陜西太浩科技發展有限公司流程體系文件（第一部分）基本管理規程目錄TOC\o"1-4"\h\z\u基本管理規程 4（一）房地產項目開發主流程 5流程名稱：房地產開發業務主流程 5（二）公司戰略管理辦法 8流程名稱：公司戰略管理流程 12（三）品牌管理辦法 14流程名稱：品牌管理流程 20（四）項目運營管理辦法 22流程名稱：項目運營管理流程 27項目運營管理目的偏差因素分析與糾正、防止措施表 29（五）經營風險預警與控制管理規程 30流程名稱：項目經營風險預警與控制管理流程 35（六）管理評審規程 36流程名稱：管理評審流程 40管理評審實行計劃 42管理評審會議登記表 43管理評審報告 45管理評審改善措施驗證單 47管理體系文獻修改建議表 48

基本管理規程1、基本管理規程是公司管理的經營層面的基本制度。加強公司基本管理有助于相關工作的規范化、標準化，有助于提高員工的積極性和發明性，有助于公司經營計劃和質量目的的實行。2、本部分內容涉及項目開發主流程、戰略管理、品牌管理、項目組織管理、項目運營管理、經營風險預警與控制、管理評審等相關制度和規程。3、公司遵循的基本管理理念是：防止為主，連續發展。4、公司各部門嚴格執行基本管理規章制度，并提出改善意見和建議。5、本手冊為公司受控文獻，由董事長批準頒布執行。手冊管理的所有相關事宜由綜合管理部統一負責，未經董事長、總經理批準，任何人不得將手冊提供應公司以外人員。手冊持有者調離工作崗位時，應將手冊交還綜合管理部，辦理核收登記。手冊持有者：(1) 董事長(2) 總經理(3) 副總經理、總工(4) 各職能部門經理(5) 檔案管理員（存檔）

（一）房地產項目開發主流程流程名稱：房地產開發業務主流程流程編號：LC-01（二）公司戰略管理辦法總則為了實現公司健康、連續的發展，增強公司核心競爭力，保證公司戰略的有效實行，促進戰略目的的實現，制定本辦法。戰略管理重要是制定戰略規劃，并將戰略目的層層分解，進行戰略實行規劃、戰略執行管理與監測、評價與調整的過程。合用范圍：本管理辦法合用于公司戰略管理。職責分工公司董事會擬定公司戰略發展目的；審批公司戰略發展規劃；審批公司戰略實行評價報告。在公司董事會領導下，公司總經理辦公會負責審核公司戰略發展目的、公司發展規劃的組織實行、戰略的執行管理與監測、審核公司戰略評估報告。各部門負責戰略的具體推動工作，其中：綜合管理部負責公司戰略管理的組織策劃工作，及組織戰略的研究、籌劃、實行與評價工作；預采部、工程部負責公司業務發展戰略研究、籌劃和實行管理工作；營銷部負責公司產品品牌戰略的研究、籌劃、實行管理工作；財務部負責公司資本戰略的研究、籌劃和實行管理工作；戰略實行管理細則擬定公司戰略目的由綜合管理部組織各部門進行內外部環境分析，經總經理辦公會審核后提交公司董事會審議，其重要內容涉及但不限于：國際、國內政治經濟環境分析產業環境分析（市場特性、競爭態勢、政策導向等）區域環境分析同行業典型公司發展分析與競爭對手分析自身狀況分析（特點、現狀、資源、能力、價值觀、心態、機制等）公司董事會結合當前的房地產市場的形勢和趨勢分析和公司擬定的遠景目的，提出公司戰略發展目的。戰略實行規劃戰略目的分解公司戰略發展目的經董事會批準后，綜合管理部負責戰略實行規劃的組織策劃工作。為保證公司戰略發展目的的實現，將公司發展戰略規劃分為各分項戰略。如：業務戰略、資本戰略、品牌戰略、組織戰略；按工作職責由各部門負責分項戰略的研究，綜合管理部負責戰略的整合與評價；公司戰略發展規劃，即各分項戰略研究成果，應經公司董事會審批，公司總經理辦公會負責組織實行，各部門負責具體推動和實行工作，按公司戰略發展目的和規劃，綜合管理部組織各部門規劃3-5年度公司中長期經營目的，包含在開發項目、擬獲取項目的經營開發目的規劃等。