市場細分永不停息--來自萬豪酒店啟示萬豪酒店（Marriott）是和希爾頓、香格里拉等齊名酒店巨子之一，總部在美國。現在，其業務已經遍布世界各地。八仙過海，各顯神通，不一樣企業有不一樣成功之道。就酒店業而言，上述企業在品牌及市場細分上就各有特色：希爾頓、香格里拉等這么單一品牌企業通常將內部質量和服務標準延伸到很多細分市場上；而“萬豪”則偏向于使用多品牌策略來滿足不一樣細分市場需求，大家（尤其是美國人）熟知萬豪旗下品牌有“庭院旅館（CourtyardInn）”、“波特曼?麗嘉（RitzCarlton）”等。1、萬豪酒店概況在美國，很多市場營銷專業學生最熟悉市場細分案例之一就是“萬豪酒店”。這家著名酒店針對不一樣細分市場成功推出了一系列品牌：Fairfield（公平），Courtyard（庭院）、Marriott（萬豪）和MarriottMarquis（萬豪伯爵）等等。在早期，Fairfield（公平）是服務于銷售人員，Courtyard（庭院）是服務于銷售經理，Marriott（萬豪）是為業務經理準備，MarriottMarquis（萬豪伯爵）則是為企業高級經理人員提供。以后，萬豪酒店對市場進行了深入細分，推出了更多旅館品牌。在“市場細分”這一營銷行為上，“萬豪”能夠被稱為超級細分教授。在原有四個品牌全部在各自細分市場上成為主導品牌以后，“萬豪”又開發了部分新品牌。在高端市場上，Ritz-Carlton（波特曼?麗嘉）酒店為高級次用戶提供服務方面贏得了很高贊譽并倍受贊賞；Renaissance（新生）作為間接商務和休閑品牌和Marriott（萬豪）在價格上基礎相同，但它面正確是不一樣消費心態用戶群體——Marriott吸引是已經成家立業人士，而“新生”目標用戶則是那些職業年輕人；在低端酒店市場上，萬豪酒店由FairfieldInn衍生出FairfieldSuite（公平套房），從而豐富了自己產品線；在高端和低端之間酒店品牌是TownePlaceSuites（城鎮套房）、Courtyard（庭院）和ResidenceInn（居民客棧）等，她們分別代表著不一樣價格水準，并在各自娛樂和風格上有效進行了區分。伴伴隨市場細分連續進行，萬豪又推出了SpringfieldSuites（彈性套房）——比FairfieldInn（公平客棧）檔次稍高一點，關鍵面對一晚75至95美元用戶市場。為了獲取較高價格和收益，酒店使FairfieldSuite（公平套房）品牌逐步向Springfield（彈性套房）品牌轉化。經過多年發展和演化，萬豪酒店現在一共管理著八個品牌。2、萬豪酒店品牌戰略經過市場細分來發覺市場空白是“萬豪”一貫做法，正是這些市場空白成了萬豪酒店成長動力和源泉。萬豪一旦發覺有某個價格點市場還沒有被占領，或現有價位一些用戶還沒有被很好地服務，她就會立即填補這個“空白”。在亞特蘭大市RitzCarlton（波特曼?麗嘉酒店，現在已經被引入上海等中國城市）經營得很好而且發展得很快，現在，該酒店甚至根本不用提自己是Marriott（萬豪）麾下品牌。“萬豪”品牌戰略基礎介于“寶潔”和“米琪林”（輪胎）之間——“寶潔”這個字眼相對少見，而“米琪林”卻隨地可見?！懊诅髁帧痹谔嵘湎聦貰.F.Goodrich（固銳）和Uniroyal（尤尼魯爾）兩個品牌時曾經碰到過部分困難和挫折，萬豪酒店在旅館、公寓、飯店和度假地等業務次級品牌中使用主品牌名字時碰到了類似迷惑。和“萬豪”相反，希爾頓飯店采取是單一品牌戰略，而且在其全部次級品牌中全部能見到她名字，如“希爾頓花園旅館”等。“萬豪”也曾經使用過這種策略，這兩種不一樣方法反應了她們各自不一樣營銷文化：一個是關注內部質量標準，一個是關注用戶需求。像“希爾頓”這么單一品牌企業信心是建立在其“質量承諾”之上，企業能夠發明不一樣用途次級品牌，但主品牌會受到影響。一個多品牌企業則有完全不一樣理念——企業信心建立在對目標用戶需求了解之上，并有能力發明一個產品或服務來滿足這種需求。用戶信心并不是建立在“萬豪”這個名字或其服務質量上，其信心基礎是“旅館是為滿足用戶需求而設計”。比如說，用戶想找一個能夠承受得起旅館住上3、4個星期，“城鎮套房”可能就是其最好選擇，她（或她）并不需要為“萬豪”額外品質付費，她可能并不需要這么品質，而且這種品質對她而言可能也沒有任何價值。3、萬豪酒店創新之道“萬豪”會在什么樣情況下推出新品牌或新產品線呢？答案是：當其經過調查發覺在旅館市場上有足夠、還未填補“需求空白”或沒有被充足滿足用戶需求時，企業就會推出針對這些需求新產品或服務——這意味著企業需要連續地進行用戶需求調研。