·醫(yī)療服務企業(yè)的成本與費用控制研究—以復醫(yī)天健公司為例目錄TOC\o"1-3"\h\u4018一、緒論 一、緒論 （一）研究背景和意義 隨著醫(yī)療機構(gòu)規(guī)模的擴大，醫(yī)療機構(gòu)的門診、住院病人數(shù)量正逐步上升，相應的醫(yī)療機構(gòu)業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)量也在不斷增加，醫(yī)療機構(gòu)各職能部門的功能交叉復雜，加之醫(yī)療機構(gòu)原有各功能樓宇的改擴建，以及搬遷改造等，都大大的加重了醫(yī)療機構(gòu)業(yè)務系統(tǒng)的負載需求，使得醫(yī)療機構(gòu)的管理面臨著前所未有的考驗，其管理難度也在逐步攀升，能源和勞動力成本等一系列問題，困擾著所有的醫(yī)療機構(gòu)，因此醫(yī)療機構(gòu)的快速發(fā)展要求有更精細化、更全面的成本管理系統(tǒng)，以滿足現(xiàn)有醫(yī)療機構(gòu)的管理需求[1]。然而，目前醫(yī)療機構(gòu)的成本管理仍然多集中于成本會計的賬務處理信息化程度，而成本管理系統(tǒng)的管理會計職能發(fā)揮程度較低，對醫(yī)療機構(gòu)管理決策的支持力度也普遍較弱，醫(yī)療機構(gòu)的預算和成本核算環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)問題，原有醫(yī)療機構(gòu)的預算和成本核算的粗口徑，已成為制約醫(yī)療機構(gòu)成本管理水平的瓶頸，而這些成本管理的支持力度一方面需要來源于醫(yī)療機構(gòu)成本系統(tǒng)的信息孤島問題解決，另一方面則來源于成本管理過程中的事項識別和成本分攤問題的解決。誠然，目前我國醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的信息化的建設仍處于快車道，我國醫(yī)療信息化的發(fā)展已經(jīng)取得了重大的進步，具體表現(xiàn)在醫(yī)療信息化的主要職能從提升醫(yī)療機構(gòu)的內(nèi)部管理，到關(guān)注患者診療，最后到區(qū)域信息互通，實現(xiàn)了從個體到整體，從單點到區(qū)域的發(fā)展，其內(nèi)涵和功能得到強化，服務范圍進一步得到擴展和深化。隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深化與臨床醫(yī)療信息化程度的持續(xù)提高，計算機網(wǎng)絡已經(jīng)成為各大醫(yī)療機構(gòu)實現(xiàn)信息化、數(shù)字化管理的重要手段。在我國醫(yī)療系統(tǒng)發(fā)展的近三十年里，國內(nèi)三甲醫(yī)療機構(gòu)的成本管理變化從單機收費逐漸轉(zhuǎn)向以網(wǎng)絡化模式過渡，醫(yī)療機構(gòu)信息系統(tǒng)（HospitalInformationSystem，HIS）正是在這一背景下營運而生，通過局域網(wǎng)互聯(lián)的計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)完成對門診病人和住院病人的管理，是集門診收費、住院核價、醫(yī)療藥品設備管理、成本核算、信息查詢等功能為一體的一套高效實用的醫(yī)療機構(gòu)計算機信息管理系統(tǒng)[2]。該系統(tǒng)的有效運行，不但可以提高醫(yī)療機構(gòu)的工作效率及質(zhì)量，更能有效促進醫(yī)療機構(gòu)管理的智能化、規(guī)范化逐步規(guī)范和智能。本文通過對案例醫(yī)療機構(gòu)通過推行成本管理方法，實現(xiàn)醫(yī)療機構(gòu)成本管理質(zhì)量的提升，并且進一步支持醫(yī)療機構(gòu)運營決策的具體實施路徑，描述了醫(yī)療機構(gòu)成本管理系統(tǒng)改進過程中的兩個重要事項，一個是通過數(shù)字字典和多系統(tǒng)融合等加強成本信息與其他醫(yī)療機構(gòu)信息系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)，解決成本系統(tǒng)的信息孤島問題[3]，另一個方面通過以作業(yè)成本為基本分解單元，完成醫(yī)療機構(gòu)預算管理和成本管理的精細化，例如通過問題病種成本分析、固定資產(chǎn)全周期管理等等具體手段的具體實施方式，以及實施過程中的問題實務問題分析，為實務工作推行業(yè)財融合提供了一定的借鑒。