公司中長期經營目的經公司董事會審批后，由總經理辦公會組織實行，將中長期經營目的分解為公司年度綜合計劃指標。公司采用“平衡計分卡”方法將戰略目的分解為年度經營指標，并進一步分解成某一方面的具體目的和具體任務，同時在時間上把長期目的分解成階段性的具體目的和具體任務。戰略目的的分解應自上而下，逐層分解，形成各部門、各項目的子目的，直至基層目的。建立戰略管理執行監測系統，有助于保障公司戰略目的的實現。公司戰略執行管理與監測，應建立完善的目的體系，通過公司全面預算體系和綜合計劃指標等方式，實現執行的有效性、分析與監測的動態性，達成促進公司資源整合、優化公司價值鏈的目的，詳見公司《全面預算管理制度》、《績效考核管理制度》、《計劃管理辦法》。采用公司全面預算體系和綜合計劃指標等方式的目的是貫徹戰略規劃，它在執行系統中起到一個驅動的作用。根據公司人力資源管理制度明確公司所需的關鍵崗位；設定關鍵崗位工作職務權限，明確部門崗位設立，明確各個崗位的考核指標，通過制度化明確雙方的責任和義務。監測系統的目的是要做到以科學方法管理公司，做到事前管理。執行結果的考核與薪酬掛鉤詳見《績效考核管理制度》。戰略評價與調整：(一)戰略的評價程序每年年度預算執行分析完畢后，綜合管理部負責公司戰略實行評價的組織策劃工作，組織各職能部門完畢公司戰略實行評價報告。公司總經理工作會議對公司戰略實行評價報告進行審核，并進行調整、修訂后，提交公司董事會審議。公司董事會對公司戰略的整體評價進行審議，并將其作為公司戰略目的調整的參考，和公司下一年度綜合計劃指標的審議依據。(二)戰略的評價標準：戰略要有目的的一致性，公司的戰略必須能保證公司戰略目的的實現。檢查戰略體系的系統性、目的體系的有效性，各單項戰略和目的體系、公司綜合計劃要互相匹配。戰略要有環境的適應性，公司所選的戰略必須和外部環境及其發展趨勢相適應。戰略資源的配套性，與公司內外資源相協調，要有助于整合公司內外部資源。附則本辦法由公司綜合管理部負責解釋。本辦法自頒布之日起施行。第十三條相關流程LC－02：公司戰略管理流程

流程名稱：公司戰略管理流程流程編號：LC-02公司戰略管理流程說明序號流程說明輸入輸出1董事會根據公司的戰略規劃，提出公司的戰略規劃制定規定董事會決議戰略規劃規定（書面）2總經理辦公會擬定戰略規劃制定規定，并決定是否要聘請專業機構戰略規劃規定（書面）會議決議3如不需要聘請專業機構，則由綜合管理部進行相關的戰略分析和研究，形成《戰略規劃報告》（草案）；如需聘請專業機構，則由專業機構進行上述工作，綜合管理部組織其他相關部門提供相關的數據和信息，并參與制定戰略分析所需的各類數據，信息，資料公司戰略規劃報告（草案）4《戰略規劃報告》（草案）歷經總經理辦公會審核、董事會審批后執行公司戰略規劃報告（草案）公司戰略規劃報告（定稿）5根據審批通過的戰略規劃，總經理辦公會組織制定規劃期第一個年度的經營計劃公司戰略規劃報告（定稿）年度經營計劃6董事會根據市場和公司實際，提出戰略調整規定，或經營管理層認為需要調整計劃的，提出計劃調整申請；公司年度經營計劃計劃調整建議7綜合管理部平衡各方計劃調整規定，提出計劃調整建議方案，報總經理辦公會審批計劃調整建議8不涉及公司重大目的調整的，由總經理辦公會批準調整申請，并調整計劃計劃調整建議9涉及公司重大年度計劃、目的調整的，由總經理辦公會審核后報董事會批準計劃調整建議計劃調整方案10計劃執行單位進行年末工作總結，綜合管理部進行部門績效考核和年度戰略執行評估各部門工作計劃各部門績效考核結果年度戰略執行評估11流程結束

