——“人單合一雙贏”商業模式

王益鋒西安電子科技大學經濟管理學院海爾：模式制勝

人單合一5/9/20241海爾成功秘訣是什么？張瑞敏曾總結：海爾主要做了一件事：流程再造。歸結起來兩個轉型：

一是商業模式的轉型，就是從原來傳統商業模式轉型到人單合一雙贏模式；二是企業的轉型，就是從單純的制造業向服務業轉型，從賣產品向賣服務轉型。

“人單合一雙贏”商業模式人單合一5/9/20242

“人單合一雙贏”商業模式2000年時，張瑞敏在日本的京瓷公司參觀，發現他們在推行MMC方法。MMC是微型公司，把每個很小的班組變成一個小公司，充分發揮每個員工的作用。美國的全食超市為了發揮員工的積極性，也是將原來的經營單元門店變為一個門店有8個經營單元，即利潤中心。張在多年的企業管理中體會到：企業資產表中的有形資產都不能增值，真正能讓資產增值的是人力資源這個無形資產。如果把人力變成資源而不是負債，企業一定會充滿活力。而凡是能夠永續經營、充滿活力的企業，都會注重發揮人的積極性，而非只重視規章制度。人單合一5/9/20243互聯網時代，營銷的碎片化對企業提出個性化的需求，原來企業的大規模制造必須變成大規模定制的模式，即從原來的先造產品再找用戶變為先創造出用戶再造產品。在這個背景下，傳統企業的“生產-庫存-銷售”模式必須轉變為用戶驅動的“即需即供”模式。海爾探索的互聯網時代創造顧客的商業模式就是“人單合一雙贏”模式。基本含義：“人單合一雙贏”模式中，“人”是員工，“單”不是狹義的訂單，而是第一競爭力的市場目標。“合一”是每個人都有自己的市場目標，“雙贏”是在為用戶創造價值的前提下，員工和企業的價值得以實現。商業模式轉型創建“人單合一雙贏模式”

人單合一5/9/20244特點：把人和市場結合起來“人單合一”就是每個人都有自己的定單，都要對定單負責，而每一張定單都有人對它負責。很多定單之所以變成“孤兒定單”，就是因為沒有人對它負責。庫存、應收也都是這樣造成的。所以首先要理解：定單就是市場，每一個人和市場要結合在一起。人的素質和定單質量成正比。人的素質越高，定單質量越高。獲取更多有價值的定單，不產生庫存、不變成應收。即定單在市場創造的價值，體現人的價值。每個人的收入應該和定單結合。“人單合一”，就是人與市場結合到一體，然后每個人都成為創造市場的“SBU”，每人都對市場進行經營。商業模式轉型創建“人單合一雙贏模式”

人單合一5/9/20245企業有三張表：損益表、資產負債表、現金流量表，海爾讓每個員工也有一張表，把企業資產變成員工個人資產。比如：銷售100萬元的產品，這是企業資產，最后員工應該銷售出120萬元，那20萬元才是增值，再扣除員工的費用，剩下的才是利潤。利潤中留下行業平均利潤，剩下的分成。就像聯產承包責任制說的“先國家，后集體，剩下都歸自己”，這樣員工肯定愿意干。

“人單合一”的基礎是直銷直發，直銷模式的本質不是直接銷售，而是直接面對用戶需求，解決用戶難題。設計時要依據用戶需求，和客戶共同研究。直銷不是直接問客戶要什么，而是直接面對市場用戶需求創造產品。直接營銷不僅是銷售人員的事，設計人員、制造人員、銷售人員等全系統每個人都有責任。商業模式轉型創建“人單合一雙贏模式”

人單合一5/9/20246海爾為新的商業模式定制了新的組織結構。把原來的“正三角”組織架構變成“倒三角”。最上層，是一個個“自主經營體”。自主經營體由面對市場的員工與研發、企劃、物流等涉及全流程的各職能部門人員共同組成矩陣式結構，自主決策滿足市場需求。一般的企業是按照職能等級形成“正三角”，上面是最高領導，往下依次是部長、處長，最底下是員工。但恰恰是員工直接面對客戶，了解客戶需求。如果把客戶需求反映上去，再等領導做決策貫徹下來，就沒有辦法及時滿足客戶需求。用戶的需求隨時在變化，滿足客戶需求最重要的是兩個字：速度。所以把組織結構變成“倒三角”，一線經理直接面對客戶、滿足需求。領導的任務則是給員工提供資源。

