如何激勵(lì)項(xiàng)目組成員？作者：李麗所有的管理中，人的管理是最難的。想了解每一個(gè)人的需求，談何容易！想要激勵(lì)他們，就要在了解的基礎(chǔ)上，盡力提供他們想要的。可是，他們到底想要什么呢？陳新困惑了……已經(jīng)是晚上9點(diǎn)多了，永安汽車集團(tuán)公司的信息部依然亮著燈，公司的CIO陳新還沒有走。近來(lái)，他有些心煩，為著公司的ERP項(xiàng)目。永安汽車集團(tuán)是一家生產(chǎn)公交用車的中型制造廠，公司在當(dāng)?shù)匾菜闶切∮忻麣猓鞣矫娑甲咴谛袠I(yè)的前列。信息技術(shù)的應(yīng)用自然也不例外了，從辦公自動(dòng)化，財(cái)務(wù)軟件的應(yīng)用，到技術(shù)開發(fā)部的“甩圖板”工程，一直都是市里的信息化示范企業(yè)。公司老總算是接受新生事物比較快的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)IT部門的重視也是有目共睹。看到一個(gè)個(gè)項(xiàng)目的成功應(yīng)用，嘗到甜頭的他在去年年底的年度規(guī)劃會(huì)議中，提出了要在公司范圍內(nèi)全面推行計(jì)算機(jī)管理，提高公司的整體管理水平，要求信息部在今年一定要完成ERP項(xiàng)目的實(shí)施工作。在信息部打拼了三年多的陳新，早已成為信息部的技術(shù)骨干。剛好前任有新的任命，陳新就順理成章地成為新任CIO.剛上任的他，自然想在新的崗位上有所建樹。對(duì)于公司老總交與的如此重大的項(xiàng)目，他充滿了激情，也投入了自己全部的精力。從項(xiàng)目的調(diào)研，軟件與實(shí)施咨詢商的選擇，他都親力親為。他不但自學(xué)了很多ERP方面的知識(shí)，還到其他兄弟單位去考察。可情況并不很樂觀，幾乎所有的公司都遇上了這樣那樣的問題，陳新暗暗下決心，一定要把這個(gè)項(xiàng)目做好，在行業(yè)內(nèi)樹立一個(gè)典型。功夫不負(fù)有心人，公司的ERP項(xiàng)目在5月份終于正式啟動(dòng)。陳新作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，和實(shí)施咨詢商的項(xiàng)目經(jīng)理一起，組建了項(xiàng)目實(shí)施小組。項(xiàng)目小組除了實(shí)施方派出的咨詢專家，主要由各相關(guān)部門抽出的技術(shù)骨干，對(duì)部門流程熟悉的人員組成，當(dāng)然，信息部的所有IT人員也加入了這個(gè)實(shí)施小組。一切都還順利，項(xiàng)目按照進(jìn)度緊張而有序地進(jìn)行著。轉(zhuǎn)眼到了項(xiàng)目原型的最終確認(rèn)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備和轉(zhuǎn)換階段，離計(jì)劃11月份系統(tǒng)試運(yùn)行還有2個(gè)月的時(shí)間了。這時(shí)候，陳新才發(fā)現(xiàn)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備小組的情況不容樂觀。數(shù)據(jù)量大，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)混亂，而且系統(tǒng)對(duì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、完整性要求都很高，需要花費(fèi)大量的人力去整理。如果沒有數(shù)據(jù)，系統(tǒng)如何運(yùn)行得起來(lái)？為了不影響項(xiàng)目進(jìn)度，陳新決定讓項(xiàng)目小組中其他模塊的實(shí)施人員，IT技術(shù)人員都加入了數(shù)據(jù)準(zhǔn)備組，臨時(shí)又從其他部門抽調(diào)了一些人員。這下，項(xiàng)目小組從起初的12人增加到20人。并且制訂了詳細(xì)的工作目標(biāo)，當(dāng)天的任務(wù)必須當(dāng)天完成。這樣持續(xù)了二周，項(xiàng)目小組都處于滿負(fù)荷的工作狀態(tài)，加班加點(diǎn)成了每天的習(xí)慣。早則晚上7、8點(diǎn)，晚的時(shí)候甚至過12點(diǎn)。小組成員開始怨聲載道，特別是那些年輕的技術(shù)人員，每天面對(duì)這樣枯燥的工作，既不是他們的興趣所在，還學(xué)不到什么新的知識(shí)，哪里受得了？