外派人員管理難點(diǎn)外派人員管理難點(diǎn)很多處于戰(zhàn)略擴(kuò)張期的企業(yè)封面要不斷擴(kuò)大自己的地盤(pán),在擴(kuò)張進(jìn)程中,與貨幣資本相配合的是資本的投入。擴(kuò)大地盤(pán)的形式不同,人力資本的投入形式也不同:當(dāng)增設(shè)區(qū)域分部,開(kāi)拓新的市場(chǎng)時(shí)主要派出的是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員;當(dāng)投資開(kāi)辦新的企業(yè),需要進(jìn)行大量的人員、設(shè)備采購(gòu)、工程建設(shè)時(shí)需要總部派出忠誠(chéng)度高,同時(shí)具有豐富的新企業(yè)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人員及核心骨干人員等;并購(gòu)或者參股其他企業(yè)時(shí)需要派出對(duì)總部的管理理念領(lǐng)會(huì)較深,能夠推行公司的核心價(jià)值觀,具有豐富的企業(yè)整合經(jīng)驗(yàn)的管理人員。外派人員管理的難點(diǎn)外派人員或者遠(yuǎn)離公司的總部、自主性較強(qiáng),或者因?yàn)榕c其他公司合資,具有與本公司不同的管理體系,所以對(duì)外派人員的管理一般不同于對(duì)本部人員的管理,有著特殊的難點(diǎn):一是管理與監(jiān)督問(wèn)題。外派人員因?yàn)檫h(yuǎn)離本部,缺乏現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督管理,很多本部的管理便難以得到落實(shí)。遇到問(wèn)題時(shí)又需要隨機(jī)應(yīng)變,而公司的權(quán)變程序無(wú)法適應(yīng)遠(yuǎn)距離管理的需要,給外派人員的隨意決策帶來(lái)了便利。失去了制度約束和權(quán)力制衡,外派人員很容易走上歧途。二是待遇問(wèn)題。外派人員派往的地區(qū)有富有窮,派往貧困地區(qū)的人員只要維持原有尚且能夠有所優(yōu)越感,派往富裕地區(qū)的人員薪酬如果不加以調(diào)整,在當(dāng)?shù)睾芸赡芴幱谳^低的薪酬水平,時(shí)間一長(zhǎng),很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖角。派往合資企業(yè)的情形大致如此,與實(shí)力較差的企業(yè)合資,派出人員維持原有薪酬水平可以增強(qiáng)他的歸屬感和自豪感,卻也面臨如何發(fā)放才不導(dǎo)致其他的攀比?而與實(shí)力較強(qiáng)的對(duì)手合作,派出人員的薪酬過(guò)分低于對(duì)方派出人員,也會(huì)面臨臨陣倒戈的危險(xiǎn)。三是家庭問(wèn)題。外派人員如果是派駐外地,因?yàn)槁吠具b遠(yuǎn)、交通本錢(qián)等問(wèn)題,容易導(dǎo)致外派人員的三高問(wèn)題:子女抱怨率高、離婚率高、離職率高。四是生活問(wèn)題。派往的地方,有比擬落后的地區(qū),外派人員就缺乏適宜的娛樂(lè)生活;再者,很多派出人員是單兵作戰(zhàn),既缺少熟悉的伙伴,也失去監(jiān)督,“青燈孤影”,最終誤入歧途者不在少數(shù)。五是職業(yè)開(kāi)展問(wèn)題。外派人員因?yàn)檫h(yuǎn)離總部,長(zhǎng)期不在領(lǐng)導(dǎo)面前,很容易被領(lǐng)導(dǎo)“遺忘”,遇到高層調(diào)整,當(dāng)年選派他們外派的高管離職,外派人員更是因此成為“失去親娘的孩子”,再也難以回到總部,這常常是終身遠(yuǎn)離家庭所在地的同義詞。萬(wàn)般無(wú)耐之下,只有,自己回家找工作。如何構(gòu)建有效管理體系構(gòu)建有效的外派人員管理體系,保證貨幣資本的平安和效果,成功實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略意圖,可從以下這些方面著手:首先,界定外派人員范圍。哪些人需要外派,哪些人不需要外派,一方面要考慮工作之急需,防止員工無(wú)謂的外派到當(dāng)?shù)乩速M(fèi)時(shí)間;另一方面也要考慮外派人員可能發(fā)生的高額本錢(qián)。對(duì)于任何初期開(kāi)張、建設(shè)、并購(gòu)的企業(yè)而言,總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)是必須的外派核心人員。