（二）研究內(nèi)容與方法本文從分析復醫(yī)天健的成本信息化建設開始，研究其在成本管理方面的問題，提出從明確成本目標，加強資產(chǎn)管理，提升信息化水平和人員素質(zhì)等措施，最終實現(xiàn)醫(yī)療機構(gòu)成本支持醫(yī)療機構(gòu)決策和整體發(fā)展的基本路徑和方法。本文是典型的案例分析型論文，全文圍繞著案例醫(yī)療機構(gòu)的成本信息化過程展開，寫作過程中采用的研究方法主要有：文獻查閱法，筆者在寫作過程中查閱大量的中外文獻資料，通過查閱資料獲取和本論文寫作相關(guān)的理論、相關(guān)數(shù)據(jù)和案例參考材料；案例分析法，本論文圍繞復醫(yī)天健醫(yī)療機構(gòu)的具體情況展開，通過詳細分析該醫(yī)療機構(gòu)在成本管理過程中所遇見的問題和解決路徑實現(xiàn)案例的介紹和分析效果。該研究方法能夠使本人所學知識得到更好地應用，從而使得本論文的研究結(jié)論更為具象，其實踐應用意義更為突出。

二、成本與費用控制相關(guān)概念 企業(yè)在在進行生產(chǎn)經(jīng)營的過程中,首先要有科學的成本管理目標,在這個成本管理目標的引導下,企業(yè)采取一系列預防和調(diào)控方法,來控制生產(chǎn)經(jīng)營過程中所產(chǎn)生的成本,調(diào)控各類會對成本產(chǎn)生影響的因素,最后達成先期確定的成本控制目標,這就是成本控制過程。企業(yè)必須具備一定的成本控制能力,這是企業(yè)做大做強的基礎(chǔ),不可或缺。成本控制一般可以分成事前控制、事中控制、事后控制[4]。事前控制,主要就是進行目標成本控制,是企業(yè)對產(chǎn)品或服務、市場的預測。企業(yè)在進行生產(chǎn)活動之前,要對市場進行調(diào)研,對消費者偏好和競爭企業(yè)等內(nèi)容進行分析,從而結(jié)合產(chǎn)品或服務設計,制定產(chǎn)品或服務的目標成本。設計人員在對產(chǎn)品或服務進行設計時,除了產(chǎn)品或服務的質(zhì)量、外觀、特性等因素,還要將目標成本考慮在內(nèi),設計出的產(chǎn)品或服務要契合企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標,切實為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。而企業(yè)在該目標成本的基礎(chǔ)上,要對后續(xù)的生產(chǎn)、銷售等過程中實施相應的生產(chǎn)成本控制措施,切實達到提高利潤和加強市場競爭力的目的。事中控制,主要就是對生產(chǎn)中所產(chǎn)生的各類成本進行控制、指點和監(jiān)督,從而確保能實現(xiàn)企業(yè)的目標成本[5]。有效的事中控制,可以對生產(chǎn)過程中各流程進行優(yōu)化,以減少不必要的支出,最大化提升生產(chǎn)效率,增加企業(yè)和產(chǎn)品或服務的競爭力。事后控制,主要就是企業(yè)搜集各類成本數(shù)據(jù)之后,進行分析和研究,形成嚴謹?shù)姆治鰣蟾?供領(lǐng)導層在制定決策的時候進行參考。企業(yè)各部門也應當在收到分析報告之后,盡快查找產(chǎn)生問題的原因,制定出相應的措施,來更好得進行成本控制,以達到成本控制目標。企業(yè)只有真正做好成本控制的相關(guān)內(nèi)容,才能做到健康良性發(fā)展。隨著經(jīng)濟一體化及信息全球化的新時代到來,不論是國內(nèi)市場還是國際市場,競爭都變得越來越激烈了,而成本控制在企業(yè)發(fā)展中顯得更為重要。要想做好成本控制工作,就要不斷完善企業(yè)內(nèi)部管理機制,協(xié)調(diào)全體員工的工作積極性,共同努力做到成本最優(yōu)化,齊心協(xié)力讓企業(yè)這個大家庭在所有人的共同努力下健康可持續(xù)發(fā)展下去,不斷做大做強[6]。只有不斷做優(yōu)成本控制,服務企業(yè)戰(zhàn)略大局,才能不斷增強企業(yè)競爭力,提升市場占有率。好的成本控制,可以通過對市場環(huán)境、競爭情況、產(chǎn)品或服務價值等信息進行分析和處理,從而預測市場走向和價格趨勢等內(nèi)容,使得企業(yè)能夠提前了解市場和適應新時代,為企業(yè)管理層的決策提供依據(jù),快人一步對企業(yè)的管理和生產(chǎn)進行優(yōu)化改革,推進新的制度建設。有效的成本控制,是在保質(zhì)保量的前提下降低生產(chǎn)成本,提高產(chǎn)品或服務的終端價格競爭力,從而更好提升產(chǎn)品或服務的性價比,增強企業(yè)的的市場競爭力,這不僅能使企業(yè)在市場殘酷的競爭環(huán)境中生存、發(fā)展和壯大,還能使企業(yè)有能力來服務社會、反饋社會,是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的重要保障。