倒是那些后加入項(xiàng)目組的，學(xué)習(xí)興趣濃郁，工作積極認(rèn)真，特別是有幾個(gè)負(fù)責(zé)倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)的員工，年齡偏大，知識(shí)層次低，但虛心好學(xué)，每天加班都沒有怨言。陳新為激勵(lì)項(xiàng)目組成員，也算是絞盡腦汁。他明白要調(diào)動(dòng)起每個(gè)人的積極性，讓他們主動(dòng)去做好自己的工作，承擔(dān)起職責(zé)來(lái)，才能事半功倍。為此，他專門向老總申請(qǐng)了專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，用于支付加班費(fèi)，以及提供餐點(diǎn)、飲料等，還在定期的項(xiàng)目小組會(huì)議上，向大家許諾項(xiàng)目成功后，會(huì)依照每個(gè)人的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這多少起了些作用。可是時(shí)間一長(zhǎng)，面對(duì)各種各樣的困難和壓力，有些人情緒又有波動(dòng)，這種情緒會(huì)很快傳染到項(xiàng)目組的其他成員身上。比如今晚，其實(shí)工作還沒有完成，但陳新看著一張張無(wú)精打采的臉，索性早早地就讓他們回家了。他覺得，他們需要放松一下，他自己，也需要好好地休整一下。這一段，總是忙于救火，解決突然冒出的各種問題，他都很久沒靜下來(lái)想一想了。是啊，所有的管理中，人的管理是最難的。最重要的，是人心很難揣測(cè)，而且也是多變的。想了解每一個(gè)人的需求，談何容易呵！想要激勵(lì)他們，就要在了解的基礎(chǔ)上，盡力去提供他們想要的。如果工作能滿足他們的愿望時(shí)，他們就一定會(huì)主動(dòng)地去做好每一件事。可是，他們到底想要什么呢？是要物質(zhì)的激勵(lì)還是精神的獎(jiǎng)勵(lì)？是經(jīng)濟(jì)收入？是安全感？是職位？是未來(lái)的發(fā)展？還是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)？陳新困惑了……（李麗）激勵(lì)的關(guān)鍵是激發(fā)內(nèi)趨力林涵武在項(xiàng)目開展過程中，常常由于項(xiàng)目成員拒絕服從指示等事情困擾了很多負(fù)責(zé)ERP實(shí)施的項(xiàng)目管理者。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理一直是一個(gè)世界性的課題，關(guān)于此方面的論述也非常多，可謂見仁見智。一般認(rèn)為，將肩負(fù)參與項(xiàng)目運(yùn)作的團(tuán)隊(duì)成員按照特定的模式組織起來(lái)，協(xié)調(diào)一致，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期項(xiàng)目目標(biāo)的持續(xù)不斷的過程稱為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的好壞將決定項(xiàng)目實(shí)施在多大程度上的成功。ERP實(shí)施項(xiàng)目更是如此。然而在項(xiàng)目開展過程中，常常由于項(xiàng)目成員不愿做額外的工作或者加班，不能按時(shí)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。遲到、早退或曠工，拒絕服從指示等事情困擾了很多負(fù)責(zé)ERP實(shí)施的項(xiàng)目管理者。為什么會(huì)這樣呢？我們認(rèn)為主要有以下幾個(gè)原因。ERP項(xiàng)目是個(gè)苦差做好預(yù)案是個(gè)好辦法CIO首先受到下屬關(guān)注的是他在項(xiàng)目管理方面具有個(gè)性化的才能，是他在實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理過程控制中的時(shí)間表。因此在項(xiàng)目前期論證、確定技術(shù)方案時(shí)，應(yīng)當(dāng)精心策劃，做好各種預(yù)案，有備而來(lái)地解決“數(shù)據(jù)整理”等問題。一旦出現(xiàn)意外，不可以“無(wú)條件增援”，而是需要查閱工作紀(jì)錄，信賞必罰，項(xiàng)目組成員也應(yīng)當(dāng)習(xí)慣來(lái)自組織的問責(zé)。拆分任務(wù)多次激勵(lì)在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，即使計(jì)劃十分周密，出現(xiàn)突擊性的加班加點(diǎn)也是不可避免的。