赤彝糖醇公司

人力資源制度

XXX集團有限公司

目錄

第一章項目概況....................................................5

一、項目概述........................................................5

二、項目總投資及資金構成...........................................6

三、資金加方案....................................................6

四、項目預期經濟效益規劃目標.......................................7

五、項目建設進度規劃...............................................7

第二章公司基本情況...............................................8

一、公司簡介........................................................8

二、核心人員介紹....................................................8

第三章勞動定額統計與分析..........................................10

一、勞動定額統計工作的任務.........................................10

第四章企業組織結構調查與組織結構圖的繪制........................12

一、現代企業組織結構的類型........................................12

二、工作崗位分析...................................................16

第五章招聘評估指標的統計分析.....................................20

一、錄用環節的評估.................................................20

第六章人力資源的空間配置..........................................23

一、人力資源配置的基本概念和種類..................................23

二、勞動環境優化的內容和方法.......................................24

第七章基于培訓需求分析的項目設計...................................28

一、基于培訓需求分析的員工培訓項目設計...........................28

第八章職業生涯發展規劃準備工作.....................................36

一、職業生涯發展的基本理論.......................................36

二、員工職業生涯規劃的準備工作....................................37

第九章績效考評指標與設計............................................42

一、績效考評指標的類型............................................42

二、績效指標體系的設計要求.......................................45

第十章績效考評系統..................................................48

一、企業員工績效申訴的處理.......................................48

二、績效考評主體的確定............................................50

第十一章員工福利管理分析............................................51

一、員工福利計劃的制訂程序........................................51

第十二章專項薪酬管理制度的起草.....................................55

一、設計單項薪酬管理制度的基本程序................................55

二、崗位工資或者能力工資的制定程序................................55

第十三章集體合同管理分析............................................57

一、集體合同的履行、監督檢查和責任................................57

二、集體合同的內容................................................58

第十四章崗位評價數據的處理.........................................64

一、崗位評價結果誤差的調整...........................................64

二、崗位評價方法的應用程序...........................................66

第一章項目概況

一、項目概述

（一）項目基本情況

1、承辦單位名稱：XXX集團有限公司

2、項目性質：擴建

3、項目建設地點：xx

4、項目聯系人：高xx

（二）主辦單位基本情況

公司堅持提升企業素質，即“企業管理水平進一步提高，人力資

源結構進一步優化，人員素質進一步提升，安全生產意識和社會責任

意識進一步增強，誠信經營水平進一步提高”，哺育一批具有工匠精

神的高素質企業員工，企業品牌影響力不斷提升。

面對宏觀經濟增速放緩、結構調整的新常態，公司在企業法人治

理機構、企業文化、質量管理體系等方面著力探索，提升企業綜合實

力，配合產業供給側結構改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來

的發展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。

多年來，公司向來堅持堅持以誠信經營來贏患上信任。

展望未來，公司將環繞企業發展目標的實現，在“夢想、責任、

忠誠、一流”核心價值觀的指引下，環繞業務體系、管控體系和人材

隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業務模式的創新，加強團

隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應

鏈管理平臺。

公司始終堅持“人本、誠信、創新、共贏”的經營理念，以“市場

為導向、顧客為中心”的企業服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優質

產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業務。

（三）項目建設選址及用地規模

本期項目選址位于XX,占地面積約30.00畝。項目擬定建設區域

地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件

完備，非常適宜本期項目建設。

二、項目總投資及資金構成

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹

慎財務估算，項目總投資9668.89萬元，其中：建設投資7913.11萬元,

占項目總投資的81.84%；建設期利息112.59萬元，占項目總投資的

1.16%；流動資金1643.19萬元，占項目總投資的16.99%。

三、資金籌措方案

（一）項目資本金籌措方案

項目總投資9668.89萬元，根據資金籌措方案，xxx集團有限公司

計劃自籌資金(資本金)5073.45萬元。

(二)申請銀行借款方案

根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額4595.44萬

7Lo

四、項目預期經濟效益規劃目標

1、項目達產年預期營業收入(SP)：17100.()0萬元。

2、年綜合總成本費用(TC)：14361.17萬元。

3、項目達產年凈利潤(NP)：1993.19萬元。