三、復醫(yī)天健集團成本管理現(xiàn)狀（一）復醫(yī)天健集團簡介上海復醫(yī)天健醫(yī)療服務產(chǎn)業(yè)股份有限公司,成立于2003年4月，是一家國有控股的混合所有制企業(yè)。公司秉承”專業(yè)、價值、創(chuàng)新”的理念，專注為醫(yī)療機構(gòu)提供專業(yè)的醫(yī)療支持服務整體解決方案。（二）復醫(yī)天健集團成本控制方法復醫(yī)天健的院區(qū)分布在市內(nèi)不同的地方，成本管理的難度逐漸提升。目前成本部門相關(guān)的預算管理、會計核算、收費管理、成本核算、固定資產(chǎn)管理等在一定程度上實現(xiàn)了信息化，但是這些系統(tǒng)在功能上設計比較單一，隨著新院區(qū)的逐漸開張，成本信息化水平逐漸不能滿足醫(yī)療機構(gòu)的業(yè)務需求。1.醫(yī)療機構(gòu)的成本管理指標使用科學的決策方法進行成本決策，在工作方法上采用成本指標定量分析來提高成本決策水平，提高管理者的成本風險意識。在成本風險控制方面，通過制定適當?shù)闹笜耍脭?shù)學模型實現(xiàn)總體風險的可防可控，對醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)濟活動進行成本預警控制。系統(tǒng)地分析營業(yè)收入及其增長，成本杠桿等情況，結(jié)合資金結(jié)構(gòu)，債務狀況和成本杠桿分析，選擇資金成本最低的融資組合[7]。表4.2醫(yī)療機構(gòu)成本管理主要指標指標目的指標公式盈利性指標患者相關(guān)服務利潤率直接體現(xiàn)醫(yī)療機構(gòu)患者相關(guān)服務盈利能力患者相關(guān)服務利潤率=患者相關(guān)服務凈利潤/患者相關(guān)服務總收入醫(yī)療機構(gòu)總利潤率考慮拋除醫(yī)療機構(gòu)捐贈和科研課題等收入外，醫(yī)療機構(gòu)總體的盈利情況醫(yī)療機構(gòu)總利潤率=醫(yī)療機構(gòu)總凈利潤/醫(yī)療機構(gòu)總收入資金流動性指標流動比率體現(xiàn)醫(yī)療機構(gòu)短期償債能力流動比率=流動資產(chǎn)/流動負債現(xiàn)金儲備天數(shù)如果醫(yī)療機構(gòu)不能正常收取收入，能夠持續(xù)運營多少天現(xiàn)金儲備天數(shù)=365*醫(yī)療機構(gòu)現(xiàn)金或短期投資/（所有成本-折舊攤銷成本）醫(yī)療相關(guān)應收賬款賬期評估醫(yī)療機構(gòu)收取患者和保險公司報銷費用平均時間醫(yī)療相關(guān)應收賬款賬期=凈平均醫(yī)療應收賬款*365/凈醫(yī)療收入平均付款周期評估醫(yī)療機構(gòu)償付目前流動負債能力平均付款周期=流動負債*365/（所有成本-折舊攤銷成本）償債能力指標現(xiàn)金流償債比率評估醫(yī)療機構(gòu)利用目前現(xiàn)金流償還債務能力現(xiàn)金流償債比率=（凈利潤+折舊攤銷成本）/全部負債償債服務償還比率評估醫(yī)療機構(gòu)利用收入償還到期長期債務以及利息的能力償債服務償還比率=凈利潤/到期長期債務和利息權(quán)益比率評估醫(yī)療機構(gòu)再次借債的能力權(quán)益比率=凈資產(chǎn)/全部資產(chǎn)數(shù)據(jù)來源：作者整理2.預算管理的工作機制預算管理情況預算部門建立預算管理工作機制，與醫(yī)療機構(gòu)各科室配合，建立預算評估評估體系，定期對預算編制，執(zhí)行，協(xié)調(diào)，監(jiān)督等環(huán)節(jié)進行全面評估和分析，找出實際與預算額度差異的原因，并提出糾正措施并評估和監(jiān)督部門預算的進度以及后續(xù)系統(tǒng)的實施。通過科學合理地籌集資金，分配資金，制定成本計劃進而有效地改變醫(yī)療機構(gòu)不重視主動控制的現(xiàn)象。借支借支費用報銷HIS科研等其他系統(tǒng)人工收集數(shù)據(jù)集成與采集業(yè)務預算資本預算籌資預算成本預算預算編制預算執(zhí)行與控制預算分析數(shù)據(jù)來源：作者整理圖4.2預算系統(tǒng)示意圖3.