（三）品牌管理辦法第一章總則第一條為實現公司的戰略規劃，保證品牌建設的進行，提高公司的市場綜合競爭能力，樹立良好的市場形象，增強產品的附加值，結合公司的實際情況，制定本管理辦法。第二條名詞解釋：（一）品牌是一種公眾認知的產品和服務的標準，建立相應的品牌辨認系統，旨在使公司的產品和服務同其他公司的產品或服務區分開來。從更深層次上說，品牌是一種可以使公司獲得巨大價值增值的無形資產，它可認為公司的產品或者服務發明一種“溢價”，它的實質是承諾、保證和契約，與消費者建立的長遠的關系。品牌不僅是外在的形象，而是在完善各級管理，形成優秀的品牌公司，充足體現在外在形象、內部管理、人文氣息、順應市場的優質產品、客戶服務等等。對于房地產公司品牌是建立在樓盤品質基礎上，發掘提高樓盤的品格、品味，建立樓盤的知名度、美譽度，發明樓盤的附加值和無形資產。（二）公司品牌分為公司品牌和項目品牌。對公司而言，公司品牌只有一個，即“太浩地產”，項目品牌則可以擁有許多。公司品牌是主品牌，統領所有的項目品牌；項目品牌是副品牌，充足共享公司品牌所具有的無形資源知名度、美譽度、顧客忠誠度。同時，公司品牌也依托項目品牌不斷地豐富、發展和完善。第三條品牌管理的基本原則（一）與公司的品牌戰略相匹配，促進公司品牌戰略目的的實現；（二）實現公司品牌的系統化、多元化建設。第四條公司品牌建設模式：（一）以公司品牌為主品牌，系統建立其項目子品牌。（二）借助項目品牌鑄造公司品牌，公司品牌是以項目為載體表現的。第五條合用范圍：本管理辦法合用于公司品牌和項目品牌的管理。第二章品牌管理職責分工第六條公司董事會、總經理辦公會負責審批公司品牌建設戰略規劃。營銷部負責公司品牌、產品品牌建設全過程的監督管理。第七條總經理辦公會（一）組織評審品牌發展戰略、品牌管理制度、品牌推廣方案并監督實行；（二）負責協調解決客戶投訴及其他品牌危機事件；（三）組織品牌審查和品牌資產評估。第八條營銷部（一）提出品牌建設階段性目的，制定品牌培訓計劃并組織實行；（二）公司品牌辨認系統（CIS）的委托設計及其后續導入等管理工作；（三）編制公司各類宣傳品，組織大型慶典活動、文化活動、公益活動等，實行展覽、發布等品牌活動，對重大品牌活動進行監控和管理；（四）負責產品品牌策劃工作及市場推廣管理工作；（五）監督和規范各項目銷售部門品牌建設和管理情況；（六）對銷售人員進行全方位的品牌培訓。第九條其他部門（一）貫徹執行公司品牌戰略；（二）在市場研究、產品設計、工程管理、客戶服務、物業管理等各環節為公司品牌、產品品牌的建設提供支持，涉及但不限于：產品線建設、產品售后服務體系建設、客戶交流平臺建設、品牌建設經費管理及品牌商標、專利產品保護等相關內容。第三章品牌管理實行細則第十條品牌戰略目的（一）通過系統的市場分析對公司品牌目的定位提供依據。1.市場分析營銷部負責組織各部門進行品牌定位的市場分析工作。分析內容涉及但不限于：（1）房地產市場研究，涉及政策信息、主流開發商品牌建設情況等；（2）公司戰略目的、業務發展戰略、資本戰略等；2.公司品牌目的定位應涉及以下方面：（1）客戶戰略目的；（2）產品戰略目的；（3）價格戰略目的；（4）服務戰略目的。（二）公司品牌建設目的和文化內涵1.公司的品牌目的必須符合公司整體的戰略發展規定；2.公司品牌目的涉及最高目的和近期、中期、遠期目的；3.公司品牌應反映自身品牌特色的文化內涵。（三）擬定公司品牌目的在市場分析的基礎上，公司品牌目的由營銷部提出，綜合管理部、財務部等會簽并提出意見建議，修正后報總經理辦公會審批。第十一條品牌建設方案（一）營銷部、綜合管理部、財務部等應結合公司品牌目的，進行公司產品品牌戰略的研究，參與子品牌方案的制定，提出相關子品牌建設方案。按照子品牌規劃目的，制定具體的實行方案。（二）產品品牌戰略應涉及以下方面：1.產品目的市場；2.產品定位（涉及產品風格）；3.產品價格定位；4.產品服務定位；5.產品實行方案。