4、財務內部收益率(FIRR)：14.02%。

5、全部投資回收期(Pt)：6.52年(含建設期12個月)。

6、達產年盈虧平衡點(BEP)：8121.69萬元(產值)。

五、項目建設進度規劃

項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共

需12個月的時間。

第二章公司基本情況

一、公司簡介

展望未來，公司將環繞企業發展目標的實現，在“夢想、責任、

忠誠、一流”核心價值觀的指引下，環繞業務體系、管控體系和人材

隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業務模式的創新，加強團

隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應

鏈管理平臺。

公司始終堅持“人本、誠信、創新、共贏”的經營理念，以“市場

為導向、顧客為中心”的企業服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優質

產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業務。

二、核心人員介紹

1、高XX,1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于

xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部

副經理。2011年3月至今歷任公司監事、銷售部副部長、部長；2019年

8月至今任公司監事會主席。

2、夏xx,1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于

xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018

年3月至今任公司董事。

3、肖xx,中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷,

高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股分有限公司兼任技術

顧問；20(M年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3

月至今任公司董事、副總經理、總工程師。

4、于xx,中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011

年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2003年11月至2011年3

月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2004年4月至2011年9月任

XXX有限責任公司執行董事、總經理。2018年3月起至今任公司董事長、

總經理。

5、汪xx,中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。

2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。

2019年1月至今任公司獨立董事。

第三章勞動定額統計與分析

一、勞動定額統計工作的任務

勞動定額是企業管理中一項重要的基礎工作。在指導生產方面，

它是企業編制各項計劃如生產、財務、勞動計劃，核算產品成本，開

展勞動競賽，提高勞動生產率的必要條件。在組織勞動方面，它是合

理安排和使用勞動力，衡量和考核生產工人的績效，貫徹按勞分配原

則，評工定級，發放獎金的重要依據。搞好勞動定額的統計，對于充

分發揮勞動定額的上述作用，調動職工的生產積極性和主動性，提高

企業的管理水平，推動生產的不斷發展，有著十分重要的意義。勞動

定額統計的主要任務包括三個方面。

1、通過各種原始記錄和統計臺賬，取患上產品實耗工時的有關統

計資料，為計算勞動定額完成程度指標、對現行定額的狀況進行統計

分析以及核算產品成本提供資料。

2、計算勞動定額完成程度各項指標，為考核生產工人以及基層單

位的生產成果、進行經濟核算提供依據。

3、對現行定額的狀況以及勞動定額水平作出全面評價，以便及時

發現問題，采取有效措施，加強勞動定額管理，適時修訂和改進現行

定額，促進勞動生產率的不斷提高。

4、勞動定額的制定、勞動定額的貫徹實施、勞動定額的統計與分

析以及勞動定額的修訂，是企業勞動定額管理的四個重要環節。一種

產品的勞動定額制定出來以后，首先要組織企業員工付諸實施，為了

發現新定額存在的問題，使其更適應企業生產的要求，還必須搞好統

計分析工作。勞動定額的統計與分析在勞動定額整個執行期內（從新

定額開始實行到正式修訂之前）是一項不容忽視的重要基礎工作。

第四章企業組織結構調查與組織結構圖的繪制

一、現代企業組織結構的類型

企業的組織結構承擔著企業的決策支持、決策實施及業務控制等

任務。在企業發展的歷史上，企業的組織結構浮現過直線制、職能制、

直線職能制、事業部制、摹擬分權管理、矩陣制等多種形式。

（一）直線制

直線制又稱軍隊式結構，是一種最簡單的集權式組織結構形式。

其領導關系按垂直系統建立，不設立專門的職能機構，自上而下形成

垂直領導與被領導關系。

直線制結構的優點：結構簡單，指揮系統清晰、統一；責權關系

明確；橫向聯系少，內部協調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，

管理效率高。直線制結構的缺點：組織結構缺乏彈性；組織內部缺乏

橫向交流；缺乏專業化分工，不利于管理水平的提高；經營管理事務

僅依賴于少數幾個人，要求企業領導入必須是經營管理全才，但這是

很難做到的，特別是在企業規模擴大時，管理工作會超過個人能力所

能承受的限度；不利于集中精力研究企業管理的重大問題。

因此，直線制結構的合用范圍是有限的，它只合用于那些規模較

小或者業務活動簡單、穩定的企業。

（二）職能制

職能制又稱多線制，是按照專業分工設置相應的職能管理部門，

實行專業分工管理的組織結構形式。即在廠長（總經理）下面設置職

能部門，各部門在其業務分工范圍內都有權向下級下達命令和指示，

直接指揮下屬單位，下屬既服從直線領導的指揮，又服從上級各職能

部門的指揮。

職能制結構的優點：提高了企業管理的專業化程度和專業化水平；

由于每一個職能部門只負責某一方面工作，可充分發揮專家的作用，

對下級的工作提供詳細的業務指導；由于吸收了專家參預管理，減輕

了直線領導的工作負擔，使其有更多的時間和精力考慮組織的重大戰

略問題；有利于提高各職能專家自身的業務水平；有利于各職能管理

者的選拔、培訓和考核的實施。

職能制結構的缺點：多頭領導，政出多門，不利于集中領導和統

一指揮，造成管理混亂，令下屬無所適從；直線人員和職能部門責權

不清，彼此之間易產生意見分歧，互相爭名奪利，爭功透過，難以協

調，最終必然導致功過不明、賞罰不公，責、權、利不能很好地統一

起來；機構復雜，管理費用增加，加重企業負擔；由于過分強調按職

能進行專業分工，使各職能人員的知識面和經驗較狹窄，不利于培養

全面型的管理人材.；決策慢，不夠靈便，難以適應環境的變化。

因此職能制結構只合用于計劃經濟體制下的企業，必須經過改造

才干應用于市場經濟下的企業。

（三）直線職能制

直線職能制是一種以直線制結構為基礎，在廠長（總經理）領導

下設置相應的職能部門，實行廠長（總經理）統一指揮與職能部門參

謀、指導相結合的組織結構形式。

直線職能制的主要特點：廠長（總經理）對業務和職能部門均實

行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和

命令的權力，并對此承擔全部責任；職能管理部門是廠長（總經理）

的參謀和助手，沒有直接指揮權，其職能是向上級提供信息和建議，

并對業務部門提供指揮和監督，它與業務部門的關系只是一種指導關

系，而非領導關系。

直線職能制是一種集權和分權相結合的組織結構形式，它在保留

直線制統一指揮優點的基礎上，引入管理工作專業化的做法，既保證

統一指揮，又發揮職能管理部門的參謀指導作用，彌補領導人員在專

業管理知識和能力方面的不足，協助領導人員決策。

直線職能制是一種有助于提高管理效率的組織結構形式，在現代

企業中合用范圍比較廣泛。但是，隨著企業規模的進一步擴大和職能

部門過多，各部門之間的橫向聯系和協作變患上更加復雜和艱難；各

業

務和職能部門都必須向廠長（總經理）請示、匯報，使其無法將精力