經過分析能夠發覺，“萬豪”關鍵能力在于她用戶調查和用戶知識，“萬豪”將這一切全部應用到了從“公平旅館”到“麗嘉”全部旅館品牌上。從某種意義上說，“萬豪”專長并不是旅館管理，而是對用戶知識獲取、處理和管理?！叭f豪”一直致力于尋求其不一樣品牌間空白地帶。假如調查顯示某細分市場上有足夠目標用戶需要部分新產品或服務特色，那么“萬豪”就會將產品或服務進行提升以滿足用戶新需求；假如調查表明在某一細分目標用戶群中，很多人對一系列不一樣特征有需求，“萬豪”將會把這些人作為一個新“用戶群”并開發出一個新品牌。萬豪國際企業為品牌開發提供了有益思緒。對于一個現有產品或服務來說，新特征增加到什么程度時才需要進行提升？又到什么程度才能夠發明一個新品牌？答案是：當新增加特征能發明一個新東西并能吸引不一樣目標用戶時，就會有產品或服務提升或新品牌誕生。萬豪企業宣告開發“彈性套房”這一品牌做法是一個很好案例。當初，萬豪將“彈性套房”價格定在75-95美元之間，并計劃到1999年3月1日時建成14家，在隨即兩年內再增加55家。“彈性套房（SpringfieldSuites）”源自“公平套房（FairfieldSuites）”，而“公平套房”原來是“公平旅館（FairfieldInns）”一部分?！肮剑‵airfield）”始創于1997年，當初，華爾街日報是這么描繪“公平套房”：寬大但缺乏裝飾，廁所沒有門，客廳里鋪是油氈，它定價是75美元。實際上，對于價格敏感人來講，這些套房是“公平旅館”中比較寬大樣本房?，F在問題是：“公平套房”用戶可能不喜愛油氈，并愿意為“裝飾得好一點”房間多花一點錢。于是，萬豪經過增加燙衣板和其它令人愉快東西等來改變“公平套房”形象，并經過鋪設地毯、加裝壁爐和早點房來改善客廳條件。經過這些方面提升，萬豪酒店吸引到了一批新目標用戶——重視價值購置者。但以后，萬豪發覺對“公平套房”所做提升并不總是有效——價格敏感型用戶不想要，而重視價值用戶對其又不屑一顧。于是，萬豪考慮將“公平套房”轉換成“彈性套房，并重新細分了其用戶市場。經過測算，萬豪得到了這么數據：相對于價格敏感型用戶為“公平套房”所帶來收入，那些重視價值用戶能夠為“彈性套房”最少增加多5美元收入。在一個有競爭細分市場中進行產品提升要尤其注意獲取并維系用戶。對于價格敏感型用戶，你必需進行產品或服務提升以避免她們轉向競爭對手。假如沒有競爭或沒有可預見競爭存在，那么就沒有必需進行提升。其實，競爭通常總是存在，關鍵是要經過必需提升來確保競爭優勢。面對價格敏感型用戶，過多房間并不能為“公平旅館”發明競爭優勢。4、萬豪酒店給中國同行啟示通常，酒店業經營收入可分為三部分，一是相對較穩定客房住宿收入，二是酒店所附帶經營餐飲收入，三是包含寫字樓、店鋪、公寓租金及娛樂經營在內各雜項收入?，F在，伴隨多種寫字樓、店鋪、公寓大量出現，酒店嘴中肥肉（租金等）被大肆搶奪，各大酒店在這場競爭中幾乎“潰不成軍”；就娛樂來講，大城市里娛樂場所遍地開花，酒店娛樂業收入也是日益萎縮。以廣州為例，２０００年廣州最大花園酒店總營業收入是人民幣４·１個億，比起１９９６年花園酒店總收入５·４個億，短短４年時間，竟然縮水了逾２４個百分點。花園酒店總經理廖鳴華有些無可奈何地說，“我們想盡了一切措施，但花園酒店經營業績仍在一步一步地滑向‘深淵’……”２０００年中國大酒店總收入是３·９億，白天鵝賓館總收入為３億，比起１９９６年５·２億和３·４億，跌幅之大讓人震驚，而東方賓館及國際大酒店業績一樣是大幅下降。業界沸沸揚揚地傳言稱中國大酒店已被美國含有良好酒店管理能力萬豪酒店管理集團收購，這令廣州酒店行業震驚不已。中國大酒店高層向外界表示，只是將酒店經營管理權由香港“新世界”換為了“萬豪”，酒店股東并未發生改變，更不存在“被收購”之說。據悉，中國大酒店原由香港新世界酒店（集團）管理，但從年初開始換由“萬豪”管理，對應地，“萬豪”每十二個月從中國大酒店營業額中提?。病ぃ祩€百分點作為回報。伴隨中國最終加入ＷＴＯ，著名酒店集團如喜來登、希爾頓、威斯汀等品牌已氣勢洶洶地吹響了進軍中國酒店業號角，國際性品牌和當地酒店交鋒在所難免。中國連重量級酒店大鱷尚且如此，其它同行情形能夠由此推知，中國外酒店業差距也由此可見！其實，中外酒店業最大差距還是在于管理，尤其是以品牌戰略為關鍵管理。中國酒店業要想在猛烈競爭中勝出并取得連續發展，就必需虛心向國外同行學習，扎扎實實地提升自己管理水平。萬豪做法是不是能為我們提供部分新思緒呢？結語現在，酒店服務業也像消費品行業一樣正發生著猛烈改變。作為酒店經營者，您必需常常問自己：我是準備在競爭中提升產品或服務以保護自己市場，還是準備為新