（三）營銷部提出產品品牌戰略，預采部、工程部、物業公司等負責會簽并提出意見建議，修正后報總經理辦公會審批。（四）營銷部將已審定的產品品牌戰略納入公司年度綜合計劃，明確年度產品品牌建設目的、公司品牌建設奉獻目的，以及公司品牌建設計劃。第十二條品牌建設公司品牌建設重要有兩種方式：一是產品表現；二是品牌關系管理。（一）產品表現品牌建設實行重要通過公司社會形象，以及產品、服務，使客戶真實體驗品牌價值，形成公司的公司品牌和產品品牌，品牌要滿足客戶需求和維系客戶關系，建立以客戶為中心的原則。（二）品牌關系管理：通過品牌的推廣，宣傳品牌的內涵和標準；品牌傳播是以品牌戰略和實行方案為基礎的。通過品牌戰略擬定了某個品牌的價值、個性、結構，才干選擇合適的合作伙伴以及傳播方式來進行品牌宣傳，向客戶傳達品牌的標準與內涵。重要方式涉及：1.廣告宣傳：（1）報紙廣告（2）路牌廣告（3）電視廣告（4）售樓現場廣告（5）形象墻（6）指示牌與路旗（7）雜志廣告（8）互聯網廣告（9）其他2.促銷活動，涉及研討會、慶典活動、房展會、影視娛樂活動等。3.客戶會活動；4.其他方式，例如，公司通過網站、內刊、畫冊、客戶服務電話等互動方式，作為品牌建設的平臺和與消費者溝通交流的渠道。（三）公司各項目品牌的推廣應符合公司的品牌建設計劃。在《項目營銷推廣方案》中應涉及公司品牌和項目品牌的推廣策略。第十三條營銷部負責品牌設計以下工作：（一）負責品牌設計、公司辨認系統（CIS）的委托及其后續導入工作。（二）負責產品品牌設計，其內容涉及：1.擬定產品和服務標準；2.產品品牌及視覺辨認系統（VI）設計；3.產品品牌命名；4.宣傳語（Slogan）制定；5.其他辨認要素（樓盤LOGO、標準字體、標準色及標準組合）。第十四條品牌建設監督（一）綜合管理部負責公司品牌建設監督的組織策劃工作，品牌建設監督重要涉及兩方面內容：產品研發監督；項目定位、策劃監督。（二）品牌建設重要通過項目來實現的，綜合管理部、工程部對項目開發進行嚴格的管理監督，保證品牌建設目的的實現。第十五條品牌評估（一）公司的品牌建設成效評估重要由綜合管理部負責，營銷部協助，指派和抽調專人（需包含掌握記錄技術的人員），或借助于外部資源，進行一年一次的基礎性常規評估，以及三年一次的大規模全方位評估。（二）品牌建設成效評估采用問卷調查、信函訪問、媒體設計、客戶分析等技術手段，評估的指標設定為知名度、推崇度、忠誠度、聯想度等。（三）綜合管理部在組織品牌評估、得到初步的評估數據和結論后，撰寫《年度品牌建設成效評估報告和改善建議》，提交總經理辦公會審議。第十六條根據品牌建設成效評估的結果，應由公司總經理辦公會擬定改善方針，一般分為戰略方向的大調整和局部微調兩種。假如發生戰略調整，則需要重新進行品牌戰略規劃和品牌定位，制定新的品牌建設目的。第四章附則第十七條本辦法由營銷部負責解釋和修訂。第十八條本辦法自頒布之日起施行。第十九條相關流程LC-03：品牌管理流程流程名稱：品牌管理流程流程編號：LC-03品牌管理流程說明序號流程說明輸入輸出1營銷部根據公司制定的公司戰略規劃規定，編制品牌戰略規劃方案公司戰略規劃報告品牌戰略規劃方案2按照品牌戰略規劃方案編制近中期實行計劃品牌戰略規劃方案近中期品牌戰略實行計劃3營銷部組織公司相關部門，結合實際開發項目，制定年度品牌建設計劃年度品牌建設計劃4公司各部門在營銷部指導下執行年度品牌建設計劃年度品牌建設計劃各部門分計劃5綜合管理部對年度品牌建設計劃執行情況進行月度、季度和年度的監察監察計劃監察報告或考核表6年終由營銷部組織對年度品牌建設計劃執行結果進行總結年度品牌建設計劃，監察報告或考核表總結文獻7營銷部按照總結文獻對品牌戰略規劃進行微調品牌戰略規劃方案（調整后）8流程結束