規(guī)模稍大的企業(yè)那么需要派出人力資源總監(jiān)。這些人是一個(gè)企業(yè)管理的核心團(tuán)隊(duì),派出這些人能夠真正在新的企業(yè)中形成有利于母公司的價(jià)值理念和管理體系。其他人員那么可以根據(jù)企業(yè)的不同周期派出,比方建設(shè)期需要派出采購(gòu)總監(jiān)、工程總監(jiān),進(jìn)入投產(chǎn)期需要派出營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)等,而不需要同期派出。至于需要的中低層骨干員工,那么可以用短期借調(diào)的形式來(lái)滿足。其次,要盡量以團(tuán)隊(duì)形式外派。為了防止外派人員在外容易產(chǎn)生的一些自主權(quán)過(guò)大、失去現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督等不利因素,每次外派至少兩個(gè)人,形成一個(gè)能夠互相支持和互相監(jiān)督的外派團(tuán)隊(duì)。這些團(tuán)隊(duì)成員最好實(shí)行分線管理,財(cái)務(wù)總監(jiān)直接隸屬于母公司財(cái)務(wù)總監(jiān),人力資源總監(jiān)雙重隸屬于公司總經(jīng)理和母公司人力資源總監(jiān)。這種三線分立管理模式容易形成權(quán)力制衡機(jī)制,便于互相監(jiān)督。l第三,在派出的順序上實(shí)行錯(cuò)位制,即外派人員派出時(shí)間錯(cuò)開(kāi),而不是同期派出、同期調(diào)回,這樣有利于保持員工對(duì)管理團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性、連續(xù)性的感覺(jué),而新老成員的交叉,也有利于保持工作的延續(xù)性,不會(huì)出現(xiàn)工作斷檔,同時(shí)也有利于比擬各成員之間配合的默契度,發(fā)現(xiàn)更好的團(tuán)隊(duì)組合。某種程度上,也會(huì)有后任對(duì)前任的監(jiān)督作用。第四,就是選擇適宜的外派候選人。很多企業(yè)在戰(zhàn)略擴(kuò)張時(shí),大批招聘外來(lái)人員從本部派出,這些新人在公司本部工作時(shí)間甚短,對(duì)公司的管理理念和管理模式了解不夠深入,也沒(méi)有能夠形成對(duì)公司的心理契約,而公司對(duì)這些人也缺乏一定時(shí)間的深入考察,對(duì)于這些人未來(lái)的開(kāi)展并沒(méi)有很好的籌劃。所以,外派人員應(yīng)中選擇那些長(zhǎng)期在公司工作,對(duì)公司有一定忠誠(chéng)度,同時(shí)又深刻了解公司的管理理念和管理模式的人員,這些人員出去后能夠更好的維護(hù)公司的利益并且有力的推行公司的管理理念。在候選人的選擇上要充分考慮候選人的家庭困難,諸如家屬處于懷孕期、產(chǎn)期、哺乳期的員工不宜外派,子女處于小考、中考、高考期的員工不宜外派。因?yàn)檫@些時(shí)期的員工承當(dāng)著較為重要的家庭責(zé)任,如果不能充分的履行為人夫妻、為人父母的責(zé)任,不僅在外工作期間牽掛較多,不能安心工作,而且未來(lái)可能還受妻子兒女的責(zé)備,懊悔終生。在越來(lái)越重視工作與生活平衡的今天,盡量考慮員工的生活質(zhì)量是企業(yè)人力資源管理的新要求。第五是對(duì)外派人員的待遇問(wèn)題充分考慮,從優(yōu)安排。外派人員與其他人員相比,一般承當(dāng)更直接、更重要的職責(zé),付出更多的代價(jià)。所以必須從有利于其更好的維護(hù)公司利益和有利于其更安心的工作兩個(gè)方面考慮待遇問(wèn)題。第一個(gè)原那么就是同級(jí)外派人員待遇高于本部人員,這樣才能鼓勵(lì)外派。第二個(gè)原那么就是水平就高原那么。對(duì)于外派貧困地區(qū)的人員,保存原待遇;而派往更興旺地區(qū)人員,那么通過(guò)發(fā)放外派補(bǔ)貼形式,使外派人員的待遇與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)價(jià)格相似,防止被挖角。第三個(gè)原那么是生活本錢(qián)公司支付原那么。即外派人員在當(dāng)?shù)匦枰夥俊①?gòu)置安家的生活用品,需要經(jīng)常回家,這些費(fèi)用都由公司予以制度化的安排。