“大事化小”很有必要。也就是說把需要很多人突擊很長(zhǎng)時(shí)間的工作任務(wù)，分解成階段性的小任務(wù)。每完成一個(gè)目標(biāo)都要慶祝一下，休整總結(jié)一下，滿足大家的成就感。否則，過猶不及。某公司做汽車開發(fā)項(xiàng)目大干了三年，老板說如果一開始就要大家大干三年，可能人人帶著厭倦情緒上陣，有些人恐怕早就離開了。拆分成一個(gè)個(gè)階段，穿插幾個(gè)大干100天，文武之道一張一弛，結(jié)果就完全不一樣了。三年過后，參與這個(gè)項(xiàng)目的人仍然滿懷自豪。貼心關(guān)心是最好的激勵(lì)加班費(fèi)、供餐、飲料、獎(jiǎng)金固然重要，但不可能解決人們感受到的各種壓力。某公司的一位高級(jí)程序員技術(shù)高超，工作認(rèn)真，但平時(shí)不愛說話，基本不參加公司組織的活動(dòng)，也不愿意在節(jié)假日加班。經(jīng)過人力資源部了解，他母親患癌癥已進(jìn)入晚期，全靠他和老父親照料。了解到這個(gè)情況后，主管領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)探望了他的母親，并為他單獨(dú)提前兌付了獎(jiǎng)金。這位開發(fā)人員深受感動(dòng)，在征得同意后將一部分工作帶回家中，通過公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)完成，有力地支持了整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)展。該公司每年都在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上做1～2次員工滿意度調(diào)查，員工可匿名自由發(fā)表意見，由人力資源部歸納分析，用于調(diào)整公司激勵(lì)方向，導(dǎo)引員工精神需求并適時(shí)出臺(tái)相關(guān)人事政策。例如：內(nèi)購(gòu)房屋、購(gòu)買自產(chǎn)品優(yōu)惠，比較寬松的員工有薪病假、女工產(chǎn)假補(bǔ)貼，熱情洋溢的節(jié)日，生日祝賀，贈(zèng)送子女保險(xiǎn)，乃至對(duì)辦公環(huán)境、信息化設(shè)備、辦公用品的人性化配備等等。讓員工處在“陽(yáng)光”普照之下。讓員工敢于放言致力于提高組織的生產(chǎn)力，其實(shí)更重要的是管理人員應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，只為一個(gè)雇主穩(wěn)定工作的時(shí)代早已成為過去，工作本身已經(jīng)給人們創(chuàng)造了極大的選擇空間。因此必須破壞那些官僚的程序和規(guī)則，然后重建一個(gè)新的基礎(chǔ)平臺(tái)。這個(gè)新的基礎(chǔ)平臺(tái)就是建立通暢的溝通渠道，溝通是人性的本質(zhì)所在。管理者應(yīng)該打破交流的界限，關(guān)注對(duì)交流的協(xié)調(diào)。與其自己困惑，不如推倒人與人之間的各種高墻。可以通過網(wǎng)聊、論壇、會(huì)議、聚餐、郊游、唱歌等正式或非正式地溝通，讓下屬有機(jī)會(huì)談?wù)鎸?shí)的想法，真正參與到正在進(jìn)行的重要工作中來(lái)。如果只喜歡好看的圖表和逢迎的話語(yǔ)，其結(jié)果一定是：下屬們違背了自己的意愿，不再提看法和意見，不再對(duì)上司的動(dòng)員和激勵(lì)感興趣。如果溝通是順暢的，自動(dòng)自發(fā)就會(huì)形成一種氛圍。如果有人用令人興奮的方法工作并獲得超越的待遇，團(tuán)隊(duì)就有了典范；如果用令人興奮的方法是卓越可行的，團(tuán)隊(duì)就可以用作示范；如果人人采用卓越的方法工作，團(tuán)隊(duì)也一定會(huì)成為典范。抓住每個(gè)人的關(guān)鍵思慮安宇項(xiàng)目的成功固然重要，項(xiàng)目組成員的“關(guān)鍵思慮”更不容忽視，因?yàn)樗鼈儧Q定了項(xiàng)目的成敗。確認(rèn)“關(guān)鍵思慮”的關(guān)鍵是真心體會(huì)，得到合作的關(guān)鍵是真誠(chéng)引導(dǎo)和幫助。正如案例中所點(diǎn)明的，陳新已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積極性，令其主動(dòng)負(fù)責(zé)是效率提高、項(xiàng)目成功的前提，他也明白調(diào)動(dòng)積極性的關(guān)鍵是滿足每個(gè)人的需要，同時(shí)他也采取了一些激勵(lì)措施，諸如申請(qǐng)和下發(fā)加班費(fèi)、提供餐點(diǎn)飲料以及許諾項(xiàng)目成功后的獎(jiǎng)勵(lì)等。