目錄一、中國移動薪酬管理現實狀況分析 1(一)企業薪酬管理現實狀況 1（二）企業薪酬管理存在問題 1二、薪酬管理制度改善 2（一）全方面薪酬戰略 2（二）薪酬體系設計目標 3（三）薪酬體系設計標準 3（四）薪酬水平決定原因 4（五）關鍵薪資形式實施措施 4（六）試用期薪酬要求 4（七）加班工資要求 5（八）薪酬支付措施 5三、企業總體薪酬體系設計 5（一）薪酬等級確實定 5（二）薪酬政策線 6（三）薪酬結構設計 6（四）三類崗位工資方案 6（五）職員福利計劃 8（六）薪酬調整措施 10（七）薪酬預算和控制 11四、總結 12一、中國移動薪酬管理現實狀況分析(一)企業薪酬管理現實狀況中國移動北京分企業現在使用是基于職位，以績效為導向薪酬體系。分企業共設置職位有400多個,經過對職位關鍵要素進行評定,將相對價值相近職位劃分為一組歸入同一職級,以距離直接發明企業收入和效益遠近決定職級高低，將400多個職位劃分為19個職級,分別對應19個薪酬等級。職員總薪酬包含工資、獎金、福利和期權四部分，其中工資包含固定工資和浮動工資兩部分，浮動工資以固定工資作為計算基數（計算公式：浮動工資=固定工資*獎金系數*部門績效*個人績效）。獎金包含“年底獎”和“特殊獎勵”兩部分，統一適適用于全部職員，依據企業績效確定獎金系數。企業福利包含國家要求福利及企業自定福利，企業全體職員享受標準統一、項目統一企業自定福利。（二）企業薪酬管理存在問題（l）等級結構森嚴且數量多現行薪酬體系中共包含19個等級,等級結構森嚴且數量眾多,造成信息溝通不暢且決議鏈過長，而且假如職員職位發生變動頻繁,那么職員薪酬等級調整肯定造成大量行政工作。（2）沒有引導職員重視技能和能力提升現行薪酬體系只和職員所在職位及工作績效掛鉤,職員固定在一個職位上時，她就會想措施經過提升自己工作績效來獲取更高薪酬，只考慮到現在短期利益部分職員,為能夠完成更多工作任務而拒絕參與企業組織培訓,薪酬體系沒有以職員技能和能力為導向,無法激勵職員提升本身知識、技能和能力。（3）不利于職員職業發展和崗位輪換在基于職位薪酬體系中,職員按所在職位對應職級領取酬勞,職員職位變動職級發生改變時,實施易崗易薪標準。這種森嚴等級結構將職員固定在一個個職位上,小部分職員能經過空缺職位競聘從事更高職位工作,實現薪酬晉升。比如:人力資源部績效管理職位(9職級)假如想輪崗到培訓管理職位(8職級)就意味著要降低薪酬標準"于是,這種薪酬體系無法支撐職員工作崗位相互交流,不利于職員全方面發展,拓寬職業生涯。(4)薪酬未能充足表現職員風險和責任不一樣職類人員因為工作性質不一樣,負擔責任和風險不一樣。企業高層管理人員工作,對企業整體經營業績影響更為深遠,她們工資收入更應該和企業經營業績緊密捆綁；靠近市場職類職員,應該和企業經營業績捆綁較為緊密；反之,則應該和企業經營業績聯絡較松散。而現行薪酬體系,全部職員固定工資或浮動工資所占工資收入百分比是一樣,無法充足表現職員酬勞和風險、責任環環相扣。（5）福利項目設計不合理首先職員福利支出越來越高,在企業薪酬總額支出百分比越來越大,成為企業一項沉重負擔:其次,企業在福利方面高投入并沒有帶來對應回報。職員認為享受福利是理所當然事情,職員對福利項目標設置也不滿意,因為她們需求是多個多樣,而企業往往只提供極少數多個福利項目。（6）薪酬體系不夠靈活,適應性差現有薪酬體系,以固定工資標準表為計算基礎,固定工資標準表以絕對貨幣值計算。