局部的網(wǎng)絡化成本管理功能醫(yī)療機構(gòu)成本管理通過網(wǎng)絡系統(tǒng)實現(xiàn)進一步的賦能，在網(wǎng)上報銷、自助終端收費等方面，有效地提高了成本管理的質(zhì)量和效率。醫(yī)療，護理等部門通過網(wǎng)絡直接連接到物流部門，實現(xiàn)醫(yī)療機構(gòu)的資金，信息和物品三方面的綜合管理，有效的防止人為錯誤，降低了部門之間信息不對稱的程度，加強了部門之間的相互監(jiān)督，提高內(nèi)部控制的有效性。針對醫(yī)療機構(gòu)多院區(qū)、職工分散的現(xiàn)狀，采用OA系統(tǒng)和網(wǎng)上銀行系統(tǒng)相結(jié)合的方式，實現(xiàn)了銀行與企業(yè)之間的互聯(lián)互通，不再像傳統(tǒng)的在線銀行支付那樣登錄到在線銀行軟件，從而減少了第二次輸入信息的錯誤，同時確保了付款過程中資金的安全性。同時，它滿足員工信息共享，全面成本分析和遠程應用程序管理的需求。當前，醫(yī)療機構(gòu)業(yè)務正變得繁忙，在大型醫(yī)療機構(gòu)中，掛號和咨詢已成為繁瑣而艱巨的任務。為了解決繁瑣的掛號問題，醫(yī)療機構(gòu)引入自助服務終端，用于預約掛號，查詢費用，收取住院費用等工作，以避免在治療期間等待登記的問題。例如掛號，可以使用醫(yī)療機構(gòu)磁卡或者醫(yī)保卡進行注冊，用現(xiàn)金，銀行卡，醫(yī)保卡等付款，節(jié)省等待時間，緩解就醫(yī)壓力，美化了醫(yī)療機構(gòu)環(huán)境。（三）研發(fā)環(huán)節(jié)成本投入現(xiàn)狀為了保障醫(yī)療項目的成本核算需求，醫(yī)療機構(gòu)正逐步在實際工作中開展醫(yī)療項目成本核算和疾病成本核算，以重點單位和重點項目為排查對象，半自動化的，有的放矢的對醫(yī)療項目的成本情況進行分析，醫(yī)療項目的成本核算是通過科學合理的科室醫(yī)療成本核算得出，因此醫(yī)療機構(gòu)可以非常清楚地了解每個醫(yī)療項目的具體情況。在項目成本核算的基礎(chǔ)上，可以逐步實施病種成本核算，為實現(xiàn)醫(yī)保控費，提高經(jīng)營效率提供保障。復醫(yī)天健集團卻面臨著醫(yī)藥行業(yè)日漸激烈的競爭形勢，需進一步重視研發(fā)資本的投入。表3.1復醫(yī)天健集團研發(fā)投入現(xiàn)狀單位：萬元項目20142015201620172018研發(fā)投入金額1586410037.308992.708403.5411190營業(yè)收入金額1881436.642073812.622241065.442431461.42702000.3研發(fā)投入占營業(yè)收入比例（%）0.84%0.48%0.40%0.35%0.41%數(shù)據(jù)來源：復醫(yī)天健集團2014-2018年年報。（四）采購環(huán)節(jié)現(xiàn)狀醫(yī)療機構(gòu)成本管理的主要關(guān)鍵是藥品和耗材的成本，為嚴格控制醫(yī)療消耗品的進入，醫(yī)療機構(gòu)建立了專門機構(gòu)，以制定和實施評價相應的招標采購機制。復醫(yī)天健集團采購業(yè)務通常是多個部門共同合作來完成的。復醫(yī)天健集團采購業(yè)務流程具體包括信息收集、詢價、比價、議價、評估、索樣、決定、請購、訂購、協(xié)調(diào)與溝通、催交、進貨驗收、整理付款等環(huán)節(jié)[8]。此外，評估和激勵措施限制了消耗品的確切使用，節(jié)省了資金并嚴格控制了消耗品的浪費。加強物資信息管理，建立在線平臺，實現(xiàn)耗材使用過程管理。通過對水電，能源消耗，衛(wèi)生成本等可變成本進行控制，提升日常經(jīng)營的精細程度，分析成本變化的原因，通過目標管理，減少藥品使用比例，增加可支配資金。（五）營銷環(huán)節(jié)現(xiàn)狀2018年，復醫(yī)天健集團實現(xiàn)營業(yè)收入270.2億元，較2017年同期增長27.1億元，增幅為8.93%；實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤34.94億元，較2017年同期增長3.49，增幅為11.1%；歸屬于公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤28有關(guān)醫(yī)藥政策的不斷出臺，國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)越來越進一步走向規(guī)范化、標準化，這樣有助于醫(yī)藥行業(yè)的健康發(fā)展，但是這又相當于市場的一次全新洗牌，競爭越發(fā)的殘酷。