但是，效果仍不令人滿意，為什么呢？措施未效的原因我想無(wú)外乎兩種：一是大家在長(zhǎng)時(shí)間超負(fù)荷的工作中已經(jīng)精疲力竭，沒什么余力可挖了，所謂鞭打病牛，獲力有限；二是一些激勵(lì)措施沒能指向大部分員工的“關(guān)鍵思慮”。所謂關(guān)鍵思慮是指員工的關(guān)鍵需要和關(guān)鍵消極思維，即員工當(dāng)下最迫切的需要以及最阻礙員工積極性發(fā)揮的消極思維或顧慮。挖掘“進(jìn)一步的余力”對(duì)于第一種可能，沒什么說的，大家需要的是休整。適當(dāng)?shù)姆潘珊托菡潜３掷^續(xù)工作能力的必要條件，哪怕項(xiàng)目因之延期，也必須考慮，因?yàn)榧幢忝銖?qiáng)地連續(xù)工作，由于其低效率，也很難保證項(xiàng)目如期完成。當(dāng)然，所謂“沒余力可挖”，又常常是相對(duì)的，每個(gè)人究竟有多少潛力恐怕自己都無(wú)法把握。然而有一點(diǎn)毫無(wú)疑問，“進(jìn)一步的潛力”不會(huì)自己鉆出來(lái)，它需激發(fā)它的環(huán)境或刺激。或者這樣說：只要措施得當(dāng)，總有余力可挖。一個(gè)廣為人知的例子是有關(guān)人類到底能跑多快的預(yù)測(cè)。一英里賽跑的成績(jī)，曾經(jīng)4分鐘被認(rèn)為是一個(gè)極限，當(dāng)時(shí)幾乎全世界所有的運(yùn)動(dòng)專家、生理學(xué)家都斷言：沒有人能突破它。然而有一位名不見經(jīng)傳的教練和一位業(yè)余運(yùn)動(dòng)員，“輕而易舉”就改變了人們的看法。他們的方法用管理學(xué)術(shù)語(yǔ)表達(dá)就是設(shè)定目標(biāo)、及時(shí)反饋。他們把比賽長(zhǎng)度分成若干等份，結(jié)合運(yùn)動(dòng)員體能，計(jì)算出通過每等份該用的時(shí)間。然后在每個(gè)等份處設(shè)一位報(bào)時(shí)員，及時(shí)將信息傳達(dá)給運(yùn)動(dòng)員：“快了，悠著點(diǎn)兒！”、“慢了，加油沖！”。就是這么簡(jiǎn)單。如今，已沒有任何職業(yè)運(yùn)動(dòng)員再認(rèn)為4分鐘是這項(xiàng)賽事難以突破的成績(jī)。百米比賽的世界記錄也曾遭遇過類似的“斷言”，然而“極限”一再被突破的事實(shí)告訴人們：總有潛力可挖，只要條件合適。回到案例上來(lái)，如何挖掘既定人員“進(jìn)一步的余力”呢？沒錯(cuò)，靠激勵(lì)！那么，什么樣的激勵(lì)才最有效呢？這個(gè)問題的進(jìn)一步探討顯然已經(jīng)和前面所說的第二種可能走在了一起，即如何讓激勵(lì)的準(zhǔn)星瞄到團(tuán)隊(duì)成員的“關(guān)鍵思慮”。應(yīng)該說，陳新的認(rèn)識(shí)還是很到位的。他已經(jīng)體會(huì)到，管理的難點(diǎn)在于人的管理，因?yàn)槿耸腔畹模诵碾y測(cè)，人有多層次的物質(zhì)和精神需要，有時(shí)它們很難把握。馬斯洛的需求層次論是最著名的激勵(lì)理論，陳新不妨一用。陳新領(lǐng)導(dǎo)的是個(gè)混合團(tuán)隊(duì)，由不同類別的人員組成。至少包括IT技術(shù)人員和各部門的業(yè)務(wù)骨干。這樣的團(tuán)隊(duì)中，必然存在不同工作性質(zhì)人員的類別心態(tài)，也就是項(xiàng)目實(shí)施中每類人整體上不同于其他人的工作心態(tài)。陳新當(dāng)務(wù)之急要理清各種心態(tài)。比如IT技術(shù)人員，已提到數(shù)據(jù)準(zhǔn)備不是他們的興趣所在，而且學(xué)不到什么新東西，所以怨言比較多。我想，恐怕還有數(shù)據(jù)準(zhǔn)備本不是他們份內(nèi)工作，而現(xiàn)在卻讓他們來(lái)“幫忙”而心有不甘的因素吧。兩點(diǎn)分析已經(jīng)包括了“關(guān)鍵思慮”的兩個(gè)方面。認(rèn)識(shí)類別心態(tài)，只要找其中的一兩個(gè)關(guān)鍵人物了解就夠了。認(rèn)識(shí)了類別心態(tài)，也就從大的方面把握住了幾類人的關(guān)鍵考慮，這樣引導(dǎo)和激勵(lì)措施的制定將會(huì)有的放矢。