集中于企業管理的重大問題。當設立管理委員會、制定完善的協調制

度等改良措施都無法解決這些問題時，企業組織結構就面臨著改革問

題。

（四）事業部制

事業部制也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而來

的現代企業組織結構形式。它遵循“集中決策、分散經營”的總原則，

實行集中決策指導下的分散經營，按產品、地區和顧客等標志將企業

劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業部。各事業部在經營

管理方面擁有較大的自主權，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據經

營需要設置相應的職能部門。總公司主要負責研究和制定重慷慨針、

政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經營監督等方面的大權,

并通過利潤指標對事業部實施控制。事業部制結構主要具有四個方面

的優勢。

1、權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于

外部環境的研究和制定長遠的、全局性的發展戰略規劃，使其成為強

有力的決策中心。

2、各事業部主管擺脫了事事請示匯報的規定，能自主處理各種日

常工作，有助于增強事業部管理者的責任感，發揮他們搞好經營管理

活動的主動性和創造性，提高企業的適應能力。

3、各事業部可集中力量從事某一方面的經營活動，實現高度專業

化，整個企業可以容納若干經營特點迥異的事業部，形成大型聯合企

業。

4、各事業部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況密切掛鉤。

事業部制結構的主要不足：容易造成組織機構重疊、管理人員膨

脹現象；各事業部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業整體利益。

因此，事業部制結構適合那些經營規模大、生產經營業務多元化、

市場環境差異大、要求較強適應性的企業。

二、工作崗位分析

（一）工作崗位分析的概念

工作崗位分析是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關

系、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件進

行系統研究，并制定出工作說明書等崗位人事規范的過程。

（二）工作崗位分析的內容

在企業中，每一個工作崗位都有其名稱、工作條件、工作地點、

工作范圍、工作對象，以及所使用的工作資料。工作崗位分析包括三

方面內容。

1、在完成崗位調查取患上相關信息的基礎上，首先要對崗位存在

的時間空間范圍作出科學界定，其次對崗位內在活動的內容進行系統

分析，即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作

資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素，逐一進

行比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。

2、在界定了崗位的工作范圍和內容后，應根據崗位自身的特點，

明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工應具備的資格和條件，

如知識水平、工作經驗、道德標準、心理素質、身體狀況等。

3、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字

和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規范等人事文

件。

（三）工作崗位分析的作用

1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。通

過工作崗位分析，掌握了工作任務的靜態與動態特點，能夠系統提出

有關人員的文化知識、專業技能、生理心理素質等方面的具體要求，

并對本崗位的用人標準作出具體而詳盡的規定。這就使企業人力資源

管理部門在選人用人方面有了客觀的依據，經過員工素質測評和業績

評估，為企業招聘和配置符合崗位數量和質量要求的合格人材，使人

力資源管理的“人盡其才、崗患上其人、能位匹配''的基本原則患上以

實現。

2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。員工的評估、

考核、晉級和升職，如果缺乏科學的依據，將會挫傷各級員工的積極

性，使企業的各項工作受到嚴重影響。根據崗位分析的結果，人力資

源管理部門可制定出各類人員的考評指標和標準，以及晉職晉級的具

體條件，提高員工績效考評和晉升的科學性。

3、工作崗位分析是企業改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。

通過工作崗位分析，可以揭示生產和工作中的薄弱環節，反映工作設

計和崗位配置中不合理不科學的部份，發現勞動環境中有礙于員工生

理衛生和勞動安全、加重員工的勞動強度和工作負荷、造成過度的緊

張疲勞等不合理的因素，有利于改善工作設計，優化勞動環境和工作

條件，使員工在安全、健康、舒適的環境下工作，最大限度地調動員

工的工作興趣，充分激發員工的生產積極性和主動性。

4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃、進行各類人材供給

和需求預測的重要前提。每一個企業對于崗位的配備和人員安排都要

預先制定人力資源規劃，并且要根據計劃期內總的任務量、工作崗位

變

動的情況和發展趨勢，進行中長期的人材供給與需求預測。工作崗位

分析所形成的工作說明書，為企業有效進行人材預測、編制企業人力

資源中長期規劃和年度實施計劃提供了重要的前提。

5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建

立健全企業薪酬制度的重要步驟。因此，可以說，工作崗位分析為企

業建立對外具有競爭力、對內具有公平性、對員工具有激勵性的薪酬

制度準備了條件。止匕外，工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、

崗位規范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，

明確自己工作的性質、任務、職責、權限和職務晉升路線，以及今后

職業發展的方向和愿景，更有利于員工“量體裁衣”，結合自身的條件

制定職業生涯規劃，精神愉快地投身于本職工作。

總之，工作崗位分析無論對我國宏觀社會和經濟發展還是對企業

單位的人力資源開辟和管理都具有極其重要且不容忽視的作用。

第五章招聘評估指標的統計分析

一、錄用環節的評估

（一）錄用員工的質量（業績、出勤率等）

錄用人員的質量評估實際上是錄用人員在人員甄選過程中對其能

力、潛力、素質等進行的各種測試與考核的延續，也可根據招聘的要

求或者工作分析中患上出的結論，對錄用人員進行等級羅列來確定其質

量；其方法與績效考核方法相似。固然，前文提到的錄用比和應聘比

這兩個數據也在一定程度上可以反映錄用人員的質量。

（二）職位填補的及時性

這主要是指招聘部門的反應是否迅速，能否在接到用人要求后短

時間內找到符合要求的候選人。真正高效的招聘部門應該了解其他公

司中干患上出色的人并隨時擁有各種候選人的資料，這就需要公司內

部其他職能部門在平時就為招聘人員提供消息和便利。例如，在平時

參加商務會議或者其他活動時故意識尋覓將來可能會對公司實用的候

選人，并隨時把他們推薦給人事部門的招聘人員，而負責招聘的人員

就可以開始為這些潛在的候選人建立檔案，甚至可以給他們打電話以

了解其興趣。如果公司內每一個部門的人員都這么做，就可以擁有一

個珍貴的

人材庫供隨時使用。此外，招聘工作人員的工作效率也影響招聘工作

的及時與否。

（三）用人單位或者部門對招聘工作的滿意度

這主要包括對新錄用員工數量質量的滿意度，對招聘過程的滿意

度，是否按照用人單位或者部門的要求招募到合適的人選，是否及時

和用人單位或者部門密切聯系，負責共同招募和甄選候選人的招聘

人員是否花時間與部門經理一起討論他們對應聘人員的要求以及對

所招新員工的績效滿意度等。

（四）新員工對所在崗位的滿意度

這里可用員工滿意調查表來衡量優秀的候選人，這些候選人大部