對(duì)于派往合資企業(yè)的員工,其待遇按照就高原那么可以選擇從本部和合資公司領(lǐng)取。如果合資公司待遇低于本部的,由本部補(bǔ)發(fā),這樣可,以形成薪酬攀比的防火墻,不致于形成合資公司內(nèi)部的惡性攀比。第六是建立標(biāo)準(zhǔn)的管理體系,強(qiáng)化外派人員業(yè)績(jī)管理。外派人員一般都是中高級(jí)管理人員,遇到問(wèn)題時(shí)應(yīng)當(dāng)具有一定的自主權(quán)。為適應(yīng)這種遠(yuǎn)程管理的需要,就要建立標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效管理體系。每年年初要由外派人員提出績(jī)效目標(biāo),詳細(xì)報(bào)告要為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)擬采取的工作措施,獲得批準(zhǔn)后只要遵循公司的價(jià)值觀與行為標(biāo)準(zhǔn),對(duì)特定的重大事項(xiàng)及時(shí)報(bào)告,其他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的應(yīng)變權(quán)利就交付外派人員,定期報(bào)告工作進(jìn)展就可以了。第七是建立與外派人員頻繁聯(lián)系、接觸的機(jī)制。防止外派人員長(zhǎng)期離開(kāi)本部導(dǎo)致對(duì)本部管理理念生疏,以及因此形成的自立山頭傾向。GE全球各地的企業(yè)負(fù)責(zé)人幾乎每一個(gè)季度就要回總部開(kāi)一次會(huì)議，聽(tīng)取總部進(jìn)行的'績(jī)效評(píng)價(jià)，而中國(guó)的中化等集團(tuán)企業(yè)也采用了這種形式。除此以外,全部的外派人員每年至少一周時(shí)間要回到總部參加各種類(lèi)型的,以維系他們與總部的感情。作為本部,也會(huì)經(jīng)常性的派出各種審計(jì)人員到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行財(cái)務(wù)、人力資源等方面的審計(jì),使外派人員感受到本部的監(jiān)督壓力。第八是強(qiáng)制性的周期輪換、前后對(duì)調(diào)。外派人員最擔(dān)憂的是外派成為“無(wú)期徒刑”,調(diào)回之日遙遙無(wú)期。這樣很容易形成外派人員的觀望態(tài)度和離心傾向,一旦有更高的待遇,就會(huì)“反水投敵”。所以,企業(yè)給予定期調(diào)回的承諾對(duì)于外派人員而言是很重要的。很多企業(yè)擔(dān)憂調(diào)回的人員沒(méi)有適宜的位置,殊不知,既然前方有對(duì)一線企業(yè)進(jìn)行管理的部門(mén),這些外派人員自一線回來(lái),不是可以更好的管理一線的企業(yè)?如果他們不能接替那些前方部門(mén)的管理層,難道那些前方的管理人員就沒(méi)有外派的義務(wù)?如果形成定期調(diào)回的制度,那么前前方可以形成定期輪換的良性循環(huán),不僅利于減少外派人員長(zhǎng)期外派的時(shí)間,減緩家庭方面的壓力,也有利于企業(yè)培養(yǎng)熟悉一線的管理人才。第九是組成臨時(shí)外派團(tuán)隊(duì),減少長(zhǎng)期外派人員。新成立的企業(yè)需要大批的管理人員進(jìn)行初期的籌建工作,包括管理體系的建立、人員招聘與培訓(xùn)、大批量的設(shè)備采購(gòu)等等,但是企業(yè)一旦建成,這方面的需求會(huì)迅速下降。而原先為適應(yīng)建設(shè)頂峰需求而招聘的人員卻難以解聘。為此,很多企業(yè)組成了以人力資源專(zhuān)業(yè)人員、采購(gòu)專(zhuān)業(yè)人員、工程專(zhuān)業(yè)人員為主的臨時(shí)團(tuán)隊(duì),與新建企業(yè)在當(dāng)?shù)卣衅傅南嚓P(guān)部門(mén)人員組成工作團(tuán)隊(duì),協(xié)助完成體系建設(shè)和工程建設(shè),企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)后,臨時(shí)團(tuán)隊(duì)撤回。這樣就可以有效緩解人員長(zhǎng)期外派的壓力,也能夠鍛煉前方管理部門(mén)的后備人才。