本文由梁老師精心編輯整理（營(yíng)改增后知識(shí)點(diǎn)），學(xué)知識(shí)，抓緊了！如何加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理 中國(guó)的國(guó)有企業(yè)始終是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心力量，不僅是因?yàn)閲?guó)企掌握著占有絕對(duì)數(shù)量的國(guó)家資產(chǎn)和國(guó)家經(jīng)濟(jì)命脈，同時(shí)還承載著“強(qiáng)國(guó)富民，振興中華”的歷史使命。 國(guó)務(wù)院頒布的“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃綱要中明確提出來，未來5年中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)依然是深化國(guó)有企業(yè)改革，加速國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型，盤活國(guó)有資，為國(guó)家和人民創(chuàng)造更多的財(cái)富。而2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)、加之歐債危機(jī)和美債危機(jī)對(duì)世界經(jīng)濟(jì)的影響和破壞，為企業(yè)的管理者們，尤其是國(guó)有企業(yè)管理者們提出了一個(gè)嚴(yán)肅的課題：如何加強(qiáng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理?通用電氣杰克.韋爾奇說過：“企業(yè)管理者有責(zé)任像警察管理犯人一樣管理企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。”這位管理奇才要為我們?cè)忈尩恼莿t這樣一個(gè)道理：管理企業(yè)首先要學(xué)會(huì)管理風(fēng)險(xiǎn)。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是蘊(yùn)含在企業(yè)日常的管理經(jīng)營(yíng)過程之中，涉及到企業(yè)日常管理的各個(gè)方面，最重要的集中在能為企業(yè)創(chuàng)造效益的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)。由于利益的驅(qū)動(dòng)，管理者們需要在經(jīng)營(yíng)管理中做出決策，確保企業(yè)的利益最大化。而這些決策或是戰(zhàn)略往往是在市場(chǎng)信息不對(duì)稱的情況下做出的，因此索要產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，即決策失敗會(huì)給企業(yè)帶來的損失便是由于信息不對(duì)稱而產(chǎn)生的成本，是企業(yè)為錯(cuò)誤的決策所付出的代價(jià)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是建立在了解企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的各個(gè)層面，減少失敗的可能性并將不確定的經(jīng)營(yíng)成果降低到可接受的范圍內(nèi)。 通常企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該具備以下幾個(gè)特點(diǎn)： 1.風(fēng)險(xiǎn)管理過程化 企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理是由降低和控制風(fēng)險(xiǎn)的一系列程序組成，其中包括：風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與分解、風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的確定、風(fēng)險(xiǎn)管理方法的選擇、風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施與修正和風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)果評(píng)估。在COSO發(fā)布的《COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架》一書中提到，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架包含8個(gè)要素：內(nèi)部環(huán)境，目標(biāo)設(shè)定，事項(xiàng)識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，控制活動(dòng)，信息與溝通和監(jiān)控;8個(gè)構(gòu)成要素同時(shí)也是有效的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的判斷標(biāo)準(zhǔn)，如果這些構(gòu)成要素存在且正常運(yùn)行，那么就可能沒有重大缺陷，而風(fēng)險(xiǎn)可能已經(jīng)被控制在主體的風(fēng)險(xiǎn)容量之內(nèi)。2011年12月安然事件爆發(fā)，一時(shí)間，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理成為了人們關(guān)注的焦點(diǎn)。自那以后美國(guó)越來越多的企業(yè)和機(jī)構(gòu)采用了風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的化解和縮小，降低風(fēng)險(xiǎn)管理難度，達(dá)到管理效果，尤其是在風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警方面，采取審計(jì)、商業(yè)調(diào)查等措施加大了風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防力度。 2.風(fēng)險(xiǎn)管理源頭化 對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理范圍來講，一方面要分業(yè)務(wù)、分部門、分層次管理風(fēng)險(xiǎn);另一方面也需要將各個(gè)層次的風(fēng)險(xiǎn)加以匯總，站在全局的高度來定義和管理，從戰(zhàn)略決策的源頭對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控。