當內外環境發生改變,比如單位經營績效由滿分100分制調整為120分制,或勞動力市場價格發生改變,或個人所得稅政策發生改變時,需要調整企業整個薪酬體系,包含薪酬結構百分比、薪酬水平及薪酬計算公式,以適應內外環境改變,不支持局部調整,整個薪酬體系不夠靈活,造成適應性差。二、薪酬制度改善（一）全方面薪酬戰略和缺乏激勵性和靈活性傳統薪酬戰略相比，全方面薪酬戰略強調外部市場敏感性，以績效為基礎確定可變薪酬而不是年度定時加薪，職員和企業是風險分擔伙伴關系。在全方面薪酬戰略下，不一樣薪酬組成所飾演角色和發揮作用也有所不一樣。1、基礎薪酬在支付能力一定情況下，基礎薪酬和競爭性勞動力市場薪酬水平保持一致，以確保組織能夠取得高質量人才，強調那些對企業含有戰略關鍵性職位和技能。2、可變薪酬全方面薪酬戰略很重視可變薪酬利用?？勺冃匠晔紫葘⒙殕T和企業績效聯絡在一起，在職員和企業之間建立起一個合作伙伴關系，更具激勵性；其次，在企業經營不力時，可變薪酬還有利于控制成本開支，更具靈活性。3、福利全方面薪酬戰略下福利計劃也是針對企業績效并強調經營目標實現，福利計劃針對性強，實施“彈性福利計劃”，而不是像過去那樣單純為了追隨其它企業。（二）薪酬體系設計目標1、正當性 企業薪酬管理體系和薪酬過程必需符合國家相關法律要求，比如，符合最低工資標準要求，提供法定福利等。2、有效性薪酬體系必需能夠幫助組織實現戰略目標，包含利潤率、銷售額、股價等財務指標，也包含服務水平、團體協作、職員學習和成長等方面。3、公平性公平性包含外部公平性和內部公平性。借助市場薪酬調查，比較同行業在同一職位上職員薪酬水平，合理確定企業職員薪酬水平，確保外部公平性。內部公平性，關鍵是指職員經過把自己薪酬和企業內部更高、相同、更低職位（或技能和能力）職員薪酬水平進行對比，判定企業對本人所從事工作支付薪酬是否公平合理，企業能夠經過職位評價來確定薪酬等級結構，建立公開、透明薪酬制度，強化職員對薪酬內部公平性認可。（三）薪酬體系設計標準1、戰略性在進行薪酬設計時，必需從企業總體戰略目標和人力資源戰略出發，利用薪酬管理來幫助企業贏得競爭優勢，實現戰略目標。2、激勵性在企業內部，不一樣職務、不一樣等級、不一樣業績職員之間薪酬水平應該有一定差距，從而不停地激勵職員提升工作績效，因為當她們因業績突出時，將取得更高薪酬水平。含有激勵性薪酬能夠增強職員責任感，并調動她們主動性和工作熱情，發明一個奮發向上，主動進取企業氣氛。3、經濟性在確保外部公平性和內部公平性同時，考慮企業財務支付能力，經過市場薪酬調查確定合理薪酬水平，并充足發揮可變薪酬作用，控制薪酬成本。（四）薪酬水平決定原因1、企業經營情況在企業盈利能力較強時，企業整體薪酬水平較高；反之，企業盈利情況不佳時，合適控制薪酬水平。首先，控制企業經營成本，其次讓職員共擔風險責任。2、競爭性薪酬政策企業采取混合薪酬政策。針對不一樣職位族使用不一樣薪酬政策，對于關鍵職位族（如關鍵技術群體、高級管理人員）采取市場領袖型基礎薪酬政策，對一般職員（用戶經理）實施市場追隨型基礎薪酬政策，而對那些在勞動力市場上隨時能夠找到替換者職員（如營銷員）采取拖后政策。3、個人原因個人職位、技能、能力、業績不一樣，薪酬水平也會有所差異，所以可能出現同工不一樣酬情況，以此發揮薪酬激勵功效（五）關鍵薪資形式實施措施（3P薪酬模型）3P薪酬模型是將職位、績效、能力體系有效銜接,即考慮了崗位價值貢獻大小，也突出了績效對職員酬勞影響，引入了職員能力對薪酬改變,從而提升企業競爭力，促進企業經營目標達成。1、以崗位（Position）薪資職員所在職層、職種決定薪等區間,突顯職員責任大小和利益關系，職層越高薪等越高,職層越低薪等就越低。適適用于基層職員，如行政助理。