分都以職業為重，但也非常關心自己能否患上到特殊對待，自己的工

資待遇等條件能人員招聘與配置否患上到滿足，以及對工作環境和

企業文化的接受度。

此外，應聘者是企業招聘過程的全程參預者，由于身份和地位的

差別他們對招聘效果有著不同的看法。因此，招聘結束后，對錄用的

應聘者和沒有錄用的應聘者進行抽樣調查，了解他們對于企業招聘有

效性和科學性的看法，是十分必要的。普通來說，可以對應聘者進行

兩個方面的調查。

第一，招聘工作的有效性。企業招聘信息的發布、招聘活動的組

織、面試結果的發布、招聘活動的善后處理是否及時和合理等。

第二，選拔程序的合理性。各考核、測驗項目的組合和先后施測

順序是否科學，有無重復；選拔過程是否公正；是否尊重應聘者；招

聘聯絡人、用人部門主管和選拔考官的能力、素質是否合格等。

從保證招聘質量、提高招聘效率的角度來看，企業對每年的人員

招聘活動過程及其成果，進行一兩次系統深入的數量與質量的評估，

有助于降低在后期管理中的解雇風險，減少解雇成本。當完成為了

上述人員招聘活動的評估工作以后，可以說本階段的招聘工作就基

本完成了。如有可能，企業主管領導還應當組織相關招聘人員召開

一次總結表彰大會，除了對有功人員進行表彰之外，主要還是為了

認真總結經驗和教訓，發現招聘工作中存在的問題和不足，以利于

下一個時期招聘工作的順利開展。

第六章人力資源的空間配置

一、人力資源配置的基本概念和種類

（一）企業人力資源配置的概念和種類

企業人力資源配置是指對人力資源的具體安排、調整和使用。在

企業生產經營的實踐活動中，人力資源合理配置不僅是人力資源管理

的起點，也是人力資源管理的歸宿。可以說，人力資源管理的各項工

作都是環繞“資源配置”這一中心問題展開的，人員工的招募、選拔

到錄用，人員工的調配到教育、培訓，人員工的考評、升降到薪酬、

福利，乃至員工的合同、離職、退休管理。其最終目標都是為了從個

體與總體上實現員工與崗位的優化配置，不斷提升組織的整體效能。

企業人力資源配置效益的高低不僅直接影響到人力資源自身開辟的程

度，也影響到其他經濟資源（包括自然資源和資產資源，如資本、地

產、設備、材料等）合理利用的程度，進而影響到企業各類資源整體

配置的效益。

企業人力資源配置的概念外延十分廣泛。從配置的方式上看，可

以將其分為企業人力資源的空間和時間配置；從配置的性質上看，可

以分為企業人力資源的數量與質量配置；從配置的范圍上看，可以分

為企業人力資源的個體與整體配置；從配置的成份上看，可以分為企

業人力資源的總量與結構配置。

（二）企業人力資源空間和時間配置的概念

企業人力資源與其他經濟資源相結合產出各種產品的過程，也就

是人力資源從空間和時間實現多維度有效配置的過程。企業人力資源

空間配置主要包括組織結構的設計、勞動分工協作形式的選擇、工作

地的組織和勞動環境優化等內容。而企業人力資源的時間配置主要是

指建立工時工作制度、工作輪班的組織等管理活動。

通過以上分析可以看出，企業人力資源配置就是指通過人員規劃、

招募、選拔、錄用、考評、調配和培訓等多種手段和措施，將符合企

業發展需要的各類員工適時適量地安排到適合崗位上，使之與其他經

濟資源實現有效的合理配置，做到人盡其才、適才適所，不斷增強企

業的核心競爭力，最大限度為企業創造社會效益和經濟效益。

二、勞動環境優化的內容和方法

為勞動者創造一個舒適安全且有效率的勞動環境，是管理者的一

項重要工作內容。優化勞動環境涉及的范圍很廣，因素不少，主要有

以下四項內容。

（一）照明與色采

工作環境中的采光普通有自然采光和人工照明兩種形式。在設計

照明時，應盡量利用自然光，因為自然光的光線柔和，而且對人體機

能還有良好的影響。通常，照璀璨度越高看患上越清晰，但如果亮度

過高，反而會造成眩目看不許。普通應以人眼觀察物體舒適度為標

準。在勞動環境中的不同地點，照明度應有所區別。在工作地和加

工部位應比周圍環境的照明度高一些；運動中物體的照明度應比靜

止的物體高一些。從整個廠房來講，各部份的照明度不可相差懸殊。

在勞動環境中選用適當的色采，不僅可以調節人的情緒，還可降

低人的疲勞程度。色采對人的生理影響主要表現為提高視覺器官的分

辨能力和減少視覺疲勞。實踐證明，在視野內有色采對照時，視覺適

應力比僅有亮度對照有利。由于人眼對明度和飽和度分辨較差，因此，

在選擇色采對照時，普通以色調對照為主。在工廠廠房（包括設備外

殼）主要視力范圍內的基本色調宜采用黃綠色或者藍綠色。此外，色

采還可以影響人的情緒，明快的色采會使人感到輕松愉快，陰郁的色

采則會令人心情沉重。

（二）噪聲

噪聲對人的聽覺和其他器官都有嚴重危害。在勞動環境中，控制

噪聲普通可采取如下辦法：消除或者減弱噪聲源（時常通過更新或者

改造設備的方法）；用吸聲或者消聲設備控制和防止噪聲傳播，普

通采用隔

聲罩、消聲器隔音墻等；把高噪聲和低噪聲的機器設備分別排放集中

管理；采取個人防護措施，如佩戴防噪耳塞等。

（三）溫度與濕度

工作地要保持正常的溫度與濕度，要根據不同的作業性質和不同

的季節氣候，采取必要的措施。夏季當工作地點的溫度時常高于35℃

時，應采取降溫措施；冬季室內溫度時常低于5℃時，應采取防寒保溫

措施。人體的舒適溫度在夏季為18-24C,在冬季為7-22C。

目前，我國常用的調節環境溫度和濕度的設備有空氣加熱器、電

加熱器、窗式和柜式空調機、蒸汽噴管、電加濕器、冷凍除濕機等，

企業可根據情況選用適當的設備。

（四）綠化

廠區綠化是優化勞動環境的一項重要工作。綠化不僅能改善工廠

的自然環境，還能為勞動環境中各種因素的優化起到輔助作用。實踐

證明，花草是勞動環境天然的“消聲器”“吸塵器”和“空調機”。綠化廠

區是一項A招聘與配量投資少、收益大的“基礎建設”。綠化可以吸收

有毒氣體，殺死細菌，吸滯灰塵，降低風速，減弱噪聲，增加空氣

濕度，降低溫度，釋放新鮮空氣等。企業可以根據廠區環境和生產

特點選擇適當的樹種和綠化方法。產生二氧化硫的企業如冶金、化

工、火力發電以及用煤和重油作燃料的企業，可多種植柳杉、懸鈴

木、垂柳、洋槐、丁香、中國槐、加拿大楊、夾竹桃等；產生氟化氫

的磷肥廠、陶瓷廠、玻璃廠、制鉛廠或者有色金屬冶煉等企業，可多

栽培泡桐、垂柳、洋槐、松柏、梧桐、女貞、丁香、月季、美人蕉

等；產生氯氣的企業，應選擇洋槐、垂柳、合歡、黑棗、女貞、夾

竹桃、美人蕉等。

第七章基于培訓需求分析的項目設計

一、基于培訓需求分析的員工培訓項目設計

（一）開展員工培訓需求分析的調查

員工培訓是為了使員工按照統一的技術規范，實現標準化作業，

通過計劃目標的設定、知識和信息的傳遞、技能的熟練演練等現代信

息化流程，讓員工通過一定的教育訓練，達到預期的技能操作水平。

因此，在員工培訓之前，要對培訓崗位需求進行分析，而在進行系統

的員工培訓之前，這一需求的分析就必須落實到紙面上，因此需要撰

寫培訓需求報告。

培訓需求調查與分析包括兩個方面，即組織層面的培訓需求調查

分析與員工層面的培訓調查分析。對于組織層面的培訓需求調查與分

析，要使最終選擇的培訓內容既能著眼于當前所需新知識、新技術的

傳授，又能著眼于企業未來的發展。

對于員工層面的培訓需求調查與分析，更多以問卷調查法和面談

法為主，調查中應該采集的信息包括理想工作績效、實際工作績效、

受訓人員對工作的各方面感受、受訓人員自認為產生績效問題的可能

原因及解決問題的可能途徑。通過理想工作績效與實際工作績效的對

比，以及崗位應有知識、技能、態度與員工現有知識、技能、態度的

對照，找出其差距和產生差距的原因，最終形成一份詳細的調查結果

報告，交給最終負責培訓的主管人員。

（二）分析整合培訓需求調查的結果

在獲患上員工培訓需求調查的所有結果之后，要對培訓需求調查

的結果進行審核（審核其可靠性）、分類（對不同問題、不同結果進

行分類）、編碼（對分類的結果進行編碼）、統計（對于可數字化的結

果進行統計、加總）、制表、劃定百分比（使結果更為清晰、直接）、

再次審核（檢查整合的過程中是否存在操作性錯誤）、打印、提交、

存檔等。

通過培訓需求分析，首先應當明確組織能力、員工素質技能與企

業生產業務工作目標的差距，深入分析產生各種差距的根源及其解決

方法，以及通過員工培訓可以縮短哪些差距，即分析通過員工培訓可

以解決哪些現存的問題。

培訓主管人員在綜合企業和員工兩個層面的培訓需求調查結果之

后，應根據企業戰略發展的要求，將提升企業整體素質和員工個人素

質的目標和任務密切結合在一起，再形成一份系統性、針對性和可行

性的需求調查分析報告，提出切實可行的能解決現存問題的培訓實施

最后就是總結反饋，這一步驟也是不少企業在培訓時容易“省略’

