①三個高層管理者分權不妥，由總經理直接領導產品生產，總經理不能集中精力考慮企業管理的戰略問題和外部環境研究。同步，總③各職能與業務部門缺乏合理分工，使生產經營的連貫性不夠，很難根據客戶需求研發產品，并①實行系統管理，把職能性質相近或工作關系親密的部門歸類，成立各個管理子系統，分別由各副總經理(副廠長、部長等)負責管轄。(系統管理)②設置某些必要的委員會及會議來實現協調。(設置委員會)③發明協調的環境，提高管理人員的全局觀念，增長互相間的共同語言。(全局觀念)④讓員工參與組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充足認識變革的必要性和變革的責任感。(員工參與)⑤大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的工作崗位。(人員培訓)⑥大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。(起用新人)①從企業自身定位來考慮，企業招聘人才時，除了要考慮所招聘的人才與否符合本企業的企業信念和企業文化，更重要的是要考慮②對于所招聘的人才要做到用而不疑，疑而不用，并給與廣泛的自主權利。自主的計劃、資源的運用，可使人才有責任心，也可以③為人才設計職業發展計劃，把適合的人放在適合的位置，使之可以人盡其才、才盡其用，不要使人才感到無所施事。還要為人才1、制定面試指南(1)面試團體的組建(2)面試準備(3)面試提問分工和次序(4)面試提問技巧(5)面試評分措施2、準備面試問題(1)確定崗位才能的構成和比重(2)提出面試問題(三)面試的總結階段(三)面試的總結階段1、綜合面試成果(1)綜合評價(2)面試結論2、面試成果的反饋(1)理解雙方更詳細的規定(2)有關協議的簽訂(3)對未被錄取者的信息反饋(四)面試的評價階段(四)面試的評價階段⑤針對申請不一樣部門的應聘者，企業采用不第三章培訓與開發1、制定(起草)員工培訓規劃應當注意的問題(一)制定培訓的總體目的，重要根據是1企業的總體戰略目的2企業人力資源的總體規劃3企業培訓需求分析(二)詳細項目的子目的.子目的確實定，是在總體目的確定后，根據詳細培訓項目及階段來制(四)進行綜合平衡，重要從五個方面進行綜合平衡1培訓投資與人力資源規劃之間進行平衡2在企業正常生產行平衡3在員工培訓需求與師資來源之間進行平衡4在員工培訓與個人職業生涯規劃之間進行平衡5在培訓項目與培訓完畢期限體6)實行詳細的教學計劃7)評價學員的學習狀況，及時進行反饋修正(一)在職開發，大多數管理人員的開發是在工作中進行的。在實際工作中，管理人員可以積累經驗、增長才能，還可以獨立地顯其當他們看到窯被其他讓的替補訓練者彌補時更是如此；某卷的實際內容④問題的形式3、測試問卷4、正式開展調查5、進行資料分析，編寫調查信息匯報。座談法是將受訓者召集到一起開討論會，讓每一種員工講述自己通過培訓學會以了什么,是怎樣把所學到的知識和技能應用到工作中去一段時間后來進行(如一種月后),由于培訓的效果需要過一定的時間才能體現出來，過早的評估也許很難得到有效的信息。個人可以用一面“鏡子”照出自己對世界的見解，因此它可以預環節如下：(一)準備工作(二)全面實行階段(三)排序計分階段6、讓測驗、任務過程與最終產品掛鉤。7分類，并明確某一類行為與培訓目的的關系。3、練習上(一)評估的可行性分析(二)確定評估的目的實行，假如沒用提供，則要讓管理者明白采用何種措施來替代(一)選擇培訓的評估人員(二)選定培訓評估的對象(三)建立培訓評估數據庫(四)選擇培訓評估的形式(五)選擇培訓評估的措施(六)確定方案及測試工具三、搜集整頓和分析數據1、在合適的時候要搜集數據，預告確定的數據搜集進度計劃也要到位。2、當數據收齊并到達預告確定的目饋評估成果1、培訓管理人員2、高層的領導者3、受訓員工4、受訓者的直接主管第四章績效管理1、寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評估成果是負偏態分布，也就是大多數員工被評為優良。