2、以能力（Person）定薪適適用于高層管理人員，如總經理。3、以業績（Performance）定薪將績效系統和薪酬系統相結合,支付薪酬條件是實現預先認可績效目標;這種薪酬關鍵是浮動工資，年底獎，福利額度，期權和薪酬調整,而且和個人，部門或企業績效相關聯，使職員致力于企業戰略目標,加強和推進企業文化和價值取向。適適用于中級管理人員和營銷類職員，如營銷員。（六）試用期薪酬要求中國移動對試用期薪酬要求關鍵依據《勞動協議法》相關要求，勞動者在試用期工資不得低于本單位相同崗位最低級工資80%或不得低于勞動協議約定工資80%，并不得低于用人單位所在地最低工資標準。（七）加班工資要求因為通信行業必需實施7*二十四小時支撐服務，所以部分職員加班薪資在薪酬中也占了一定比重。在綜累計算工時周期內實際工作時間超出該周期內累計法定工作時間部分，視為延長工作時間，根據本人每小時固定收入標準150%支付加班費。在法定節假日安排加班，根據本人或每小時固定收入300%支付加班費。（八）薪酬支付措施中國移動職員固定收入、月度績效獎、津貼補助一起統一按月發放，由企業派單位同意發放到職員個人銀行賬戶上。薪酬發放時間時間統一為每個月28日發放當月工資，若遇節假日則提前至最近一個工作日。三、企業總體薪酬體系設計（一）薪酬等級確實定1、企業采取職位薪酬體系確定基礎薪酬，將企業職位劃分為五大等級。表3.1企業職位等級劃分表等級對應職位崗位明細A部門經理市場部、項目部、設計部、運行部、財務部、人事部、后勤部經理及各分企業經理B部門副經理、項目經理各部門副經理和項目經理、助理總經理等C部門業務骨干高級工程師、高級設計師、高級建筑師、會計主管、人事主管、高級人力資源師、高級秘書等D資深部門職員各類工程師和技師、高級人力資源專員、主辦會計、出納、商務專員E一般職員通常工程人員、會計員、出納員、前臺、司機、清潔工、庫管等2、每個等級分六檔，每級每檔設置標桿崗位，其它崗位參攝影近崗位等級和檔次。表3.2各級各檔經典職位舉例1檔2檔3檔4檔5檔6檔1等北京企業其它部門總經理；分企業總經理；北京企業市場經營部、網絡建設部總經理北京企業副總經理；集團企業部門副總經理北京企業總經理；集團企業部門總經理集團企業副總經理集團企業總經理2等總經理助理資深經理資深教授分企業部門副總經理各中心主任；分企業部門總經理北京企業部門副總；分企業副總3等中級用戶經理中級技師客服主管高級用戶經理高級技師高級設計師4等個人用戶經理集團用戶經理初級技師中級會計師高級人力資源專員部門總經理助理5等駕駛員營業員話務代表銷售代表出納會計員（二）薪酬政策線依據市場薪酬調查，得到通信行業各等級市場平均基礎薪酬水平，將各等級3、4檔市場上基礎薪酬水平均值，作為對應等級基礎薪酬中值。圖3.1通信行業市場薪酬水平折線圖（三）薪酬結構設計企業采取寬帶薪酬結構。依據前面兩個部分得到薪酬等級表和薪酬政策線上中值，再為每個等級確定比較比率（帶寬），得到每個等級最高薪酬水平和最低薪酬水平，以下表所表示：表3.3各等級薪酬水平最高值和最低值中值比較比率最高值最低值5等325060%400025004等425083%550030003等635095%840043002等775082%1000055001等1225088%1600085000將各等級劃分為六檔，橫一直看，各等級相鄰檔次之間差額分別為300元、500元、800元、900元、1200元；縱一直看，相鄰等級第1檔間差額分別為500元、1300元、1200元、3000元。