CIO定好自己角色的調(diào)子同樣基于陳新所帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的臨時(shí)組成性，以及陳新的新上任，可能許多其他部門的業(yè)務(wù)骨干，甚至包括信息部的技術(shù)人員，都未必心服于其領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。那么陳新憑什么帶動(dòng)大家呢？我覺得，陳新首先應(yīng)把自身位置放低，真心和團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人交流，真誠(chéng)取得大家的合作。要讓大家認(rèn)識(shí)到，項(xiàng)目是大家的，不是陳新自己的，也不是信息部的。大家在工作是互相倚賴、互相幫助的一種關(guān)系。在具體工作中，作為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，陳新應(yīng)該顧慮到每個(gè)人的感受，解除他們可能的顧慮，包括生活上的顧慮。比如連日的加班，對(duì)每個(gè)人的生活究竟會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響？有的人可能正在談戀愛，有的人孩子可能正在準(zhǔn)備高考，有的人家里可能有病人需要照顧，有的人可能在忙于選購(gòu)房產(chǎn)，有的人可能正在利用業(yè)余時(shí)間學(xué)習(xí)一門感興趣的技能……這些因人而異的矛盾，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不能忽略。項(xiàng)目成功需要加班加點(diǎn)，對(duì)每個(gè)人既有的生活安排都是一種打亂，團(tuán)隊(duì)成員有意見是正常的，無(wú)視和不理解這些意見的產(chǎn)生才是不正常的。反過來(lái)講，如果團(tuán)隊(duì)成員不同于他人的困擾能夠進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)的視線并且得到重視，得到妥善的安排，那對(duì)其工作熱情的鼓舞，恐怕不是泛泛的許諾獎(jiǎng)金所能比的。總之，項(xiàng)目的成功固然重要，項(xiàng)目組成員的“關(guān)鍵思慮”更不容忽視，因?yàn)樗鼈儧Q定了項(xiàng)目的成敗。確認(rèn)“關(guān)鍵思慮”的關(guān)鍵是真心體會(huì)，得到合作的關(guān)鍵是真誠(chéng)引導(dǎo)和幫助。馬斯洛的需求層次論其實(shí)是著名的激勵(lì)理論讀者俱樂部會(huì)員評(píng)論給員工時(shí)間和空間在IT行業(yè)，壓力大好像是一個(gè)在每個(gè)人看來(lái)都是一件再普通不過的現(xiàn)象了。所以時(shí)間久了，總會(huì)有一些人崩潰的，這有多方面的原因。就像文中陳新提到的拿出專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，用于支付加班費(fèi)，以及提供餐點(diǎn)、飲料等，還在定期的項(xiàng)目小組會(huì)議上，向大家許諾項(xiàng)目成功后，會(huì)依照每個(gè)人的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。這樣可能會(huì)暫時(shí)提高員工的積極性，這還是工作的覺悟程度，但是時(shí)間久了，還是會(huì)造成工作效率低下，這并不是只能靠物質(zhì)激勵(lì)就可以解決問題的，就好像一臺(tái)機(jī)器超過最大負(fù)荷了，再怎么給加動(dòng)力，總是解決不了問題的。應(yīng)該給員工一些時(shí)間和空間，或者多讓員工們之間多多交流，給他們多創(chuàng)造一下交流的機(jī)會(huì)。還有就是讓下屬們能感到自己的崗位對(duì)自己很適合，而且以后肯定會(huì)有一個(gè)不錯(cuò)的發(fā)展，那樣他們就不會(huì)有過多的后顧之憂，許多事情自然而然就解決了。（邱慶舉）多方面的激勵(lì)定期地請(qǐng)老總來(lái)參加項(xiàng)目組會(huì)議，精神鼓勵(lì)不可小覷，老總的到來(lái)肯定能鼓舞組員的士氣和工作熱情。要階段性地兌現(xiàn)你的激勵(lì)諾言，不要等到項(xiàng)目結(jié)束才來(lái)評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)，ERP的實(shí)施周期太長(zhǎng)了。工作時(shí)間可以彈性一點(diǎn)，比如頭天晚上加班了，第二天上午可以晚點(diǎn)過來(lái)