的環節，似乎交了報告就一了百了，而不顧調研的真正目的是否已經

達到。

（三）清晰界定企業員工培訓的目標

目標是期望的成果，這些成果可能是個人的、部門的或者整個企

業的努力方向。企業在進行員工培訓項目設計的過程中，必須設定明

確的培訓目標。但是，這里所謂的“目標”并非一句大而空的口號，而

是真正能夠成為引導培訓者和受訓人員朝著正確方向努力學習、不斷

奮進的指南。

在完成員工培訓需求調查和分析之后，要對員工培訓目標作出清

晰的男定。

1、培訓目標應解決員工培訓要達到什么樣標準的問題。培訓的總

目標是宏觀的、抽象的，需要不斷分層次細化，使其具體化、具有可

操作性。要達到培訓目標，就要求員工通過培訓掌握一定的知識和技

能，即員工通過培訓后了解什么、能夠干什么、如何干、有哪些新的

變化等。

2、將培訓目標具體化、數量化、指標化和標準化。在設定培訓目

標時，要用最清晰的、標準的、有指導性的語句。對合格、熟練、優

秀一類的詞語必須加以量化。具體化、數量化、指標化和標準化是制

定培訓目標時不可或者缺的要求。

3、培訓目標要能有效指導培訓者和受訓者。培訓資源可分為內部

資源和外部資源，內部資源包括組織的領導、具備特殊知識和技能的

員工，外部資源是指專業培訓人員、學校、公開研討會或者學術講座等。

在眾多培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內容及可利用的資

源來決定。

由于企業期望的培訓結果惟獨一個，因此培訓的目標就必須清晰

地讓不同的培訓者都意識到自己要做什么，要達到一個什么樣的目標。

培訓者惟獨在準確的培訓目標指導下，才干知道自己的培訓要在哪個

方面進行（如是操作能力還是思維方法）才干知道自己的培訓標準是什

么。

總之，培訓目標是培訓方案實施的導航燈。

（四）制訂培訓項目計劃和實施方案

培訓項目計劃直接來源于培訓需求，企業應按照培訓需求的關鍵

點組織相應的培訓項目，一個培訓項目通常只能承擔某一特定的培訓

需求，企圖通過一次培訓活動滿足多個培訓需求是相當艱難的。因此，

在擬訂培訓項目目標時，一方面要明確指出受訓者在接受培訓之后所

應掌握的知識和技能；另一方面，也是更關鍵的一點，應該指明受訓

者在接受培訓之后，應取患上什么樣的業績、達到什么樣的標準才是

企業真正所期望的。

培訓實施方案是對某一個或者少數幾個培訓需求要點的操作性細

化方案，反映了組織對該培訓項目的基本意圖與期望。培訓項目明

確表達了組織對受訓者接受相關培訓之后，在行為表現和業績方面

應該達到的成果。一個完整的培訓方案包括三個方面的基本要求。

第一，培訓目標向受訓者傳達的意圖。項目目標就是要明確、具

體地闡述清晰受訓者在接受培訓后能夠做什么、在什么條件下去做，

以及做到什么程度，包括受訓者在培訓后應該表現出的行為、受訓者

經過培訓后應該表現出的工作業績、評價培訓后產生業績的標準等

第二，組織對受訓者的希翼。這些希翼包括組織希翼受訓者在培

訓完成后能夠做什么、組織希翼受訓者在哪些特定情況下表現出這些

行為、組織希翼受訓者業績達到什么標準等。

第三，受訓者如何將培訓項目要求與自身情況相結合。確定培訓

項目目標并準確表達出來是一項十分重要的任務。培訓項目能否真正

對受訓者的績效產生影響，與培訓項目的目標設置息息相關

制訂培訓項目計劃和實施方案需要明確各培訓項目信息，具體的

培訓項目信息包括：明確方案涉及的培訓項目；評估現有的培訓資源,

包括人員、資金、課程、師資等；確定培訓重點項目和常規項目，確

定培訓工作的重點；確定培訓需進行的課程開辟、師資培養、系統建

設，確定培訓計劃和培訓預算。培訓項目計劃包含以下內容。

1、培訓目的：說明員工為什么要進行培訓。

2、培訓目標：解決員工培訓應達到什么樣的標準（根據培訓目的,

結合培訓資源配置的情況，將培訓目的具體化、數量化、指標化和標

準化）。

3、受訓人員和內容：明確培訓誰、培訓什么。

4、培訓范圍：包括四個培訓層次，即個人、基層、部門、企業。

5、培訓規模：培訓規模受人數、場地、培訓性質、工具及費用等

影響。

6、培訓時間：時間安排受培訓范圍、對象、內容、方式、費用及

其他與培訓有關的因素影響。

7、培訓地點：學員接受培訓的所在地區和培訓場所。

8、培訓費用：即培訓成本，是指企業在員工培訓過程中所發生的

一切費用，包括直接培訓成本（在組織實施過程中培訓者與受訓人員

的一切費用總和）和間接培訓成本（在組織實施過程之外企業所支付

的一切費用總和）。

9、培訓方法：包括講授法、視聽技術法、討論法、案例研究、角

色扮演、網絡培訓、自學等方法。

10、培訓師：應根據培訓目的和要求，充分、全面考慮培訓師的

選拔和任用問題。

此時還應注意培訓學習的順序。在每項工作中都有不少技能需要

學習，如何去確定科學的學習順序則顯患上愈加重要。通常，排序依

賴于對需求分析、任務說明結果的檢查和分析。這些結果能夠顯示

出培訓項目中各任務之間在層次和程序上的聯系。這些都是培訓排

序的基本依據。基于這些聯系，再考慮其他一些因素（如費用、后

勤等）排序就能完成。

（五）培訓項目計劃的溝通和確認

首先，要獲患上與培訓相關部門、管理者和員工的支持，以便落

實培訓項目計劃。

其次，要說明報告的內容，如培訓的出發點、培訓要解決的問題、

培訓的方案和行動計劃、希翼患上到的支持等。良好的計劃是成功的

一半。當培訓計劃是在為企業經營和業務發展提供匡助，是在為管理

者提高整體績效服務時，培訓將發揮出最大的作用。部門級的培訓計

劃要與各部門經理進行討論。在討論中，各部門經理可能會提出增加