（四）項目運營管理辦法第一章總則第一條為了明確項目目的的擬定過程和目的的內容，規范控制程序，保證項目按事先制定的計劃、實現最終目的，特制定本辦法。第二條項目運營管理涉及項目的監管、評審、考核等內容，是項目管理部門根據項目跟蹤提供的信息，對比原計劃（或計劃目的），找出偏差，分析因素，研究糾偏對策，實行糾偏措施的全過程。第三條公司采用PDCA過程方法制定目的并進行目的控制。職責分派如下：工程部負責項目總體運營的監控和考核；財務部負責項目成本策劃、利潤策劃、資金策劃、稅收策劃，開展項目財務風險分析并對各項目定期進行動態成本、效益分析；預采部、營銷部等相關部門，在工程部組織下參與項目運營目的的測算、技術和人員支持等；綜合管理部按照績效考核的方法測量偏差，總經理辦公會議提出糾偏與改善措施，分管副總協助、監督、檢查糾偏與改善措施的實行，項目經理具體執行實行糾偏與改善措施，并及時溝通實行效果。第四條項目目的控制的程序：（一）制訂控制目的；（二）跟蹤實行、掌握信息；（三）因素與趨勢分析；（四）采用糾偏行動。第二章項目運營管理目的的制定第五條在取得項目的土地使用權或與合作單位簽署合作協議后，工程部組織財務部、預采部等部門測算項目開發經營目的。測算后的項目開發經營目的應經總經理辦公會議討論審議后，提交公司董事會批準。第六條經批準的項目開發經營目的是評選項目及項目經理績效、發放績效工資、超額利潤分享獎金、進行目的控制和項目后評價的依據。第七條每年的項目開發經營目的發布后，總工程師負責擬定項目的年度計劃，并報總經理辦公會討論批準。第八條經批準的項目年度計劃是評選項目及工程部年度績效、發放年度績效工資、進行目的控制的依據。第九條《季度工作計劃》由工程部報綜合管理部核定后備案。季度目的作為評價項目及發放季度績效工資的依據。第三章項目運營管理目的的控制措施第十條項目目的控制方法是以各種文獻、報表、圖表等為重要工具，以定期或不定期地召開各類有關人員參與的會議為重要方法，再加上溝通各方面信息的通訊聯系制度。第十一條為了強化目的控制，公司對各項目采用的目的控制方法涉及：（一）項目控制文獻項目控制文獻是項目控制的標準。項目實行中，對數量、質量、時間、成本、效益的控制標準均來源于這些控制文獻，以控制文獻為依據。公司通過以下控制文獻來進行目的控制：1、協議——執行《經濟協議管理辦法》。2、管理制度——公司各級人員要嚴格執行公司的各項管理制度。3、工作規程——執行本手冊及國家相應的各項工作規程。4、職責劃分——公司通過明確部門職責、部門間工作接口關系，在各工作規程中進行職責分派等進行職責劃分。各項目部、各部門必須嚴格按照職責劃分各司其職、各負其責，工作中要發揚團隊精神，并及時向上級提出職責劃分的改善意見。嚴禁推諉扯皮、推卸責任。5、計劃文獻——計劃是項目實行工作進行以前預先擬訂的具體工作內容和環節。公司各級人員要樹立“以計劃為主”的觀念，不斷提高預測能力和市場應變能力，保證完畢既定計劃。未經正式批準，嚴禁擅自調整計劃。為了在項目控制中及時獲得準確、有效、全面的信息，保障項目控制活動的順利進行，各項目部要及時提出各類控制文獻的改善意見，各職能部門要真實地記錄、及時地匯總、全面系統地分析意見或建議，不斷完善控制文獻，保證與各項目部建立全面溝通與協調一致的工作關系。（二）項目控制會議公司通過總經理辦公會會議及其它與項目有關的各類會議來檢查、評估項目目的的完畢情況，分析問題、找出對策，并安排下一階段的重要任務和目的。具體涉及：1、計劃完畢情況；2、計劃未實現的影響因素；3、工作何時能完畢；4、資源需求，是否采用糾偏措施；5、何時才干回到計劃軌道；6、下一步工作安排。（三）項目聯合檢查工程部組織預采部、財務部、營銷部、物業公司等部門對開發建設中的各項目實行定期的監督、檢查，從進度、質量和圖紙變更等角度發現問題，及時提出整改意見并跟蹤整改效果。