得到企業薪酬等級表和薪酬結構圖以下：表3.4企業薪資表1檔2檔3檔4檔5檔6檔5等級85009700109001210013300160004等級55006400730082009100100003等級4300510059006800760084002等級3000350040004500500055001等級250028003100340037004000圖3.2企業薪酬結構圖（四）三類崗位工資方案1、集團用戶經理薪酬方案（1）工資組成集團用戶經理月工資=月基礎工資+月績效工資（2）基礎工資由表3.2和表3.4可得，集團用戶經理為2等2檔，基礎工資額為3500元。（3）績效工資依據月度績效評價結果，以月度績效獎金方法對集團用戶經理業績加以認可。集團用戶經理績效獎金和所在部門績效和個人績效掛鉤，計算公式以下：公式1：客服中心月度績效評價系數=客服中心月度績效評價得分/企業全部部門月度績效評價得分總和公式2：用戶服務中心月度績效工資總額=企業月度績效工資總額（由上級企業依據月度盈利情況確定）*用戶服務中心月度績效評價系數（由公式1計算所得）公式3：集團用戶經理月度績效評價系數=集團用戶經理月度績效評價得分/用戶服務中心全部職員績效評價得分總和公式4：集團用戶經理月績效工資=用戶服務中心月度績效工資總額（由公式2計算所得）*集團用戶經理月度績效評價系數（由公式3計算所得）（4）舉例假設5月份中國移動北京企業績效工資總額定為15萬元，企業全部部門績效考評得分總和為800分，其中客服中心績效考評得分80分，客服中心全部職員績效考評得分總和為700分，A集團用戶經理績效考評得分70分（部門和職員績效評分統一采取百分制）。那么客服中心5月份績效工資總額=150000*(80/800)=15000（元）A集團用戶經理5月份績效工資=15000*（70/700）=1500(元)A集團用戶經理工資=3500+1500=5000（元）2、通信技術中級維護員薪酬方案（1）工資組成通信技術中級維護員月工資=月基礎工資+月績效工資（2）基礎工資由表3.2和表3.4可得，通信技術中級維護員為3等2檔，基礎工資為5100元。（3）績效工資依據月度績效評價結果，以月度績效獎金方法對維護職員作業績加以認可。維護員績效工資和個人績效掛鉤，我們設計將維護員績效分為七個等級，以下表：一級：91分—100分，二級：86分—90分，三級：81分—85分，四級：76分—80分，五級：71分—75分，六級：66分—70分，七級：60分—65分。計算公式：績效工資=績效得分*各等級對應比率。表3.4通信技術中級維護員績效薪酬等級表等級績效評分績效工資率績效工資額工資總額差額一91—1003086—9023%11736273306三81—8517%8675967255四76—8012%6125712204五71—758%4085508153六66—705%2555355102七60—653%15352533、市場經營部經理薪酬方案中國移動北京企業市場營銷部經理薪酬水平采取浮動定額制模式，即工資=基礎工資+績效工資+獎金立即市場經營部經理收入分為固定工資、銷售分成和獎金三部分內容，整個企業有一定銷售定額，當月不管是否完成銷售指標，全部可得到基礎工資即底薪；假如整個企業當期完成銷售額超出設定指標，則按超出部分按百分比分成，獎金則根據分成一定百分比給發放。個人季度收入=月基礎工資*4+(當期銷售額-銷售定額)*分成率年度獎金=（年度銷售額–年度銷售定額）*分成率*獎金比率中國移動市場經營部經理月基礎工資在整個企業薪酬等級中處于5等二檔，為9700元，季度基礎工資為29100元?？