培訓內容和培訓預算的建議。要嚴格控制培訓預算，但培訓內容可以

增力口，固然，主要是通過內部培訓方式解決。

此外，培訓主管要向部門主管講清晰，部門主管級培訓由培訓主

管協助部門進行，而不是由培訓主管全權負責。否則，在培訓實施過

程中容易浮現各種各樣的艱難和問題。

第八章職業生涯發展規劃準備工作

一、職業生涯發展的基本理論

職業生涯發展是指為達到職業生涯規劃的各種職業目標而進行的

知識、能力和技術的發展性培訓、教育等活動。職業生涯發展的基本

點是個人，但是現代社會中個人都糊口在一個組織中，在組織中從事

職業活動。組織由個人構成，并依靠個人材干生存與發展。因此，個

人與組織之間的相互配合程度集中表現為所設計與發展的職業生涯對

個人和組織的需要和利益的滿足程度。職業生涯發展理論普通分為職

業選擇理論、職業生涯發展階段理論、職業錨理論。

（一）職業選擇理論

職業選擇是指人們從對職業的評價、意向、態度出發，依照自己

的職業期望、興趣、愛好、能力等，從社會現有的職業中挑選其一的

過程，職業選擇的目的在于使自身能力素質和職業需求特征相符合。

（二）職業生涯發展階段理論

職業生涯發展階段理論是以心理學為理論基礎，從發展的角度來

研究個體的職業行為。國外不少專家將人們生命周期中的職業生涯劃

分為不同的發展階段，其中代表性理論有舒伯的職業生涯發展階段理

論、格林豪斯的職業生涯發展階段理論、金斯伯格的職業生涯發展階

段理論、施恩的職業生涯發展階段理論、利維古德三因素與三階段理

論。

(三)職業錨理論

職業錨是美國著名職業心理學家施恩教授提出的。他認為，職業

生涯發展實際是一個持續不斷的探索過程，隨著一個人對自己越來

越了解，這個人就會越來越明顯地形成一個占主導地位的職業錨。

在職業心理學中，職業鋪實際上就是人們選擇和發展自己的職業時

環繞自己確定的中心。

二、員工職業生涯規劃的準備工作

(一)分析員工職業生涯規劃的影響因素

企業各級主管要有效地對員工職業生涯規劃進行管理，必須在制

定規劃之前對各有關因素加以分析，匡助員工確定適宜的職業生涯發

展目標，并根據各種因素的變化對員工的職業生涯發展進行適當的調

整。具體應從以下幾個方面進行分析。

1、個人方面。

(1)心理特質。每一個人都有獨特的氣質和個性，包括智力、情緒、

性格、潛能、價值觀、興趣、動機等。

(2)生理特點。包括性別、身體狀況、身高、體重以及外貌等。

(3)學歷經歷。包括教育程度、訓練經歷、學習成績、社團活動、

工作經驗、職業生涯目標等。

(4)家庭背景。包括父母的職業、社會地位、家人的期望等。

2、組織方面。

(1)組織特色。包括組織文化、組織氛圍、組織層級、組織結構

等。

(2)人力評估。包括人力需求的預測、人力規劃、人力供需、升

遷政策、招募方式等。

(3)工作分析。包括職位分析、工作能力分析、工作績效評估、

工作研究等。

(4)人力資源管理。包括人事管理方案、工資報酬、福利措施、

員工關系、發展政策等。

(5)人際關系。包括與主管、同事或者部屬之間的關系等。

3、環境方面。

(1)社會環境。包括就業市場的供需和國家有關人力資源方面的

政策、法律、法規等。

(2)政治環境。包括政治的變動、國際政治風云的變化等。

(3)經濟環境。包括經濟增長率、市場的競爭、經濟狀況等。

（4）科技發展。包括產業結構的調整、高新技術的影響、現代化

技術與管理的發展等。

（二）明確員工職業生涯發展的方向

員工職業生涯發展的方向，可以根據內外環境和條件的分析從以

下四種方式中作出選擇。

1、專業技術型發展。沿著技術開辟、維修、財會、人事等專業方

向發展，如從助理工程師到工程師，再到高級工程師。

2、企業管理型發展。普通是先下基層，表現出才干和政績后獲患

上提升；先擔任基層主管，然后擔任中層領導，乃至高層領導。

3、專業技術與管理型發展。先從事基層技術設計或者施工工作，

然后擔任技術項目的主管，再發展到技術部門負責人，最后到公司分

管技術工作的副總經理，乃至公司高層領導。

4、技能操作型發展。普通是先從學徒開始，到初級技工、中級技

工和高級技工，再發展到技師和高級技師。

（三）員工個入職業生涯規劃的步驟

1、明確志向。志向是事業成功的基本前提，沒有志向，事業成功

也就無從談起。在制定職業生涯規劃時，首先要確立志向，這是制定

職業生涯規劃的關鍵，也是職業生涯規劃中最重要的一點。

2、自我評估。自我評估的目的是認識自己、了解自己。惟獨認識

了自己，才干對自己的職業作出正確的選擇，才干選定適合自己發展

的職業發展路線，才干對自己的職業生涯目標作出最佳選擇。自我評

估的內容包括自己的興趣、特長、性格、學識、技能、智商、情商、

思維方式、思維方法、道德水準以及社會中的自我等

3、內外環境評估。職業生涯環境評估主要是評估各種客觀因素對

自己職業生涯發展的影響。在制定個入職業生涯規劃時，要分析客觀

環境的特點、發展變化情況、與自己的關聯度、客觀要求以及對自己

的影響等。

4、職業選擇。員工通過職業獲患上發展，從而實現職業目標，因

此，職業的選擇直接關系到一個人的事業成敗。個人在選擇職業時，

應至少考慮幾點：①性格與職業的匹配度；②興趣與職業的匹配度；

③特長與職業的匹配度；④個人所處環境與職業的匹配度。

5、發展路線選擇。職業發展路線不同，對職業發展的要求也不相

同因此，在確定職業后，向哪一路線發展，個人必須作出抉擇，以明

確自己的學習、工作以及各種行動措施，確保與預定的方向保持一致。

通常，選擇職業發展路線需考慮三個問題：我想往哪一路線發展？

我能往哪一路線發展？客觀條件允許我往哪一路線發展?

