中國企業海外并購：總體情況及典型案例Contents典型案例---------三一重工的海外并購中國企業海外并購歷史演進中國企業海外并購現狀中國企業海外并購分析[ImageInfo]

-Notetocustomers:ThisimagehasbeenlicensedtobeusedwithinthisPowerPointtemplateonly.Youmaynotextracttheimageforanyotheruse.中國企業海外并購歷史演進：=規模小次數少目的地局限行業少主體少萌芽階段(1984—1992)準備階段(1993—2001)起步階段(2002—2006)增長階段(2007至今)南巡講話開啟并購新篇章橫向并購、縱向并購、混合并購規?；I化、數量企業并購活動逐漸趨于完善并與國際接軌[ImageInfo]

-Notetocustomers:ThisimagehasbeenlicensedtobeusedwithinthisPowerPointtemplateonly.Youmaynotextracttheimageforanyotheruse.第一階段:萌芽階段(1984—1992)時間并購企業目標企業持股比例1984.1中銀集團和華潤集團康力投資有限公司100%1986.9中信加拿大公司加拿大賽爾加紙裝廠50%1988.1中國化工進出口總公司美國海太平洋煉油公司50%1988.7首鋼集團美國麥斯塔工程設計公司70%第二階段:準備階段(1993—2001)第三階段:起步階段(2002—2006)時間并購方目標企業標的物金額2001.6海爾集團意人利邁尼蓋蒂公司意人利邁尼蓋蒂的一家工廠700萬美元2002.1中海油西班牙瑞索普公司西班牙瑞索普公司在印尼的五大油田部分股權5.85億美元2004.10上汽集團韓國雙龍公司韓國雙龍公司48.9%的股份5億美元2004.12聯想集團IBMIBM的PC業務6.5億美元現金及價值6億美元股票2005.6海爾美國美國美泰克公司美國美泰克公司的股權出價12.8億美元2006.8中國建行美國銀行(亞洲)美國銀行(亞洲)100%的股權97.1億港元第四階段:增長階段(2007至今)時間事件交易規模2008年2月中國鉛業聯手美國鉛業入股力拓5億美元2008年9月中石化成功競購加拿大石油公司136億元人民幣2010年8月2日吉利18億美元收購沃爾沃18億美元2010年10月8曰中石化71億美元入股巴西油田71.09億美元20012年中海油收購加拿大尼克森公司151億美元中國企業海外并購現狀總體情況起步晚但發展迅速。交易量與交易額整體呈增長趨勢，尤其是近兩年，急速擴張數據來源：聯合國貿發會議，WIR數據庫中國企業海外并購現狀根據普華永道最近發布的報告，盡管預估的總并購數量較去年有所下降，2012年中國企業海外并購總量創下652億美元的歷史新高，同比上漲54%數據來源：普華永道2010-2012中國并購報告從中國并購市場出境并購完成數量按行業分布來看，能源行業、制造業、金融行業居前三位，占比分別為25%、23%、7%。

資料來源：ChinaVenture

2012年中國并購市場統計分析報告從跨國并購交易區域劃分來看：中國企業跨國并購的三大交易區域是北美地區、西歐和東南亞及澳大利亞。

資料來源：ChinaVenture

2012年中國并購市場統計分析報告分析——意義分析——背景海外并購的監管和審查放松貿易壁壘增加全球經濟逐步平穩回暖企業海外并購成本低廉貿易保護主義的抬頭，限制了中國出口產品，正在損害中國制造，未來，西方國家仍會打出貿易保護主義這張牌，以碳關稅的名義增大貿易壁壘，或許碳關稅將成為今后數年貿易摩擦的焦點背景分析——動因供求關系型產業轉移型外引內聯型服務管理型類型分析——類型供求關系型伴隨中國經濟飛速發展和人民生活水平提高，中國經濟對上游資源的需求與日俱增。受“中國因素”影響，全球大宗商品價格自2003年起不斷攀升，這令中國付出了巨大的成本。典型代表：“三桶油”（中石油、中石化、中海油）的海外并購風險：資產貶值

