只分享有價值的知識點，本文由梁志飛老師精心收編，大家可以下載下來好好看看！【審計實操經驗】內控成為驅寒的陽光

源于美國的金融危機讓這個冬天格外“冷”。與此同時，企業內控制度建設卻悄然熱起來。近來，四通集團、日本松下電工中國公司前總裁，華志泰歐企業管理顧問（北京）有限公司總裁朱希鐸就接到不少幫助企業建立內控的咨詢業務。在朱希鐸眼中，金融危機給了國內企業新課題，他們迫切需要安全度過危機，并抓住危機中存在的機會?！巴晟频膬瓤伢w系是企業提升實力并渡過危機的關鍵。”他這樣認為。金融海嘯源自企業內控不足朱希鐸表示，美國次貸危機只能算是此次金融危機的導火索，其“病灶”早在十幾年甚至幾十年前就埋下了，那就是“以經濟增長的速度加快和規模擴大為目的的增長型管理模式”。現在，國內外絕大多數企業管理都在采用增長管理模型，企業發展追求的是速度和規模，世界范圍內都在追求GDP的增長、出口額的增長、投資的增長，增長管理在驅動整個經濟發展。反映企業管理的各項指標的企業報表以及社會上對企業的評價，也是在追捧速度、利潤和規模。在這種情況下，企業的內部管理也是圍繞速度、利潤和規模，而隨著技術的進步尤其是互聯網技術的興起并廣泛應用，企業經濟的發展速度飆升，尤其金融業等虛擬經濟發展迅猛，甚至逐漸超出了人們現有管理手段的控制范圍，就像汽車開得太快，駕駛者已經控制不住，最終導致了車毀人亡，也就造成了當前的金融海嘯。“企業內部管理控制力相對不足，這才是金融危機的根本原因?！敝煜ｈI說。內控將助企業走出“寒冬”寒冬依然降臨，將來的春天是否仍會重蹈覆轍？企業增長型管理模式已經被證明有著致命缺陷，這一輪金融危機過后，企業管理向控制型管理轉變的時機似乎已經顯現，對企業來說，建立完善的企業內部控制制度勢在必行。在金融危機的重壓之下，很多企業也在加強內部控制，也有建立完整內控體系的需求，我國也在大力推動企業建立內控體系，要求上市公司于2009年7月1日前建立內控體系。但對于內控，企業不能將其簡單當作應急的手段或是應付國家的要求，而應將其當作企業的基本建設來認識。此次金融海嘯，波及我國成千上萬家中小企業，很多企業倒閉。國家已經出臺多項舉措挽救中小企業，但僅僅“輸血”是不夠的?，F實的情況是，很多中小企業沒有應對風險的任何準備，哪怕是最初級的風險意識都很薄弱，這造成了中小企業抗風險能力低下。“中小企業管理不應當是粗放的，應當有最基本的內控體系建設。”朱希鐸建議，中小企業可從財稅環節入手，逐步建立自身的內控體系，提升自身實力，增強應對風險能力。五大關系決定內控成敗作為曾在老牌跨國企業松下電工集團當過中國總公司總裁的朱希鐸來說，日本企業的內控體系讓他印象深刻。他認為，這是國內企業最應該借鑒和學習的先進經驗。總結松下集團經驗，朱希鐸認為做好企業內控，應當擺正五大關系。首先是內控與成本的關系。松下電工的公共管理成本占到了總成本的20％以上，內容包括法務、信息化、人力資源管理和文化教育，也就是所謂內控的主要內容。公共管理系統的建設自上而下地按照一定比例分攤到各下屬單位，通過分攤達到激勵各單位參與內部控制的積極性，也使得這一成本得到落實。內控與效率。內控與企業增長率是有關系的，它要求企業不單純追求增長速度，而是使企業在效率和安全中達到一個平衡點?！捌髽I發展速度是需要控制的”。朱希鐸認為，歷史悠久的大企業不會因長期存在的問題而逐漸衰亡，而往往是突發的重大風險致使其倒閉，就像美國的雷曼兄弟。內控體系可確保企業不會在遭遇重大風險時猝不及防。內控與組織是值得特別關注的一種關系。內控首先是在企業管理的矩陣結構中的，垂直系統和水平系統中的授權藝術十分重要。松下電工的財務、人力、信息、法務和品質系統是垂直式管理，各分支機構均向松下總部直接負責，功能十分強大。朱希鐸認為，這一經驗值得中國企業借鑒，在建立內控體系時，不妨強化垂直系統的功能。內控與企業文化的關系也值得關注。日本企業鼓勵員工參與企業內控，并將其與文化活動進行結合，增強員工參與內控的熱情，也提高其對內控的認識，有助于內控在企業內施行。內控與企業戰略的關系如何平衡將是內控能否行之有效的關鍵，因為戰略往往由企業核心決策層來設計并確定。無數企業的興衰往往系于決策者的一念之間，如何控制決策者的盲動，將是內控的核心價值。內控體系應當將內控的組織形態凌駕于核心決策層之上，才能真正發揮作用。這對決策者有一定程度的限制，但也可以降低其犯錯誤的幾率，企業家們應當用長遠的眼光去看待內控。此外，朱希鐸認為，以經濟效益、速度和規模為導向的社會評價體系應當進行改變，新的評價體系應當鼓勵企業有控制地發展，更應當對企業的能耗、環保等進行關注，追求企業發展的“最優”，而不是最大、最多和最快。“這一新評價體系的建立需要政府和社會各界的共同推動?！敝煜ｈI說。

結語：會計是一個注重積累的職業，出納、會計、主管、經理一路攀升，是正常的途徑