6、設定職業目標。職業目標的設定是職業生涯規劃的核心。職業

目標為個人職業生涯發展指明了方向，是衡量一個入職業生涯規劃有

效性和事業成敗的重要標準。

7、制訂行動計劃與措施。確定了職業生涯目標，如何行動便成為

了關鍵的環節。這里所指的行動，是指落實目標的具體措施，主要

包括工作、訓練、教育、輪崗等方面的措施。

8、評估與回饋。影響職業生涯規劃的因素不少，有的變化因素可

以預測，而有的變化因素難以預測。要使職業生涯規劃行之有效，就

必須根據內外環境因素的變化適時地對職業生涯規劃進行評估和修訂。

修訂的內容包括職業的選擇、職業生涯路線的選擇、職業目標、行動

計劃和措施等。

第九章績效考評指標與設計

一、績效考評指標的類型

績效考評指標有多種分類方式。為了更好地設計績效考評系統中

的考評指標，我們應熟悉各種考評指標的分類方式，并將各類考評指

標納入績效考評系統中。

（一）績效可以分為能力指標、態度指標和業績指標

績效內容可以劃分為工作能力、工作態度以及工作業績幾個維度，

與此相對應，績效指標也可據此分為能力指標、態度指標和業績指標。

具體而言，能力指標是基于工作能力或者勝任力提煉出來的考評指標,

如溝通協調能力、組織領導能力、執行能力等，往往采用定性的方式

進行考評；態度指標主要針對那些對實現工作目標具有重要影響的態

度進行考評，常見的態度指標包括責任意識、合作意識、紀律性等，

其考評也主要采取定性的方式；能力和態度指標反映了工作的過程，

而業績指標則反映了工作的成績或者效果是績效考評的核心，可以從

成本、產出、效率、效果等多個方面進行衡量，往往采用定量的方式

進行考評。

（二）績效的重要程度

根據績效的重要程度，可以分為關鍵績效指標、普通績效指標和

否決指標

關鍵績效指標是指衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，是企業戰

略目標經過層層分解產生的具有可操作性的指標體系，體現了對組織

戰略目標的增值作用。關鍵績效指標雖然重要，但并非績效指標的全

部，特別是對于一些支持性部門，如辦公室、財務部、人力資源部等，

它們的績效指標很少源于組織的戰略，更多的是來自部門的職能或者

職責。因此在實際應用中，除了對關鍵績效指標進行考評，還應該將

一些重要的其他指標引入績效指標體系中，我們將這些指標稱為普通

績效指標。普通績效指標是指影響企業基礎管理的指標，體現對企業

各層次履行規定與職責的基礎管理要求，它來源于部門或者個人的職

責，是關鍵績效指標患上以實現的保障。此外，還有一類指標被稱為

否決指標，如果這種指標所對應的工作沒有做好，將給企業帶來直接

且嚴重的后果。如生產創造型企業，雖然這種企業的營業宗旨是創造

利潤，而不是安全問題，但是安全工作是至關重要的，一旦浮現安全

問題，將會給員工的人身安全、企業的財產安全甚至企業的外部形象

帶來影響，有時候甚至是致命的打擊。所以，生產創造型企業就可以

將安全工作作為否決指標，即如果企業或者某部門在安全工作上浮現

問題，貝1J

直接否決其本年度所有工作績效成績，其結果是該部門領導入的考評

成績為零，本部門的績效獎金為零。

（三）績效的可量化程度

根據指標的可量化程度，可以分為定量指標和定性指標。顧名思

義，定量指標是指可以通過數據計算分析形成考評結果的指標，如銷

售利潤率、顧客滿意度以及產品數量等，其考評以數據結果為基礎。

普通而言，我們要求績效考評指標要盡量量化，這樣有助于客觀地對

指標進行考評，但是有不少績效指標往往難以用量化的方式進行衡量,

我們稱為定性指標。具體而言，定性指標是指無法直接通過數據計算

分析考評內容，需對考評對象進行客觀描述和分析來反映考評結果，

常見的定性指標主要是能力類或者態度類的指標。為了使定性指標的

考評盡量客觀，往往采取定量化的方式予以轉換，具體方式是將定性

指標設定出不同級別的考評標準，并對每一種標準進行詳細描述，為

考評主體在考評該指標時提供有效參考。

（四）考評的屬性

根據被考評的屬性，可以分為主觀判斷指標和客觀考評指標主觀

判斷指標是指需要由考評主體根據自身的認知和感受對被考評者績效

進行打分的指標，而客觀考評指標則無須考評主體進行考評，有客觀

的數據予以支撐。普通而言，定性指標屬于主觀判斷指標，而定量指

標則屬于客觀考評指標。但是有時候也不盡然，有一些定量指標也可

能需要運用主觀判斷的方式進行考評，如滿意度指標，雖然屬于定量

指標，但它仍需要經過多元考評主體對該指標進行考評，再對主觀判

斷結果量化計分患上出結果，因此這個定量指標屬于主觀判斷指標。

區別主觀判斷指標和客觀考評指標有助于盡可能科學地考評各類指

標，對科學選擇考評主體具有積極指導意義。

二、績效指標體系的設計要求

在指標體系的設計過程中，需要按照考評規律的原則，遵守指標

設計的總體要求，以反映考評活動的科學性。

（一）框架性要求

績效考評項目和指標若是單一的，則無法有效反映指標之間的有

機聯系，因此，有必要選擇有代表性的、能反映組織管理客觀實際的

重要指標構建組織評價指標體系。根據績效管理的內涵和結構，可以

從工作業績、工作態度以及工作能力等幾個方面設計績效考評指標體

系總體框架，然后在每一個內容中選擇有代表性的指標組成指標體系。

（二）關鍵性要求

企業的績效指標是在對企業戰略目標進行分解的基礎上產生的，

但由于戰略分解產生的是全面的體系，因此可能會分解出不少的績效

指標，由此構成的指標體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。

這樣，管理者就不能對這些企業戰略的實施具有決定意義，就會使企

業的戰略實施產生偏差。因此，必須通過對企業戰略、流程和價值鏈

分析，確定關鍵性的績效指標。

（三）完整性要求

在設計績效指標時要能夠完整地反映考評對象系統運行總目標的

各個方面，從多個角度對考評對象的績效進行考評，全面衡量員工績

效，如果績效指標過于單一，則有可能產生類似“暈輪效應”的績效

考評偏差，影響考評結果的準確性。

（四）合理性要求

合理性要求主要包括兩個方面：一是指績效指標要能夠準確反映

考評對象的績效，如戰略決策能力合用于對高管人員的考評，但卻不

能放入普通員工的考評體系；二是指績效指標要能夠科學引導員工的

行為，如果指標設計不合理，就會導致員工行為浮現偏差。

（五）可操作性要求

績效指標必須是可操作的，如果指標設計完成后，無法采集到準

確的數據，或者采集到的數據不能客觀真實地反映組織管理的現狀，

就難以進行有效績效評價與分析。因此，指標應該有穩定而科學的

數據來源，確保能夠被有效評估。此外，在能夠確保指標數據真實

性的基

礎上，盡可能地了解每一個指標的含義和準確程度，如有的指標有多

種口徑，就需要選擇比較接近實際的含義。

第十章績效考評系統

一、企業員工績效申訴的處理

（一）績效申訴的管理機構

普通來說，企業績效考評機構普通由績效管理委員會和績效管理

日常管理小組組成。前者主要負責績效管理體系的總體設計和重大

事項的管理，是績效考評的領導機構，主要由企業高層和相關部門

負責人組成；后者是績效考評的執行機構，負責績效考評的具體工

作，一般設在人力資源部。績效申訴處理普通是由上述兩個機構負

責，后者主要是負責初次績效申訴的處理前者主要負責初次申訴無

法解決的問題或者重大績效申訴事件的處理在大中型企業中，為了

提高績效考評的科學性、準確性和公平公正性，普通應設立兩個專

門委員會，即績效考評結果評審委員會與員工績效考評申訴委員會,