將來(lái),參與建設(shè)的外派人員可以隨時(shí)派到參與建設(shè)的工程,應(yīng)對(duì)關(guān)鍵人員的突然離職。第十是管理人員外鄉(xiāng)化。減少外派人員的根本途徑是管理人員的外鄉(xiāng)化。但是企業(yè)建設(shè)的初始階段還是需要派出自己的人員。管理人員的外鄉(xiāng)化也可以從那時(shí)開(kāi)始。一般的步驟是在企業(yè)建設(shè)初期就會(huì)招聘一些有潛力的管理人才后備,也包括從并購(gòu)企業(yè)中發(fā)現(xiàn)一些優(yōu)秀的管理人才,讓他們參與企業(yè)的初始建設(shè)或并購(gòu)重組。企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)后,他們被調(diào)到公司總部工作1—2年,然后調(diào)回原公司接替外派人員。這些人員以后被納入定期輪換的范圍,成為忠誠(chéng)于公司的外鄉(xiāng)化人才。外派人員是風(fēng)箏,飛向高空是他們的理想,是他們的事業(yè),也是公司戰(zhàn)略開(kāi)展的需要。公司與外派人員通過(guò)業(yè)績(jī)與過(guò)程管理、優(yōu)厚待遇、維系情感三條線組成連接二者的繩子,如果公司舍不得投入,這繩子不夠結(jié)實(shí),就會(huì)使二者失去聯(lián)系。風(fēng)箏掙脫了放飛人,或者成為別人的風(fēng)箏,或者成為一堆廢物,誠(chéng)然可惜,但是公司探索高空新領(lǐng)域的理想也必然因此受挫,得不償失！外派人員管理規(guī)定xx-11-0513:19|#2樓.目的為標(biāo)準(zhǔn)公司外派人員管理流程，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)外派人員的積極性；為各下屬公司選出適宜的人才，快速提高低屬公司的技術(shù)、管理能力。.定義外派人員：從公司總部派往下屬公司任職的人員，包括業(yè)務(wù)骨干和管理干部。述職：指外派員工對(duì)自己在外任職期間的工作進(jìn)行階段性總結(jié)，包括工作方案、取得的成績(jī)和經(jīng)驗(yàn)、在工作中遇到的問(wèn)題以及對(duì)今后工作的開(kāi)展提出的改良意見(jiàn)和措施。.范圍：適用于XXX公司所有外派人員；.人員外派時(shí)機(jī)下屬公司在籌建期間。因開(kāi)展需要，下屬公司急需一些關(guān)鍵、特殊崗位員工，而當(dāng)?shù)匾粫r(shí)難以招到符合崗位條件的人員時(shí)。.外派人員甄選：甄選方式：公司有人員外派需求時(shí)，由人資部在公司內(nèi)部公布崗位及條件信息，并組織各部門(mén)/車(chē)間（以下統(tǒng)稱(chēng)“單位”）推薦適宜人員和員工自薦，也可直接由公司高層指定適宜人員。員工自薦須到人資部索取并填寫(xiě)“自薦表”經(jīng)直接主管簽字同意后報(bào)人資部；各單位推薦的由單位主管填寫(xiě)推薦表并經(jīng)本人簽字同意后提交給人資部。5.2甄選流程：人資部將自薦、推薦人員近一年的假勤、績(jī)效及獎(jiǎng)懲等相關(guān)情況分別填寫(xiě)于“自薦表”或“推薦表”中，提報(bào)給高層主管。高層主管對(duì)人資部提交的人員資料進(jìn)行評(píng)估討論，確定適宜人選。外派人員確定后由人資部通知所在單位及本人，并根據(jù)需要進(jìn)行培訓(xùn)或辦理相關(guān)手續(xù)；5.3外派人員根本條件：在技術(shù)、管理方面有扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)根底和實(shí)踐技能；有一定的領(lǐng)導(dǎo)才能，較好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；與公司文化契合度高；以身作那么，善于培養(yǎng)新人；.外派人員待遇：外派人員編制在公司總部，員工檔案關(guān)系繼續(xù)留在總公司，社保等福利待遇按總公司標(biāo)準(zhǔn)享受；外派人員假設(shè)薪資待遇高于下屬公司同級(jí)員工的，待遇保持不變；外派人員假設(shè)薪資待遇低于下屬公司同級(jí)員工的，待遇上調(diào)；6.4配偶或父母在公司總部所在地的外派人員，每年享受一次探親假，假期為10天（含節(jié)假日）。探親假需一次性休完，不得分次休假；探親假差旅費(fèi)參照《管理規(guī)定》報(bào)銷(xiāo)。.外派期限：一般期限：每3年為一個(gè)外