冃ЧべY每三個月發放一次，超出季度銷售定額部分按分成率分成，獎金每十二個月年末發放，根據年度分成總額獎金比率發放。（五）職員福利計劃企業福利包含兩個組成部分：國家法定福利“五險一金”（基礎養老保險、失業保險、基礎醫療保險、工傷保險、生育保險和住房公積金）和企業自主福利。企業自主福利是指企業依據本身情況和職員需求，確定一個包含不一樣福利項目標福利包，職員依據職位等級和個人績效情況，在個人福利額度范圍內選擇自己需要福利項目。國家法定福利占福利總額60%，企業自主福利占福利總額40%，企業還能夠依據年度經營情況確定自主福利總額。相關自主福利項目標選擇，能夠經過向職員發放福利需求調查問卷（表3.5）方法來了解職員需求，從而確定自主福利項目。表3.5福利需求調查問卷福利編號福利項目排序（1表示最關鍵）1補充養老保險2人身意外傷害保險3住院津貼保險4重大疾病保險5防暑津貼6帶薪休假7伙食補助8交通補助9電話補助10住房補助11教育資助12旅游13健康檢驗14企業用車15法律咨詢16心理咨詢17對家眷照料您認為比較需要其它福利：（六）薪酬調整措施薪酬調整標準上是以年度為調整周期,其包含兩方面內容:一是企業薪酬調整,其中包含薪點表調整、薪酬結構調整、薪點值調整；二是職員薪酬調整,職員薪酬調整經過調整薪點數實現,以職員年度績效考評成績及任職資格等級改變為調整依據。(l)薪點表調整薪點表是整個薪酬體系基礎,它代表著職員在不一樣薪點薪級之間收入差距,當企業認為各薪等薪級間差距過大或過小不適應企業發展時,應對薪點表進行調整。(2)薪酬結構調整薪酬結構調整包含薪酬組成調整、薪酬結構百分比調整及固定工資和浮動工資百分比調整,當企業戰略要求或外部環境出現新回報方法更含有激勵性時,企業要對薪酬組成部分進行優化調整"當賦稅政策改變或企業發展不一樣階段要求對職員工資總額,獎金總額及福利總額之間百分比進行調整.企業依據不一樣職層及職類劃分不一樣固定工資和浮動工資百分比,高職層和市場類職員浮動工資百分比較大,其風險程度較高。當企業經營不太穩定,市場類職員難以接收自己工資波動幅度,而這種不穩定原因是因為外部環境造成,企業內部職員根本無法控制,這時需要調整固定工資和浮動工資百分比。(3)薪點值調整當企業經營情況發生改變或市場勞動力價格、生活水平及通貨膨脹率發生改變時,需要對薪點值進行調整。(4)職員個人年度績效依據年度個人綜合績效調整薪點數是經過對薪級調整,對不一樣績效結果確定不一樣薪級升降級數,考評結果越好增加薪級越多,假如考評結果差則降低薪級。(5)任職資格等級依據任職資格等級調整薪點數是經過對薪等調整來實現,按年度評定出來等級調整職員在薪等中位置"當職員任職資格等級向上改變時,職員薪等對應任職資格等級向上改變,薪級采取就近向上套入標準;當職員任職資格等級向下改變時,職員薪等對應任職資格等級向下改變,薪級采取就近向下套入標準。（七）薪酬預算制訂經過確定適宜薪酬費用比率，來制訂企業薪酬預算：薪酬費用比率=薪酬費用總額/銷售額（1）最高薪酬費用比率薪酬支付最高比率=薪酬成本總額/盈虧平衡點銷售額盈虧平衡點銷售額=固定成本（含薪酬成本）/（1-變動成本比率）（2）可能薪酬費用比率薪酬支付可能程度=薪酬成本總額/邊際盈利點銷售額邊際盈利點銷售額=（固定成本+股息分配）/(1–變動成本比率)（3）安全薪酬費用比率薪酬支付安全程度=薪酬成本總額/安全盈利點銷售額安全盈利點銷售額=（固定成本+股息分配+企業盈利保留）/（1–變動成本比率）通常來說，比較合適薪酬費用比率應是安全贏利點計算出來薪酬費用比率。總結