企業(yè)的需要，由于公司現(xiàn)行的整體人員素質

狀況，月度考核能夠促使各級被考核人努力提高業(yè)務技能，提高自身素質，但一

旦企業(yè)發(fā)展更加壯大，企業(yè)人員素質得到進一步提高，目前的績效考核方法就不

再能滿足企業(yè)的需要。20—年將提出分層考核的觀念，但不必須實施。基層管

理者及員工使用目標管理思想指導下的績效考核的方法，而中高層管理者使用目

標管理思想指導下的kpi考核，在目前的中高層考核的基礎上，將這一考核方式

進行改善，kpi指標中增加kri指標，也就是品格指標；考核周期由月度考核改

為季度考核、半年度考核甚至年度考核。而在中高層管理者的考核上業(yè)績不作為

唯一考核標準，而是作為主要考核標準中的一種來考核，kri指標將作為考核標

準中的主要標準之一參與考評核。而考核結果將直接運用于人力資源規(guī)劃。具體

為：

明年再實施一年的月度績效考核，但中高層管理者增加kri指標季度考核,

該項考核明年暫時不計入工資，但其考核結果會作為人力資源規(guī)劃的參考資料參

與20—年工作規(guī)劃及長期規(guī)劃。

實施kri考核的想法主要基于現(xiàn)有中高層員工整體品格需要得到進一步提

升，而kri的引入能夠促使大家注意在工作當中的職業(yè)化表現(xiàn)及自身良好品格的

培養(yǎng)。

4、繼續(xù)加強考核溝通?？冃贤üぷ髟诮衲晗掳肽昕偨?jīng)理的督促下得到了

長足的改善，20—年人力資源部將繼續(xù)堅持績效溝通到位、細致的理念并

落實到位。

五、員工關系

員工關系主要包括：

1）建立企業(yè)與員工良好的溝通渠道

2）開展員工活動，促進企業(yè)文化宣傳工作

3）管理企業(yè)員工勞動合同、人事檔案等資料

4）處理企業(yè)員工勞動矛盾、爭議和糾紛

5）落實企業(yè)各項人力資源政策

由于目前開展員工活動已成立專門的企業(yè)文化小組負責，故人力資源部暫不

在此做規(guī)劃。20—年員工關系方面人力資源部主要做的工作有：協(xié)助各部門處

理員工離職遺留問題；加強檔案完善及細節(jié)工作預防離職遺留問題發(fā)生；做員工

的知心人，主動找各部門員工單獨溝通；協(xié)助宣傳企業(yè)文化;處理員工社保問題。

20—年人力資源部將繼續(xù)在建立企業(yè)與員工良好溝通渠道上作出以下努

力：

1）定時、不定時溝通交流，創(chuàng)造機會與新老員工進行正式與非正式交流，

做好老板的參謀，掌握員工信息、動向，為企業(yè)決策帶給參考。

2）建立知心話保密渠道并與20年3月份開始實施。

3）增加詳細專業(yè)的背景調查資料并入新員工檔案。從20—年1月份開始