并將問題及整改措施、結果下發各責任部門，以避免同類問題的發生。第十二條項目目的控制的原則（一）針對未來的控制原則；（二）主管人控制原則；（三）控制關鍵點的原則；（四）例外（突發或應急事件）原則；（五）靈活控制（動態）的原則；（六）提高效率的原則。第十三條項目進度控制執行《工程進度控制管理制度》。第十四條項目質量控制執行《工程質量控制管理制度》。第十五條項目資金控制執行《項目目的成本控制管理制度》、《項目成本動態控制管理制度》等。第十七條項目銷售控制執行《項目銷售管理辦法》。第十八條項目客戶關系管理控制執行《客戶關系管理辦法》。第十九條項目安全、文明管理執行建設部有關標準規定及《安全生產文明施工管理制度》。第二十條為了進一步強化目的控制措施，公司在各項目部嚴格推行《績效考核管理制度》，通過績效考核且考核結果與績效工資直接掛鉤的方式來跟蹤目的實行情況，掌握實行信息。第四章項目運營管理目的偏差分析與糾偏第二十條公司通過平常對比分析、績效考核等方式測量項目目的的實現或完畢情況，找出實際完畢情況與計劃目的之間的偏差，進而對偏差產生的因素進行分析。第十八條偏差產生的因素一般有：（一）資金供應不及時到位；（二）項目定位不準確；（三）決策中有疏漏；（四）組織、協調、執行不到位；（五）計劃制訂不合理；（六）國家或地方政策發生變化等。鑒于各偏差產生的因素有關聯或互為因果的關系，因素分析時要找出“直接因素”和“間接因素”。第十九條分析出偏差產生的因素后，公司采用糾正和防止措施進行糾偏。第五章附則第二十條本辦法由總經理辦公會負責解釋，修改時亦同。第二十一條本辦法自頒布之日起施行。第二十二條相關流程和登記表單（一）相關流程LC－04：項目運營管理流程（二）登記表單CT-JB-01：項目運營管理目的偏差因素分析與糾正、防止措施表

流程名稱：項目運營管理流程流程編號：LC-04

項目運營目的管理流程說明序號流程說明輸入輸出1根據土地獲取流程取得項目的土地使用權或與合作單位簽署合作協議2工程部組織財務部、預采部、營銷部及綜合管理部等部門測算項目開發經營目的土地數據集規劃指標項目開發經營目的3總經理辦公會議討論、審議項目開發經營目的項目開發經營目的4董事會審核項目開發經營目的項目開發經營目的5項目部實行項目開發經營目的，總工程師監督目的的實行6工程部組織各專業部門定期跟蹤檢查，發現問題、及時提出整改規定7綜合管理部定期組織對目的完畢情況進行績效考核8考核結果顯示出現目的偏差9總經理辦公會議組織討論，進行目的偏差因素分析目的偏差因素分析與糾正、防止措施表10針對產生的偏差，總經理辦公會議提出糾偏與改善措施目的偏差因素分析與糾正、防止措施表11項目部執行糾偏與改善措施，總工程師進行監督和檢查糾偏與改善措施執行情況12項目部執行糾偏與改善措施13綜合管理部對項目公司進行績效考核14工程部組織有關部門對項目進行項目后評價，執行《項目后評價流程》15流程結束項目運營管理目的偏差因素分析與糾正、防止措施表編號：CT-JB-01項目名稱項目經理分析日期年月日計劃目的偏差完畢結果偏差因素直接因素間接因素分析部門分析人（署名）糾正措施防止措施跟蹤驗證情況主管人項目經理分管領導總經理（五）經營風險預警與控制管理規程第一條公司經營風險一般涉及：項目拓展風險，法律風險，資金風險，品牌風險，客戶投訴風險等。第二條本規程重點規范項目拓展的預警與控制，其他風險詳見各有關流程，并參照本規程執行。第三條項目拓展風險的種類政策風險：政府經常在征地、拆遷、土地使用、銷售等方面出臺新的政策法規，將影響項目開發進度、開發成本及銷售進度等。對于這些無法預估的風險，應當經常與政府部門溝通，迅速掌握政策走向，并及時調整項目經濟測算模式和項目操作方式。