四、復醫(yī)天健集團成本管理存在的主要問題（一）研發(fā)投入不足，缺乏成本管控意識近幾年來，新藥銳減、醫(yī)保控費、銷售合規(guī)，在種種壓力下，復醫(yī)天健集團作為中成藥行業(yè)的成員之一，其總體規(guī)模雖然保持增長，但是增長的趨勢卻略顯放緩。縱觀整個醫(yī)藥行業(yè)，創(chuàng)新藥得到政府的大力支持，中小型生物制藥企業(yè)逐步發(fā)展成為行業(yè)發(fā)展道路上新的引領(lǐng)者，而中藥等輔助性藥品卻受到一定的打壓。放眼全球醫(yī)藥行業(yè)，平均研發(fā)投入保持穩(wěn)步增長，但存在的普遍現(xiàn)象卻是投資回報率逐年降低[9]。復醫(yī)天健集團的發(fā)展在當前的發(fā)展趨勢下是具有一定的前進壓力的。表4.12017年同行業(yè)研發(fā)投入對比情況單位：萬元項目恒瑞醫(yī)藥復醫(yī)天健復星醫(yī)藥片仔癀白云山研發(fā)投入金額175913.118403.54152929.176990.4337328.8營業(yè)收入金額1383562.942431461.401853355.54371395.402095422.50研發(fā)投入占營業(yè)投入比例（%）12.71%0.35%8.25%1.88%1.78%數(shù)據(jù)來源:巨潮資訊網(wǎng)企業(yè)年報。從表4-1列舉的2017年同行業(yè)五家具有代表性的公司研發(fā)投入情況可以看出，復醫(yī)天健集團的營業(yè)收入最高，但是其研發(fā)投入占營業(yè)收入金額的比重卻是同行業(yè)中最低的，且遠低于恒瑞醫(yī)藥、復星醫(yī)藥。復醫(yī)天健集團明顯存在研發(fā)資金投入不足的問題，而研發(fā)投入少則會導致企業(yè)創(chuàng)新能力不足，創(chuàng)新水平較低，產(chǎn)品研發(fā)的水平與同行業(yè)相比差距也會逐漸顯著，從而落后于行業(yè)領(lǐng)先水平。由此可見，復醫(yī)天健集團對于研發(fā)環(huán)節(jié)的成本缺乏有效的管理和控制[10]。此外，產(chǎn)品研發(fā)部門缺乏成本管控的意識，他們認為自身的職責在于研發(fā)出成功的產(chǎn)成品，同時提供相應的產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)。研發(fā)人員重點關(guān)注的是研發(fā)后的產(chǎn)品能否對使用人群產(chǎn)生相應的醫(yī)療效果，而并未對產(chǎn)品研發(fā)過程中所產(chǎn)生的成本多加考慮。他們對成本的考量大多依賴財務部門對相關(guān)原材料、人工和成本費用的計算結(jié)果，以及營銷部門提供的產(chǎn)品售出數(shù)量[11]。但是由此可知整個產(chǎn)品研發(fā)過程中的成本管控是缺失的，從最開始的研發(fā)設計就沒有做到對產(chǎn)品成本管控的足夠重視，導致企業(yè)之后的成本管理壓力也會有所加大。另外，醫(yī)療機構(gòu)內(nèi)部控制體系仍然存在不健全的地方，而且醫(yī)療機構(gòu)的管理層沒有意識到在實際工作中醫(yī)療機構(gòu)財務管理的漏洞。多數(shù)領(lǐng)導人都是醫(yī)療行業(yè)的專家，沒有財務管理經(jīng)驗，這使得醫(yī)療機構(gòu)的財務內(nèi)部控制系統(tǒng)不完整，在履行醫(yī)療機構(gòu)財務職能的過程中缺乏有效的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)，很難以標準化的方式解決財務風險和管理問題[12]。尤其是在業(yè)務系統(tǒng)相對孤立的過程中，經(jīng)常發(fā)生固定資產(chǎn)和藥品材料等醫(yī)療物資的控制問題，例如醫(yī)療器械等可移動設備的物為他用，藥品材料的過期、霉變、缺失，醫(yī)保的錯漏和串戶等，這些問題的存在，很大程度上是與系統(tǒng)孤立所引發(fā)的系統(tǒng)監(jiān)督失效有關(guān)。（二）供應商關(guān)系管理欠缺，采購議價變動性大醫(yī)藥采購是醫(yī)藥服務企業(yè)經(jīng)營的起點，是成本控制的最初環(huán)節(jié)，復醫(yī)天健集團作為醫(yī)藥服務業(yè)的上市公司之一，對醫(yī)藥采購環(huán)節(jié)予以重視。