對其他國家能源經濟的威脅產業轉移型企業市場已有國內市場延伸至國外市場，此時供應鏈的整合、全球價值鏈的布局對企業發展尤為重要典型代表：中國大型制造業收購歐洲傳統制造企業外引內聯型在中國企業海外并購案例中，有一類企業在海外并購中獲取了品牌、海外渠道甚至生產體系等資源，但它們的戰略重心似乎并不是為了確保自身的國內生產的產品能夠順利打入全球市場，而是將并購整合的資源同樣應用于國內市場，形成了“外引內聯、橫縱聯合”的新運營體系，有些企業還借此開創了新的商業模式。將過去具有業務關聯性的供應鏈上下游合作伙伴，通過并購變成自己的子公司，利用自身在專業業務領域內的領先競爭優勢。服務管理型中國消費市場龐大，消費者在金融、電信、交通運輸等服務性行業內，形成了龐大的跨境服務需求，促使中國本土服務型企業盡快完善全球服務網絡，這成為了中國本土服務型企業拓展全球業務網絡的驅動力。金融服務業海外資源整合的重要戰略意義在于，借助海外收購或參股策略，中國本土金融服務企業可與全球頂尖金融機構形成“你中有我，我中有你”全球利益格局，共同應對未來競爭挑戰，同時對沖金融風險，提高中國在全球化時代的金融安全度。典型代表：金融服務業分析----海外并購的成功率低根據《全球并購交易分析庫》從1998年1月日至2011年9月30日間共計有1056起由中國企業發起的跨國并購交易,排除了屬于傳言的355起,正式公布的701起交易中成功完成交易的有375起,成功率為53.50%；也就是中國企業發起的跨國并購有接近一半的交易會失敗,低于全球跨國并購平均失敗率。而同年美、英國公司的失敗率僅為2%和l%。并購失敗率——指被撤回、拒絕或過期失效的交易占全部己公告跨國并購交場的比率。分析——風險風險文化風險戰略風險整合風險財務風險政治與法律風險經營風險戰略風險文化風險整合風險經營風險是指企業對未來經營環境的不確定性無法正確預計,而造成的預計報酬偏離實際報酬的風險,主要包括外部經營風險和內部經營風險企業海外并購完成后,企業面臨的內外部經營環境會發生重大的變化。這時企業需要在一個全新的國外市場上進行管理和運營,國際市場的競爭激烈性和復雜性都會增加的企業的外部經營風險

而對于我國企業由于缺乏國際化運營和管理的經驗,則會面臨更大的外部風險。企業完成并購后,規模會迅速擴大,企業掌握的資源也會成倍增加,這將會對企業原有的經營管理模式構成挑戰,企業如果不能及時地調整其管理和運營方式,會給企業帶來較大的內部經營風險。經營風險政治與法律風險財務風險分析——存在問題缺乏整體的戰略規劃01缺乏足夠的海外并購經驗與整合能力02缺乏非政府的中介組織系統03缺乏整體的戰略規劃01由于中國尚屬于經濟轉型期,國內企業還沒有形成并購重組的氣候,多數企業并沒有足夠的跨國并購經驗以及整合并購企業的能力。國內發生的一些并購,大部分帶有國有企業的性質,公司的管理層并不都是擅長運營管理的專家,即使是優秀的中國經理人也只是擅長以中國方式管理企業,并不熟悉西方的管理模式。國有企業的并購活動,要么受政府主管部門的管轄,要么因為資本市場或產權交易機制不健全,使得操作有失規范。加之缺乏完善的社會保障體系,后遺癥很多。種種弊端導致有些并購夭折,有些并購后經營狀況不佳。缺乏足夠的海外并購經驗與整合能力02缺乏非政府的中介組織系統03分析----中國企業海外并購趨勢主體多元化并購領域從上游到下游理性化趨勢并購地區多樣化主體多元化并購地區多樣化并購領域從上游到下游理性化三一重工收購德國普茨邁斯特并購整體情況事件概述普茨邁斯特簡介三一重工簡介三一重工收購的原因三一重工收購的原因44交易進程----18年暗戀半個月閃婚2012.1“大象”訪問三一并表達了競購邀約“大象”向各家企業發出了正式的競購邀標函三一重工董事長梁穩根向“大象”創始人施萊希特寄出了一封“情書”，信中表達了合作意愿，隨后定下收購初步意向資料來源：SDL公告及公開信息三一本身在國際上有重大影響力經營理念得到認可兩家公司有著相似的價值觀，都追求品質、創新，為客戶創造價值。中德兩國政府的支持主要原因客觀條件主觀條件三一成功收購的原因三一重工在中國混凝土市場占有率達50%~60%，總銷售額中國內地占90%，國際占10%。而“大象”銷售額在其本國占10%，國際占90%。三一重工與“大象”的銷售網絡互補，收購后可實現中國在國際的市場份額最高“大象”在中國之外的三大新興市場（土耳其、沙特、印度）市場占有率排名第一收購亮點實現市場份額互補有利于開拓新興市場三一重工收購普茨邁斯特的三大亮點現金流尚難支撐收購利潤貢獻甚微.產品價格過高工人安置問題待解.三一重工收購遭遇幾大難題:吞象易消化難產品價格過高普茨邁斯特雖然渠道廣闊，但其定價也要比意大利CIFA(2008年被中聯重科收購)等歐洲對手高很多。其中混凝土泵價格方面，普茨邁斯特比CIFA最多高出20%，而攪拌機械方面價差也達到13%。工人安置問題待解并購消息傳出后，有數百名工人在普茨邁斯特總部門前舉行了示威活動，他們除擔心失業外，還抗議一直被蒙在鼓里，對這項交易毫不知情。技術人員文化