經濟風險：涉及通貨膨脹的風險；房屋貶值的風險：利率的風險；成本費用的風險；融資風險；市場風險：供求的變化、購房者心理的變化等都將影響項目的銷售價格、銷售進度等，在項目測算時應予以考慮；合作方風險：由于合作方的實力，合作各方營運方式的差別以及合作各方對項目運作方式的意見不一致等將影響項目的具體操作。所以，在項目決策前，對合作方的實力、資信情況必須有比較充足的調查和掌握。第四條不擬定性分析在對建設項目進行評價時，所采用的各種數據多數來自預測和估算。由于資料和信息來源的有限性，將來的實際情況也許與此有較大的出入，即評價結果具有不擬定性，這對項目的投資決策會帶來風險。為了避免或盡也許減少這種風險，要分析不擬定性因素對項目經濟評價指標的影響，以擬定項目的經濟上的可靠性。即不擬定性分析。分析內容和側重面不同，不擬定性分析可分為盈虧平衡分析、敏感性分析和概率分析，盈虧平衡分析只用于財務評價，敏感性分析和概率分析用于經濟效益評價。第五條盈虧平衡分析盈虧平衡分析在財務管理中又稱量、本、利分析，是指在一定的市場生產能力條件下，通過度析擬建項目的產出（量）、成本（本）和收益（利）之間的關系，來判斷項目優劣及賺錢能力的一種方法。盈虧分析的關鍵是找到盈虧平衡點，即項目達成盈虧平衡狀態利潤為零的點。在房地產項目的可行性研究中，所謂盈虧平衡分析指要找出預計銷售收入恰好能填補成本時的銷售量又稱保本銷售量。第六條敏感性分析敏感性分析是研究某些因素發生變化時，項目經濟效益發生的相應變化，并判斷這些因素對項目經濟目的的影響限度。敏感性分析不僅可以使開發商了解因素變動對項目財務評價指標的影響限度，還可以使他們對那些較為敏感的因素進行認真和仔細的再研究，以提高項目可行性研究的準確性。反映敏感限度的指標是敏感系數：敏感系數=目的值的變化比例／參數值變動的比例。例如：以售價為參數值，以項目的凈鈔票流量現值作為目的值，已知售價增長10％，凈鈔票流量現值增長20％，則售價的敏感系數=20％/10%=2。敏感系數可正可負。若敏感系數為負，說明目的值的變化與參數值的變化方向相反，敏感系數越大，則說明該參量對目的值越敏感，在可行性研究中對該參量的擬定須越謹慎。敏感性分析，參照以下內容可根據實際情況增減。（一）成本變動成本變動幅度對各項經濟指標變化的影響。經濟指標預測成本×90%預測成本預測成本×110%預測成本×120%總投資毛利率稅前利潤稅后凈利銷售凈利率總投資回報率（二）售價變動售價變動各項經濟指標的影響。假設售價每上升（下降）一定比例來比較。經濟指標預測售價×90%預測售價預測售價×110%預測售價×120%營業額毛利率稅前利潤稅后凈利銷售凈利率總投資回報率（三）容積率變動容積率變動對各項指標的影響。重要指標容積率1容積率2容積率3容積率4容積率5營業額總投資毛利率稅后利潤稅后凈利率總投資回報率第七條概率分析概率分析又稱為風險概率分析，常用于對大中型重要項目的評估和決策之中。運用概率值來定量研究各種不同擬定因素發生不同幅度變動的概率分布及對方案經濟效果的影響，對方案的經濟效果指標作出某種概率描述，從而對方案的風險情況作出比較準確的判斷。概率分析中的盼望值法在項目評估中應用最為普遍，通過計算項目目的值（如凈現值）的盼望值及目的值大于或等于零的累積概率來測定項目風險大小，來比較方案優劣、擬定項目可行性和風險限度，為投資者決策提供依據。第八條項目拓展風險的評估與審批（一）總經理辦公會在接到《項目可行性研究報告》后應提出建設性、合理化的評審意見。（二）董事長召集經營管理層參與“項目可行性研究報告評審會議”。對于投資額較大、風險較高的項目，公司可邀請房地產各領域專家、城市經濟學家、社會學家、環境學家、水文地質專家等各方面專家參與評審。