復醫(yī)天健集團與供應商之間尚未建立起戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，與供應商之間還處于由傳統(tǒng)供應商關(guān)系向現(xiàn)代供應商關(guān)系轉(zhuǎn)變的階段[13]。雖然現(xiàn)階段企業(yè)與一些比較重要的供應商簽訂了長期供貨合同，但是與供應商的這種長期合作關(guān)系也僅限于長時間的貨物供應。合作雙方都只注重于自身成本的降低，很少站在供應鏈整體的高度考慮雙方之間互利共贏問題。此外，合作雙方之間對企業(yè)物資需求等方面的信息沒有形成共享機制，造成這樣的原因在于出于藥品配方方面的考慮，另一方面是供應商很難對企業(yè)需求變動做出及時的改變而造成企業(yè)不必要的損失。（三）營銷環(huán)節(jié)成本費用靈活性大，把控難度高對于醫(yī)藥服務業(yè)而言，研發(fā)出的相關(guān)產(chǎn)品不僅僅是生產(chǎn)，還需要相關(guān)的營銷團隊對產(chǎn)品進行相應的對外推廣。復醫(yī)天健集團生產(chǎn)的各類產(chǎn)品也不例外，復醫(yī)天健集團一直以來都比較注重營銷團隊的組建與培養(yǎng)，并在營銷團隊的成長上設立了相關(guān)的晉升機制，對此投入較多的資金成本，由此也產(chǎn)生了一批有能力有素質(zhì)的銷售團隊。但是近年來受相關(guān)企業(yè)產(chǎn)品競爭的影響，復醫(yī)天健集團在營銷成本控制方面面臨的壓力越來越大。而復醫(yī)天健在預算編制的環(huán)節(jié)并沒有完全做到科學和準確[14]。預算編制依靠職能部門和分支機構(gòu)根據(jù)下一年的工作計劃準備自己的預算，然后上報，逐級匯總，計算出總預算。預算管理并沒有遵循如何實現(xiàn)醫(yī)療機構(gòu)戰(zhàn)略目標開始，也沒有遵循醫(yī)療機構(gòu)戰(zhàn)略目標分配資金。預算僅是每年編制一次，不能實現(xiàn)每個時期的預算銜接，不能與醫(yī)療機構(gòu)的長期發(fā)展戰(zhàn)略有效地匹配。在預算編制中沒有客觀的實踐指導意義，僅列出了事項，沒有事先進行足夠的科學論證和定量分析。各科室和院區(qū)在編制預算時，基于避免追加預算的考慮，會有高估預算的傾向。從成本總量上看，營銷成本的花費是逐年上漲的，但從成本構(gòu)成上分析，各主要成本項目的化成本管理也是難以實現(xiàn)的，這些都無法對資金成本的節(jié)約產(chǎn)生有利影響，資金使用的浪費仍舊存在。復醫(yī)天健集團營銷環(huán)節(jié)存在的成本管理問題原因主要表現(xiàn)在下列兩個方面：首先，銷售人員推廣相關(guān)產(chǎn)品所發(fā)生的外出差旅費以及人員工資會跟隨著物價的上漲而逐漸增加，這就使得營銷成本中人工工資的成本增加。此外，多個地區(qū)專門負責收發(fā)貨管理的辦事處的設立，每年都會帶來倉庫租金成本上漲，人工成本也隨之增加。其次，為了能夠使生產(chǎn)的產(chǎn)品及時對外銷售，以及滿足客戶低價需求，復醫(yī)天健集團每年會開展不定期的相關(guān)產(chǎn)品促銷活動，但是因為廣告費和促銷費用產(chǎn)生的靈活性強，不同銷售人員的個人能力以及銷售策略會對成本的把控難度產(chǎn)生相應的影響。但是每一年復醫(yī)天健集團的一部分銷售收入都是通過促銷活動取得的，如何減少相關(guān)的服務成本是復醫(yī)天健集團的營銷環(huán)節(jié)的難題之一[15]。

五、復醫(yī)天健集團成本管理優(yōu)化方案設計（一）加大科研投入，加強成本控制面對醫(yī)藥行業(yè)的白熱化競爭態(tài)勢，復醫(yī)天健集團需要加大研發(fā)設計的投入，進一步引進先進的技術(shù)型人才，從而提高企業(yè)的自主研發(fā)和創(chuàng)新能力，將企業(yè)的人力、物力以及財力等多項資源依照企業(yè)實際形勢進行合理優(yōu)化配置；為進一步使研發(fā)產(chǎn)品適應市場需求，復醫(yī)天健集團還需要加大研發(fā)力度，進而使得產(chǎn)品更具高技術(shù)含量和附加價值；加大對優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的研發(fā)投入，這樣做雖使得研發(fā)成本進一步增加，但是由于產(chǎn)品本身所具有的優(yōu)質(zhì)性會為企業(yè)帶來更大的效益，所以綜合效益也會更優(yōu)，加之對于研發(fā)成本之后所產(chǎn)生的后續(xù)成本管控難度會相對較低，因此加大科研投入也有助于達到降本增效的效果。