發展，形成狹隘和內部保護主義和錯誤傾向，更不利3、集中趨勢和中間傾向，亦稱居中趨勢。即集中評估成果相近，都集中在某一種分數段或所有的員工被評為一般，使被考核者所有集中于中間水平，或者是平均水平，沒有真正體現員工間的實際績效存在的差異，這往往是評估原則不明確或平均心理導致的。成果就是好人不好，強人克服分布誤差的最佳措施就是強迫分布法，即全體員工從優考核者的認識，提高考核的技巧技術水平，或者將評價成果與實際績效的誤差大小作為對考核者評價三、個人偏見個人偏見：亦稱個人偏差、個人偏誤，即2、戰略導向的KPI體系(關鍵績效指標)與一般考核的區別指標相結合，體現關注短期效益，兼顧長期發展的原則，指標自身不僅傳達了成果，也傳遞了產生成果的過程；而后者是以財務指標(4)從指標的來源看，前者來源于組織的戰略目的與競略目的逐層分解轉化為多種詳細的互相平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現實狀況況進行不一樣步段的考核，從而為企業戰略目的的定成建立起可靠的執行基礎。它從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個不一樣角度衡量企業的業績，從而協助企業處1)平衡計分卡是一種關鍵戰略管理與執行的工具。2)平衡計分卡是一種先進的績效衡量工具。3)平衡計分卡是企業各級管理人員與管理對象進行有效溝通的一種重要方式。4)平衡計分卡也是一種理念十分先進的游戲規則，即一種規范化的管理制度。3、績效考核指標體系的設計措施和程序251①.目的分解法：目的分解法采用的是平衡計分卡設定目的的措施，即通過建立包括財務指標與非財務指標分綜合指標體系對企業②關鍵分析法：就是通過多方面信息的采集和處理，尋求一種企業成功的要點，弄清究竟是什么原分解為關鍵要素，為了便于對這些要素進行量化評價與分析，必須要將這些要素細分為各項詳細的指標，即提出KPI。③標桿基準法：是企業將自身的關鍵績效行為，與那些在行業中領先的或最具競爭力企業的關鍵績效行1運用客戶關系圖分析工作產出2提取和設定純凈考核的指標3根據提取的關鍵指標設定考核標對于數量化的純凈指標，設定的考核原往往從客戶的角度出發。KPI的原則水平可作出如下辨別：①先進的原則水平②平均的原則水平③基本的原則水平4審核關鍵績效指具有可靠性和精確性。③關鍵績效考核指標的總和與否可以解釋被考核者80%以上的工作目的④關鍵績效指標作性。⑤關鍵績效指標的考核原則與否預留出可以超越的空間。5修改和完善關鍵純凈指標和原則常見問題問題舉例處理和糾正措施誤率”的的績效標精確實必須到達，那么就將其保留；假如不是必須到達的6、360度的實行環節。(一)評價項目設計1)進行需求分析和可行性分析，決定與否采用360度考核措施。2)編制基于崗位用途牲模型的評價問卷。(二)培訓考核者1)組建360度考核者隊伍。2)對選拔出的考核者進行如下培訓：溝通技巧、考核實行技巧、總結評(三)實行360度1)實行考核。2)記錄評價信息并匯報成果。3)對被考核人員進行怎樣接受他人的評價信息的培訓，讓他們體會到350度考核最重要的目的是改善員工的工作純凈，為員工的職業生涯規劃提供征詢提議，從而提高被考核人員對評價目的和(四)反饋面談1)確定進行面談的組員和對象2)有效進行反饋面談，及時反饋考核的成果，協助被考核人(五)效果評價1)確認執行過程的安全性。2)評價應用效果3)總結考核過程中的經驗和局限性，找出存在的問題，不停完善整時機，在組織面臨士氣問題，處在過渡時期，或走下坡路時，不適宜采用360度考核的措施。(3)上級主管應于與每位考核者溝通，規第五章薪酬管理1、有關技能工資的種類工作概念理體制的環境。一般來說，企業還應當考慮企業的文化、企業的崗位與人員構造、企業的經營目的等幾種原因，尤其是企業文化這一原因，技能工資規定企為要有一種比較開放的、有助于員除此之外，企業還需要做好如下工作：1)明確對員工的技能規定2)制定實行與技能工資制度配套的技能評估體系3)將工資計劃與培(1)技術工資(2)能力工資2、企業工資制度設計的程序(包括工資方略、工資水平、工資構造、工資等級確實定等)確定工資制度確定工資制度確定工資制度是：員工的工資在不一樣步期個人收入起伏較大，績效工資與獎金占的比類。