以日本企業(yè)為例，日本的幾家大型政府控股企業(yè)均設(shè)有“情報(bào)參事室”，專門收集企業(yè)外部環(huán)境信息以及變化情況，包括：宏觀經(jīng)濟(jì)、地域政治、自然環(huán)境、人文社會(huì)等諸多方面。在匯總信息的基礎(chǔ)之上，綜合分析個(gè)因素之間的關(guān)系以及組合之后對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施產(chǎn)生的影響，為企業(yè)戰(zhàn)略制定提出參照意見，以確保戰(zhàn)略方向的正確和風(fēng)險(xiǎn)最攜。 3.風(fēng)險(xiǎn)管理全員化 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理不僅僅是高層領(lǐng)導(dǎo)和管理人員的責(zé)任，而是涉及企業(yè)內(nèi)部所有人員，從CEO到每一位普通員工。只有全體員工樹立了風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，全員參與風(fēng)險(xiǎn)管理，才能取得最終的效果。例如豐田實(shí)行的“全面質(zhì)量管理”中就根據(jù)每一位員工的工作內(nèi)容，將質(zhì)量指標(biāo)和對(duì)應(yīng)的失敗風(fēng)險(xiǎn)分解，變成每一位員工的日常管理內(nèi)容，每一個(gè)人都清楚自己的工作內(nèi)容和不按照要求的方法操作會(huì)帶來的各種質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。通過員工自行管理，品質(zhì)人員集中管理，管理層監(jiān)督執(zhí)行的方式到達(dá)全面管理質(zhì)量的提升。而松下電子，建立了完善的產(chǎn)品檔案，為每一件產(chǎn)品和產(chǎn)品上的組件都進(jìn)行了編號(hào)，并將相關(guān)的生產(chǎn)信息和操作人員信息輸入OEM系統(tǒng)備案。在松下，一個(gè)螺絲釘或是一個(gè)焊接頭都能根據(jù)編號(hào)在OEM系統(tǒng)里找到生產(chǎn)的時(shí)間、操作人員姓名、以及當(dāng)時(shí)的質(zhì)檢結(jié)果。這樣，企業(yè)的品質(zhì)便和每一個(gè)人聯(lián)系了起來，質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)也得到了很好的管控。 4.風(fēng)險(xiǎn)管理成本化 風(fēng)險(xiǎn)管理并不是要消除全部風(fēng)險(xiǎn)或是不惜一切代價(jià)來降低風(fēng)險(xiǎn)，而是盡量使得風(fēng)險(xiǎn)縮小到可以承受的范圍之內(nèi)。在風(fēng)險(xiǎn)管理的過程中，需要合理調(diào)配投入的資源與產(chǎn)出的結(jié)果。美國(guó)通用電氣的工程師們?cè)趯?shí)施SIXSIGMA管理的過程中發(fā)現(xiàn)，風(fēng)險(xiǎn)管理也同樣存在著邊際效益遞減的規(guī)律：當(dāng)管理風(fēng)險(xiǎn)的投入達(dá)到某一臨界點(diǎn)的時(shí)候，再追加的投入所產(chǎn)生的管理效果將會(huì)逐漸縮小，最終造成資源的浪費(fèi)。所以在風(fēng)險(xiǎn)管理的過程中依然要遵循的經(jīng)濟(jì)規(guī)律而并非一味加大投入。GE的前任CEO在談到通用風(fēng)險(xiǎn)管理的時(shí)候說到：”我們都清楚不可能管理所有的風(fēng)險(xiǎn)，我只要求我的經(jīng)理們?cè)谒麄兡芸刂频牟糠肿龅阶詈谩！?中國(guó)國(guó)有企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理分析 中國(guó)國(guó)有企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理目前尚處于起步階段，2006年國(guó)資委下發(fā)了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》標(biāo)志著國(guó)有企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理正式納入日常企業(yè)管理工作范疇。經(jīng)過幾年的發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)建立了自己的風(fēng)險(xiǎn)管理體系和相應(yīng)的制度、流程;總結(jié)出了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也積累失敗的教訓(xùn)。通過對(duì)北京、上海、廣州和重慶的43家國(guó)有大中型企業(yè)調(diào)研的結(jié)果，所有被調(diào)研的企業(yè)都以開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作; 其中，98%的企業(yè)開展了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，90%的企業(yè)開展了法律風(fēng)險(xiǎn)管理，85%的企業(yè)具有運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理的職能，80%的企業(yè)實(shí)行了戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理，60%的企業(yè)同時(shí)具有市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理。通過此次調(diào)研，也暴露出了問題和不足，主要體現(xiàn)在： 一、企業(yè)所運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制不統(tǒng)一，沒有統(tǒng)一的測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估手段。這就為企業(yè)之間的合作帶來了障礙。2010年上海一家電能公司向一家國(guó)有銀行申請(qǐng)7000萬元人民幣的項(xiàng)目貸款，但是在該項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過程中，雙方由于采用的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法、設(shè)定的權(quán)重和參照系數(shù)不一致，而產(chǎn)生了分歧，耗時(shí)將近2年的談判過程不僅造成了人力、物力的浪費(fèi)，同時(shí)也錯(cuò)失了市場(chǎng)的機(jī)遇使原有的投資回