后者主要負責接受和處理員工績效考評的申訴。

（二）績效申訴受理內容

績效申訴受理的內容主要包括兩個部份：一是結果方面的，如果

員工對于自身的績效結果無法認同，或者發現績效考評數據不許確，

可以向人力資源部門提出申訴，并闡明申訴理由；二是程序方面的,

如

果員工認為考評者在進行績效考評時違反了相關的程序和政策，或者

存在失職行為，也可以進行績效申訴，要求人力資源部門進行處理。

（三）績效申訴處理流程

為了保證績效申訴切實有效，企業普通為員工提供兩次申訴機會，

具體的申訴處理流程如下。

1、初次申訴處理。被考評者如果對績效考評結果存有異議，應首

先通過與直接上級溝通的方式謀求解決。如果解決不了，員工有權在

患上知考評結果后一定期限內向人力資源部提出申訴，超過期限則不

予受理。

2、人力資源部在接到員工的申訴后，需在一定期限內作出答復。

人力資源部經理根據了解到的實際情況和公司制度，出具第三方解決

意見，與考評者面談并解釋原因，在員工申訴表上簽署意見。如果員

工的申訴成立，確需改正申訴者的績效考評結果，人力資源部應當與

被考評者的上級商議，報績效管理委員會批準后，調整被考評者的績

效考評結果。

3、二次申訴處理。如果員工對首次處理意見不服，還有權在接到

首次處理意見后的一定期限內向公司的績效管理委員會再次進行申訴,

超過期限則不予受理；績效管理委員會在接到員工的申訴后，需在一

定期限內作出裁決。

二、績效考評主體的確定

在設計績效考評體系時，選擇正確的考評主體、確保考評主體與

考評內容相匹配是一個非常重要的原則。選擇什么樣的考評主體在很

大程度上與所要考評的內容相關，同時也影響著考評內容的選擇。確

定績效考評主體普通要注意以下三個方面。

1、績效考評主體所考評的內容必須基于其可以掌握的情況。如果

要求考評者對于其無法看到的情況作出評價，那末這種評價一定是不

準確的，勢必對整個績效考評的準確性和公正性產生不良的影響。

2、績效考評主體應對所評價職位的工作內容有一定的了解。績效

考評主體非但應該了解所評價的內容，而且對于該職位的工作內容也

應該有一定程度的了解。員工的任何職務行為都是基于實現一定職責

任務目的，并非孤立的行為。缺乏對職位的了解往往可能作出以偏概

全的判斷。

3、有助于實現一定的管理目的。員工的直接上級往往是最重要的

考評主體，因為員工的直接上級應該對員工的職務工作履行監督和指

導的職能。在這種情況下，直接上級可以通過績效考評者的身份更好

地了解、監督并控制員工的績效表現，更好地整合全部下屬員工的工

作，從而更好地實現團隊或者部門的整體工作目標。

第十一章員工福利管理分析

一、員工福利計劃的制訂程序

目前，許多人希翼企業最大限度地提供與員工需求相匹配的福利。

由于大部份福利與員工業績無關，因此，有相當一部份企業減少了面

向全員的福利的支付。但是這樣做的弊端是使一些員工失去了對企業

的向心力，而且某些員工會產生對企業遠景的質疑。在學術界和企業

界向來都存在高福利低工資好還是低福利高工資好的爭議。事實上，

確實有許多高福利沒有起到應有的改善企業形象、提高企業凝結力、

融洽人際關系的作用。因此，每項福利計劃的制訂都需要充分考慮各

個方面因素，可按照如下程序制訂具有針對性的福利計劃。

1、明確企業薪酬福利策略。重新明確企業人力資源管理的根本宗

旨和薪酬福利管理的基本策略，了解企業福利計劃應承擔的重要職能,

為福利計劃的制訂指明方向。

2、了解國家立法和企業所在地的相關規章。國家立法要求企業為

員工的健康和安全提供保障，同時還要提供各種各樣的福利以彌補員

衛生病、遭受工傷、失業和退休時的收入損失。法律還規定了企業應

該如何建立并運營某些特定的福利項目。無論企業是否愿意提供這些

福利、員工是否迫切需要這些福利，只要是法律規定的福利項目，企

業就必須提供。

就企業而言，員工福利支出來源于公司和員工的雇傭關系。從成

本角度考慮，員工福利的提供實際上是以降低直接薪酬水平為代價的。

固然，法定福利可能不被員工視為福利，因為他們認為直接薪酬與雇

傭關系聯系在一起，但是，法律所規定的福利與此不同。因此，如果

不能讓員工意識到企業的福利支出是要付出很大代價的，或者員工認

為企業并未提供有價值的福利，企業福利管理的效果就會打折扣，一

系列薪酬計劃的目標就很難實現甚至不會患上到任何回報。為此，企

業必須就福利的成本問題加強溝通。

3、調查企業外部福利計劃情況。在制訂福利計劃時，還要考慮到

其他企業所采取的福利措施。企業要想吸引和留住員工，需要保持在

勞動力市場中具有競爭力，就必須了解其他企業的福利策略、福利計

劃、福利項目和福利水平。從本質上講，福利調查就是薪酬調查的重

要內容。

在薪酬調查中，企業應該用不同的方式處理患上到的直接薪酬信

息和福利信息，因為通過直接薪酬信息，企業可以了解到薪酬水平

達到何種狀態是合理的，但是福利調查患上到的信息大多數情況下

只能夠了解到競爭者的總福利成本是多少，至于單個福利計劃的成

本，不同的

企業之間存在很大的差異。這些差異來源于不同企業人力資源構成的

差異以及對福利的不同理解和定位。一些公司強調的福利項目，其他

企業可能不會選擇。因此，在制訂福利計劃時，企業需要將福利項目

的成本和員工偏好充分結合。

4、了解企業內部福利項目需求。對外部福利的市場調查有可能會

導致企業作出一些錯誤的決策。企業可能僅僅因為不少其他企業實施

了這些福利項目而不是自己的員工需要，也去實施某些福利項目。許

多企業的福利決策建立在一種對福利的含糊認識的基礎上，即認為多

提供福利有助于公司吸引和留住員工，而不是建立在對員工需要和偏

好進行認真分析的基礎上。

要對企業內部的福利實踐進行分析，就需要把福利看成是總薪酬

的一個重要組成部份，對企業現存的福利項目與員工的需要和偏好進

行比較，但是這種分析可能會因為不同員工個體或者群體之間的差異

較大而存在艱難。要想了解員工的福利偏好，可以在企業內部進行

福利問卷調查。問卷沒有必要太復雜，可以只包含一系列能提供的

福利項目或者措施，讓員工對其進行排序。在問卷設計上，要能夠

包含員工的個人特征，有利于了解不同人群的福利偏好，從而設計

具有針對性的福利計劃。這樣，通過對調查結果進行分析，就可了

解現有的福利計劃與員工偏好的福利模式之間的差異。對此，企業

可以將員工未能患上

到滿足的福利項目作為附加福利，員工對現有的福利項目存在不滿意

的，可以考慮刪減，這種做法無疑會提高福利管理的有效性。

5、分析企業財務狀況。企業必須從將成本與員工需要相結合的角

度對企業的直接薪酬和福利狀況進行總體上的分析和比較。一方面，

根據員工的需要和偏好進行福利決策，有利于確定符合員工需要的福

利類型，并且提高企業所提供福利的成本有效性；另一方面，一旦提

供了某種福利項目，不少時候，員工關注的就是福利水平而不是企業

為提供這種福利所付出的成本。從企業的角度來說，既然福利已經成

為總薪酬的一個重要組成部份，就必須實現直接薪酬和作為間接薪酬

的福利之間的平衡，如果直接薪酬和福利互不干涉地各自增長，就很

可能會導致企業薪酬成本過度增加，直接薪酬的增長實際上還會對福

利成本產生直接的影響。

企業雖然在選擇福利項目和計算福利成本的時候可以參考其他公

司的一些福利數據，但不同企業之間的福利成本計算有很大差異。差

異不僅來源于員工隊伍的不同特點，還來源于不少其他因素，如勞動

力成本占總成本的比率、產品需求的變化、技術因素和組織的利潤率

等。高福利成本通常存在于高利潤率的組織、大型組織、工會化組織

和勞動力成本比較低的行業中