成本管理方法指出企業(yè)的成本取決于產(chǎn)品售價和目標利潤，企業(yè)想要確保利潤的實現(xiàn)，就要通過降低成本來完成。復醫(yī)天健集團在藥品研發(fā)的開端就要對成本進行預算，利用研發(fā)環(huán)節(jié)設定的目標成本來約束原材料采購、服務、物流以及營銷等環(huán)節(jié)的成本，從而達到成本控制的目的。此外，為了能確保目標成本能夠有效的制定，研發(fā)人員必須對產(chǎn)品服務環(huán)節(jié)的成本動因有所認識與了解，企業(yè)需要對產(chǎn)品研發(fā)人員進行培訓，培訓其有關(guān)產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)知識，以保證研發(fā)人員在研發(fā)新產(chǎn)品時，能夠有效利用企業(yè)的產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)和目標銷售市場需求，以更為合理的研發(fā)投入開發(fā)合適的產(chǎn)品。據(jù)了解，復醫(yī)天健集團組建了一支研發(fā)團隊，該研發(fā)團隊由醫(yī)藥界知名專家、中國工程院院士等高端型知識人才組成，企業(yè)還成立了研究生與博士后共同研究的科研工作站，這樣就形成了一個高效技術(shù)創(chuàng)新平臺，從而使得復醫(yī)天健集團具備了強大的研發(fā)能力，為企業(yè)創(chuàng)造了可觀的營業(yè)收入，截至2018年，復醫(yī)天健集團營業(yè)收入已經(jīng)增長為270.3億元。（二）強化供應鏈縱向管理，與供應商合作共贏過去傳統(tǒng)的采購方式中，供應商之間有著顯而易見的競爭關(guān)系，供應商需要通過各種方式的競價來引起買家的注意，而買房則傾向于選擇報價符合預期的且各方面要求均能滿足的供應商。然而供應商與買家之間的合作時間可能會因為市場價格的波動與激烈的市場競爭而縮短，在這種情況下買家則會處于被動地位，會在某些時期可能無法及時獲得所需的供應材料，導致產(chǎn)品生產(chǎn)進度有所影響。成本管理中采購的目的在于創(chuàng)建雙方相互信任、信息共享的時間長且穩(wěn)定的合作關(guān)系，進而形成供應生產(chǎn)銷售聯(lián)動，達成雙方之間的共同盈利。采購的前提與基礎(chǔ)是長期的合作關(guān)系。醫(yī)藥生產(chǎn)的周期長，在生產(chǎn)的過程中可能出現(xiàn)原材料部分價格大幅度波動的狀況，長期穩(wěn)定的與供應商之間的合作使得復醫(yī)天健集團在應對該現(xiàn)象時提供了最基本的保障措施，在采購與生產(chǎn)的過程中不會受到市價改變的影響。企業(yè)可依據(jù)自身需求（如材料質(zhì)量、價格、供應商信用度等）選擇相對最優(yōu)的供應商，并與之建立長期穩(wěn)定的良好合作關(guān)系。為了維護長時間合作關(guān)系，雙方之間要自覺遵守合同相關(guān)規(guī)定，彼此之間不能相互猜忌，履行相應的合同義務，保持供求關(guān)系的穩(wěn)定性；此外，雙方應通過及時溝通等措施來確保供貨不及時等可控損失降低在可接受范圍之內(nèi)；雙方之間的長期合作也能夠減少各自的合同成本。在長期的合作歷程中，企業(yè)應積極參與到供應商的生產(chǎn)服務環(huán)節(jié)中去，要向供應商提出具有建設性的意見，使得產(chǎn)品供應更符合本企業(yè)的需求，企業(yè)也可依照實踐經(jīng)驗幫助供應商提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，進而達到合作共贏的最終目的。同樣，供應商也應參與到企業(yè)產(chǎn)品的設計與研發(fā)之中，幫助企業(yè)降低研發(fā)成本和服務費用。另外也要通過提高醫(yī)療機構(gòu)整體財務信息化管理水平，改革原有財務操作流程，實現(xiàn)全流程的財務報銷操作上網(wǎng)電子化。通過掃描實現(xiàn)原始憑證上網(wǎng)，后續(xù)的審核操作也都可以由財務人員在網(wǎng)上進行，發(fā)現(xiàn)問題可以即使修改，確保報銷流程的順暢。在領(lǐng)導層簽字確定階段，引入電子簽技術(shù)，電子簽對原有審批模式實現(xiàn)了突破，使得審批環(huán)節(jié)不再局限于時間和地域，在聯(lián)網(wǎng)狀態(tài)即可實現(xiàn)移動端的報銷單查看審核和簽字，與傳統(tǒng)紙質(zhì)簽字同樣具有法律效力，節(jié)省了每個環(huán)節(jié)的人員時間成本。