倒三角組織倒逼團隊

人單合一5/9/20247“倒三角”組織體系建立的自主經營體有三條準則：端到端、同一目標、倒逼體系。第一個準則，“端到端”。一線經理從客戶難題出發，到客戶需求滿足為止，從客戶端再到客戶端。第二個準則，“同一目標”。目標確定后，所有人都是同一目標。如果研發人員說要3個月，那不可以，研發時間必須在保證用戶需要的兩個月之內完成。競爭對手承諾3天送貨，海爾承諾一天送到，物流就必須改變現有的經營狀態，保證能夠在一天送到。第三個準則，“倒逼體系”。就是從所制定的目標，倒逼這個團隊當中的所有人做到。

倒三角組織倒逼團隊

人單合一5/9/20248“倒三角”的自主經營體，在“家電下鄉”中，倒逼出了針對電壓不穩，停電還可以保證兩天不化凍的電冰箱，以及針對有些地方沒有自來水也可以使用的洗衣機。巴黎有一高檔百貨連鎖店，先去推介，客戶不要。后就把這個任務給了自主經營體，目標是進入這個店并賣到一定量。他們就把店周圍20個公交站的路牌做了廣告，消費者在公共汽車站看到之后，就到店門口看，然后再到店里問你們這兒有沒有廣告上的這種冰箱，問題便得以解決。后又提出：海爾冰箱進來兩個月的時間賣的量必須超過法國一個知名品牌。該自主經營體想了很多辦法與用戶溝通，宣傳產品，最后銷量超出了原來目標。

倒三角組織倒逼團隊

人單合一5/9/20249人單合一雙贏模式改變了員工的角色，從原來被動接受組織的指令到每個人都是自己CEO的經營者，并組成直面市場的自組織即自主經營體，以此改變了傳統經濟下決策流程鏈條太長、對市場反應遲緩、員工被動的弊端，也避免了部門扯皮現象，大大提高了流程的績效。每個員工自主經營而不是被經營，全流程面向同一目標，員工可以自運轉、自驅動、自創新，在復雜多變的市場競爭中，以變制變，變中求勝。目前，海爾庫存周轉天數是5天，行業平均50天。海爾現金周轉天數甚至已經實現了負的。倒三角組織倒逼團隊

人單合一5/9/202410觀念創新以“人單合一”模式的要求不斷挑戰自我。如要超越競爭對手，海爾歐洲的經理人有的曾在世界名牌企業工作過的，他們認為：“我原來服務的公司是百年老店，實力非常強，海爾現在的實力不如他們，如何超越？”當然，如果按照原來那個公司的思路來做今天的工作的話，永遠都超越不了。這就需要創新，按照“人單合一”模式去創新去超越。特別領導人，觀念創新很關鍵。如何才能“人單合一”？人單合一5/9/202411流程再造僅有觀念創新還不行，還必須要用流程再造來保證觀念創新所要達到的目的。這個流程可歸納為三大步驟：第一是設計定單，第二是直發產品，第三是回收貨款。這個從頭到尾銜接起來的閉環過程，就是“人單合一”。設計定單的本質就是設計市場。設計出來的產品確定有人要，直發產品就可以直發給用戶。如何才能“人單合一”？人單合一5/9/202412企業文化世界上有競爭力的企業有很多，但張最欣賞豐田和戴爾。豐田的看板管理曾經取得巨大成果，利潤可以超出世界三大汽車廠利潤的總和，競爭力最強。全世界的企業都到豐田去學習它的看板管理，但是沒有一個企業能學得會。為什么呢？因為看板管理已經變成了豐田每一個人都自覺去遵守、自覺去運作的一個模式，它已經不僅是一個管理方法，更變成了一個企業文化。誰都知道豐田的辦法好，但照搬回去效果都不理想。戴爾在個人電腦方面，論技術比不上惠普與IBM，但戴爾之所以超越它們，是通過直銷模式。戴爾的直銷模式別人也學不會。為什么？因為它也變成了一個企業文化，而且它有一個流程在支持。每個人都非常到位，就像一臺精密的機器，每個齒輪、每個螺絲釘都咬合得非常好，而且每個人在思想、文化上都認同這個理念。