該類工資構造的特點是：員工的工資與實際績效關系不太大，而重要從性質上可以分為三類：1.高彈相稱大，而獎金則根據企業整體經營狀況，按照個人基本工相稱大，而獎金則根據企業整體經營狀況，按照個人基本工資的一定比例發放，如日本的年功序列工資制度。3.折中類。既有高彈性資構造般地，高級管理人員的工資構造中長期鼓勵部發展戰略企業發展階段工資方略工資水平工資構造類型性質工資構造以投資增進發展合并或迅速發展階段以業績為主高于平均水平的工資與高中等個人績效獎相結合高彈性以績效保持利潤與保護市場正常發展至成熟階段工資管理技巧平均水平的工資與中等個人、班組或企業純凈獎相結合高彈性高穩定年功工資折中以技能為導向、以收獲利潤并向別處投資無發展或衰退階段著重成本控制低于平均水平的工資與刺激成本控制的合適獎勵相結合高彈性折中工資構造確實定，企業工資構造確實定，即確定不一樣員工的工資構對企業影響較小，其勞動績效自己無法控制，并不能通1.工資等級類型的選擇(1)分層式工資等級類型：特點是企業包括的工資(2)寬泛式亦即寬帶式工資等級類型：特點是企業檔次，并可以根據績效考核成果逐年調整。但員工工資的變由于企業的崗位等級一般都是金字塔形，崗位級別越高，可提供的(1)確定浮動工資總額。確定措施是先以工資計劃已工資調整是保證工資正常運行和調整的一種重要構成部分，也是工資能增能減級；對本來沒有的崗位或沒有在企業中聘任的1.員工工資定級時應考慮的原因2.工資定級時的內部公平與對外有競爭力的平衡問題的是，新員工的獎金可以提前支取，每月支取的獎金額度是他的工資與老員工工資之差引起老員工的波動.(二)物價性調整題，即加薪總是跟在通貨膨脹背面，因此它們之間總是有(三)工齡性調整持續工齡的增長，要對員工進行提薪獎勵。工齡性調整是把員工的資歷和經驗當做一種能力和效率予以獎勵的工資調整措施。(四)獎勵性調整(五)效益性調整偷懶的員工卻同樣可以“搭便車”,獎金照拿不(六)考核性調整考核性調整是根據員工的績效考核成果，每到達一定的合格次數即可以提高一種工資檔次的調整工資的措施?？己俗儥n的時間一般從變檔年度的1月5日起。包括工資等級的調整、工資檔次的調整；另一類是整體工資原則的調整；第三類第六章勞動關系管理答：(1)被派遣勞動者與正式雇員享有平等的法定勞動權利。(2)在同一崗位使用的被派遣勞動者與正式雇員應當同等待遇，同崗同酬。(3)實際用工單位的內部勞動規則的實行，包括勞動定額原則、勞動紀律、績效評價等對被派遣勞動者與正式雇員一律平等。(4)實際用工單位應當根據工作崗位的實際需要與勞務派遣單位確定派遣期限，不得將持續用工期限分割簽訂數個短期勞務派遣協議。(5)被派遣勞動者可以根據《勞動協議法》的有關規定，與勞務派遣單位解除勞動協議。(6)被派遣勞動者假如有嚴重違紀、嚴重失職、營私舞弊以及不能勝任工作等《勞動協議法》規定的對應情形的，用工單位可以將勞(7)實際用工單位不得將被派遣勞動者再派遣到其他用人單位。2、工資指導線的原則和內容(三條線)362(1)符合國家宏觀經濟政策和對工資增長的總體規定，堅持“兩低于”原則。企業工資總額增長<企業經濟效益的增長平均工資的增長<勞動生產率的增長(2)容許各地根據集體狀況確定當地工資指導線水平，以體現地區差異工資指導線有三線：上線(預警線)、基準線和下線3、工資集體協商的環節365(內容考過簡答)(一)工資集體協商代表確實定首席代表：工會主席、法定代表人。或書面委托他人(委托人數不超過本方代表人數的1/3)(二)工資集體協商的實行環節1、一方提出協商意向書，另一方20日內答復2、協商前5日，提供有關真實狀況和資料(三)工資協議的審查1、報送期限：簽訂后10日3、審查期：收到協議15日內，進行審查5、接到已生效的協議書，5日內進行公布(四)明確工資協議期限雇員和雇主雙方均可在原工資協議期滿前60日內，向對方書面提出協商意向書，進行下一輪的工資集體協商，做好新舊工資協議的互4、勞動力市場工資指導價位363(1)建立并完善勞動力市場工資指導眾制度，可認為勞動力市場機制在實現