此外，引入醫(yī)療機構(gòu)綜合運營管理系統(tǒng)（HRP），以價值鏈、供應鏈、資金鏈，以及醫(yī)療機構(gòu)管理為主線，全面覆蓋醫(yī)療機構(gòu)人、財、物，提升醫(yī)療機構(gòu)高效運營能力，為整個健康醫(yī)療行業(yè)生態(tài)鏈的改變奠定基礎(chǔ)。醫(yī)療機構(gòu)的財務工作需要以人為本，優(yōu)化員工素質(zhì)，加強人才培養(yǎng)和引進。注重階梯式人才培養(yǎng)，探索科學有效的人才培養(yǎng)模型的形成，實現(xiàn)人才培養(yǎng)的標準化和系統(tǒng)化。加大培訓資源投入，實施針對關(guān)鍵財務人員和年輕人才的培訓計劃，提高工作技能，根據(jù)各種職業(yè)發(fā)展階段和崗位，組織有關(guān)內(nèi)部控制系統(tǒng)，成本管理，績效管理等方面的培訓。實對高級財務管理人才的激勵機制，全面評估組織協(xié)調(diào)和人際溝通能力，計劃和決策能力，綜合分析能力等方面。建立完整的高級學習和培訓計劃，鼓勵高級管理人員參加多學科學習。（三）強化營銷服務成本控制觀念銷售人員的外出差旅費、業(yè)務培訓支出，以及為吸引顧客而進行的降價促銷、品牌宣傳等活動經(jīng)費都構(gòu)成了企業(yè)營銷的服務成本。復醫(yī)天健集團為了提高自身產(chǎn)品在市場上的競爭力，提升顧客對復醫(yī)天健這一品牌的忠誠度，對自身的服務水平和質(zhì)量做出了不間斷的改進，這些努力都使得營銷服務成本支出在復醫(yī)天健集團的成本價值鏈中占據(jù)著重要地位。雖然增加服務成本會進一步提升企業(yè)的銷售收入，提高產(chǎn)品在顧客心中的滿意度，但是過度的增加服務成本會導致企業(yè)的總成本上升，這就違背了成本效益原則，因此需要將服務成本控制在合理的區(qū)間范圍內(nèi)。在對競爭企業(yè)價值鏈進行分析的基礎(chǔ)上，清楚的定位出競爭企業(yè)在經(jīng)營策略和營銷方式上的優(yōu)劣勢，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)在應對激烈的下，將服務成本控制在合理范圍內(nèi)是成本管理在營銷環(huán)節(jié)上成本控制的目標，復醫(yī)天健集團可以依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的實際情況將營銷服務成本限定在銷售收入小部分比例范圍之間，以此作為客戶滿意的服務成本最小、效益最大的保障，所以復醫(yī)天健集團必須強化營銷服務成本控制觀念。同時，復醫(yī)天健集團在保證重要銷售管理人員是總部員工的前提下，還可以在產(chǎn)品的集中銷售地區(qū)雇傭當?shù)氐匿N售人員，因為這些銷售人員非常熟悉當?shù)厝说纳盍曅院彤數(shù)氐氖袌霏h(huán)境，并且能夠為目標客戶有針對性的提供營銷服務和方略，這樣做能夠從實際的成本數(shù)據(jù)上觀察到銷售成本的降低，同樣也能夠相應的減少銷售人員的外出差旅費，進而降低銷售差旅費用對總成本所帶來的壓力。

六、總結(jié) 由上述研究和分析可知，成本管理是當今市場需求和高技術(shù)、現(xiàn)代管理相融合的成果，為企業(yè)成本管理拓寬了新的發(fā)展道路。復醫(yī)天健集團目前正嘗試著將成本信息化管理模式逐漸運用到產(chǎn)品生產(chǎn)周期的各個環(huán)節(jié)，對產(chǎn)品采購、設計、生產(chǎn)、物流和服務這五個環(huán)節(jié)全都實行成本管控，不斷完善成本管理模式。在財務內(nèi)控方面本文的研究發(fā)現(xiàn)，醫(yī)療機構(gòu)財務管理中的主要漏洞來自于醫(yī)療機構(gòu)的財務內(nèi)部控制系統(tǒng)不完整，在履行醫(yī)療機構(gòu)財務職能的過程中缺乏有效的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。基于此，需要醫(yī)療機構(gòu)明確以財務為核心，預算為主線，物流、固定資產(chǎn)為基礎(chǔ)，績效、人力資源為杠桿，實現(xiàn)成本一體化的精細管理，最終實現(xiàn)決策支持分析的經(jīng)營管理模式。實現(xiàn)會計信息系統(tǒng)執(zhí)行動態(tài)核算，監(jiān)控系統(tǒng)還可以隨時從中央數(shù)據(jù)庫調(diào)用