如何才能“人單合一”？人單合一5/9/202413所以張希望把海爾的“人單合一”模式，通過直銷團隊形成一種有流程支持的企業文化，最后形成“人單合一”的超凡競爭力。對于海外工廠，不應定位為“制造中心”，而應定位為“創造中心”。美國工廠的產品設計中心，本質上是設計市場。產品在設計時要考慮“價利量”。價，可能要賣到2000美金，是最高的；利，做多少臺就可以掙出美國工廠的費用；量，必須賣到多少臺。這就是設計定單。在巴基斯坦農村海爾洗衣機很受歡迎，因為當地人用它把牛奶里邊的黃油洗掉。如何才能“人單合一”？人單合一5/9/202414檢驗和考核的標準是“三個零、三個A”。“三個零”是：零距離，零庫存，零逾期。零距離一定要到用戶的心里去，先了解要什么，然后超前一步設計出產品。三個零只是檢驗“人單合一”模式能否成功的基本標準。換句話說：做到這三條，不一定能成功，但做不到則一定失敗。“三個A”是給自己定的三個考核指標都達到最優化的A等級，做到三個A，要超越別人，達到世界名牌目標。美國戰略大師波特曾說：戰略定位的本質，就是選擇與競爭對手有差別。差別就是戰略，有差別才有競爭力。如何檢驗“人單合一”人單合一5/9/2024151.讓每個人都面對市場，成為獨立核算單位。如制造部讓每條線變成像一個公司一樣經營，這條線自己核算成本；同樣，銷售人員也組成了以市場為中心的經營公司。2.確定目標后，倒逼團隊。如果競爭對手承諾3天送貨，海爾就必須承諾一天送到，物流就必須改變現有的經營狀態，保證能夠在一天送到。3.“人單合一”即每人有自己的定單并對定單負責，而每一張定單都有人對它負責，避免產生孤兒定單。4.每個員工一張表，把企業資產變成個人資產。

5.人人都是CEO，“讓每個人面對市場成為SBU”。（Strategic

Business

Unit)

特色手段

人單合一5/9/202416互聯網在迅速地改變著世界。海爾認為，互聯網使用戶的個性化需求得到了最大化的滿足，市場被進一步細分，用戶的消費思維不再是“市場上有什么”，而是“我要什么”，企業要做的不僅是“低成本地提供所有商品”，還要“高效率地幫用戶找到它”。這就是海爾提出向服務業轉型的出發點。海爾確信，企業營銷不能停留在傳統的賣產品上，而應轉變到賣服務上。基于此，海爾將自己定位為“美好住居生活解決方案提供商”。對于解決方案，海爾空調的一位企劃人員這樣解釋，“用戶要買一個空調，表面看需要的是空調，實際上他真正的需求是適宜的溫度，我們應該為他提供的是適宜溫度的解決方案。”企業轉型實現“從賣產品到賣服務”人單合一5/9/202417為用戶提供解決方案實例：西安的李小姐準備購買空調，她得知鄰居家的海爾空調效果不錯后，決定購買同型號的產品。服務人員上門服務后卻給了她不同的建議，因為李小姐家是頂層、西向，西曬和頂層會使房間在夏天溫度更高，因此，空調應選擇功效更大的型號。銷售人員結合李小姐家的裝修風格，為她選擇了適合的產品，并在電腦上做出了效果圖。李小姐接受了建議，使用后對產品很滿意。“讓用戶成為海爾的促銷員，讓海爾的促銷員成為優秀的設計師，用口碑來傳遞品牌。”“如果是賣產品，那么產品到了用戶手里，買賣關系就結束了。現在用戶買了產品后，企戶關系才開始，通過服務讓用戶滿意，成為企業的‘銷售員’”。企業轉型實現“從賣產品到賣服務”人單合一5/9/202418作為向服務業轉型的重要內容，海爾提出通過“零距離下的虛實網結合”實現“零庫存下的即需即供”目標，創出第一時間滿足用戶第一需求的競爭力。所謂“零距離下的虛實網結合”，“虛網”就是互聯網。在網上不是促銷而是相互溝通，通過網絡社區形成用戶黏度。如海爾空調把所有方案放在互聯網上，用戶只要輸入居住房子的面積、朝向、裝修風格、顏色，就可以得到滿意的解決方案。

企業轉型實現“從賣產品到賣服務”人單合一5/9/202419在“虛網”了解用戶需求的前提下，“實網”必須第一時間送達用戶滿意。海爾的“實網”指營銷網、物流網、服務網。海爾在中國主要城市建立了1000多家海爾社區店，5000多家縣級專賣店，24000多家鄉鎮網點，10萬多個村級聯絡站；在中國2500多個縣建立了物流配送站；有17000多家售后服務網點。這一網絡支撐著海爾在中國市場實現了“銷售到村、送貨到門、服務到戶”，而且實現了“即需即供”，第一時間滿足用戶第一需求。海爾基于人單合一雙贏模式，創出了虛實網融合的核心競爭力。這一競爭能力，引起了一些國際企業巨頭的關注和青睞。像GE把在中國家電銷售的冰箱代理權給了海爾，還有歐洲、日本非常著名的一些家電品牌把局