（三）評審內容涉及但不限于：1、開發項目與公司發展戰略的符合性；2、市場預測的可信性；3、項目定位的可行性；4、市場的不擬定性；5、技術方面的可靠性；6、資金方面的可行性；7、項目收益測算的準確性；8、項目風險因素判斷可靠性；9、對環境的影響等。（四）評審會議由綜合管理部負責會議記錄。會后，根據會議記錄及評審意見在三日內組織整理出通過修改后的《項目可行性研究報告》。評審后問題較多時，應及時進行補充研究。最終由總經理辦公會討論并提交董事會審批。（五）決策1、項目決策應由董事會討論決定。2、當董事會認為需要補充研究、再次評審時，財務部應組織進行補充研究，直到董事會形成會議決定。第九條本規程由財務部和綜合管理部負責解釋。第十條本規程自發布之日起施行。第十一條相關流程LC-05：項目經營風險預警與控制管理流程

流程名稱：項目經營風險預警與控制管理流程流程編號：LC-05（六）管理評審規程第一條目的按計劃的時間間隔評審管理體系，以保證其連續的適宜性、充足性和有效性。第二條合用范圍合用于對公司管理體系的評審。第三條職責與權限（一）總經理主持管理評審活動。（二）綜合管理部負責評審計劃的制定，收集并提供管理評審所需的資料，組織編寫管理評審報告，并負責對評審后糾正、防止措施進行跟蹤和驗證。（三）各相關部門負責準備、提供與本部門工作有關的評審所需資料，并負責實行管理評審中提出的相關的糾正、防止措施。第四條工作程序（一）管理評審計劃1、每年至少進行一次管理評審，根據公司工作需要安排。2、綜合管理部于每次管理評審前一個月編制《管理評審計劃》，報總經理批準，計劃重要內容涉及：（1）評審時間；（2）評審目的；（3）評審范圍及評審重點；（4）參與評審部門（人員）；（5）評審依據；（6）評審內容。3、當出現下列情況之一時可增長管理評審頻次。（1）公司組織機構、產品范圍、資源配置發生重大變化時；（2）發生重大工作失誤，或客戶有嚴重投訴或投訴連續發生時；（3）當法律、法規、標準及其他規定有變化時；（4）市場需求發生重大變化時；（5）董事長、總經理認為有必要時。（二）管理評審輸入管理評審輸入應涉及與以下方面有關的當前的業績和改善的機會：1、內部審核結果；2、年度目的完畢情況；3、體系分目的完畢情況；4、部門業績指標完畢情況；5、協議履行情況；6、客戶滿意度調查情況；7、員工滿意度調查情況；8、其他指標完畢情況；9、改善、防止和糾正措施的狀況，涉及對內部審核和平常發現的不合格項所采用的糾正和防止措施的實行及其有效性的監控結果；10、以往管理評審跟蹤措施的實行及有效性；11、也許影響管理體系的各種變化，涉及內外環境的變化，如法律法規的變化，新技術、新工藝、新設備的開發或應用等；12、管理體系運營狀況，涉及各體系文獻方針、目的的適宜性和有效性。（三）評審準備1、預定評審前五天，綜合管理部以書面形式向總經理報告現階段管理體系運營情況并提交本次《管理評審計劃》，由總經理批準。2、綜合管理部負責根據評審輸入的規定，組織評審資料的收集，準備必要的文獻，評審資料由總經理確認。3、綜合管理部向參與評審的人員發放《管理評審計劃》，及本次評審有關資料。（四）管理評審會議1、總經理主持評審會議，各部門負責人和有關人員對評審輸入做出評價，對于存在或潛在的不合格項提出糾正和防止措施，擬定負責人和整改時間；2、總經理對所涉及的評審內容做出結論（涉及進一步調查、驗證等）。（五）管理評審輸出1、管理評審的輸出應涉及以下方面有關的措施：（1）管理體系文獻評審的意見和修改的意見；（2）資源保障措施，涉及設施設備、人員、財務、技術和信息的需求和措施等。2、會議結束后，由綜合管理部根據管理評審輸出的規定進行總結，編寫《管理評審報告》，經總經理批準，并發放相應部門并監控其執行。本次管理評審的輸出可以作為下次管理評審的輸入。（六）改善、糾正、防止措施的實行和驗證。綜