G商業(yè)銀行授信審查崗位績(jī)效考核問題及優(yōu)化設(shè)計(jì)案例綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u6951G商業(yè)銀行授信審查崗位績(jī)效考核問題及優(yōu)化設(shè)計(jì)案例綜述 114343一、G商業(yè)銀行授信業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 127664（一）G商業(yè)銀行簡(jiǎn)介 15100（二）G商業(yè)銀行現(xiàn)行的績(jī)效管理流程 225762（三）G商行的考核政策 57441（四）G商行授信狀態(tài) 710687二、G商行的授信績(jī)效問卷調(diào) 7180（一）問卷內(nèi)容 826633（二）統(tǒng)計(jì)調(diào)查結(jié)果 8991三、G商行審查崗位績(jī)效考核的漏洞 1014215（一）對(duì)績(jī)效考核不滿意 1020738（二）激勵(lì)機(jī)制的不完善 1018793（三）考核制度不完善 1011036（四）崗位職責(zé)分工不明 116392（五）考核結(jié)果缺乏有效性 1131607一、進(jìn)行設(shè)計(jì)的目的 1324819二、設(shè)計(jì)原則 135638（一）公平、公開性原則 1324808（二）全方位的原則 1312768（三）有效性原則 146735三、設(shè)計(jì)的過程 1415985（一）崗位解析 1411112（二）組織的設(shè)計(jì) 1417242（三）關(guān)于考核目標(biāo)的擬定 1524115（四）KPI選擇 1610255（五）考核權(quán)重的明確 17一、G商業(yè)銀行授信業(yè)務(wù)現(xiàn)狀（一）G商業(yè)銀行簡(jiǎn)介G銀行本身隸屬于浦發(fā)商業(yè)銀行，在中央駐連監(jiān)管部門和當(dāng)?shù)卣闹С窒掠?007年底以浦發(fā)銀行一級(jí)分行的身份正式建立，這是大連在新一輪金融體制改革中又推出的新舉措。通過一系列的運(yùn)作的經(jīng)營，G銀行在2007年成功轉(zhuǎn)成國有資本，它從單純的郵政儲(chǔ)匯成功轉(zhuǎn)型為國有大型的零售商業(yè)銀行，并且從單一控股轉(zhuǎn)成多元化上市控股。直至2021年底，G銀行的資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到了中國銀行金融機(jī)構(gòu)總網(wǎng)點(diǎn)的17%左右，它現(xiàn)在的客戶是我國總?cè)丝诘?3.3%。G銀行從建設(shè)之初就一直以“金融服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)”為目標(biāo)，聽從并認(rèn)真執(zhí)行我國各個(gè)重要部門的工作部署，清晰地定位于服務(wù)社區(qū)、中小企業(yè)和“三農(nóng)”，強(qiáng)有力的支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)，將此項(xiàng)工作定義成了G銀行的特色項(xiàng)目。自G銀行建立，積極探討對(duì)民營企業(yè)的扶持模式，結(jié)合現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，以雄厚的資金為保證，以穩(wěn)健的態(tài)度助推民營企業(yè)更好的發(fā)展，做好自己的本職工作。G銀行充分利用自己國有優(yōu)勢(shì)，在城鄉(xiāng)的4萬多個(gè)營業(yè)點(diǎn)里大力助推民營和小微型企業(yè)，切實(shí)的解決民營和小企業(yè)的資金問題，以便它們能茁壯成長。所以，2021年，G銀行對(duì)民營企業(yè)的貸款總資有三千二百多億元，占貸款總比的36%左右。在2022年2月，中國銀行保監(jiān)會(huì)就將G銀行的屬性類別調(diào)整成了國有大型商業(yè)銀行，這個(gè)名頭公布在金融機(jī)構(gòu)的法人名單中，而同年同月的21號(hào)人民銀行才在互聯(lián)網(wǎng)的官網(wǎng)上首次披露進(jìn)大型商業(yè)銀行之中。G銀行將會(huì)按照建立之初的理念，堅(jiān)持服務(wù)社區(qū)、中小企業(yè)和三農(nóng)，力挺金融機(jī)構(gòu)的改革，利用資金和渠道，大力扶持民營企業(yè)、小微企業(yè)和三農(nóng)，以國家重大改革戰(zhàn)略為根本，加大發(fā)展國家重點(diǎn)工程，將信貸、投行、金融市場(chǎng)、資產(chǎn)管理等發(fā)揮極大優(yōu)勢(shì)，為中小、民營和三農(nóng)做好金融服務(wù)，全力支持和推動(dòng)。（二）G商業(yè)銀行現(xiàn)行的績(jī)效管理流程結(jié)合G商業(yè)銀行績(jī)效管理主要有以四個(gè)方面：（1）績(jī)效計(jì)劃方面依照績(jī)效管理的各單元工作方式，以此來制定績(jī)效管理的制度。績(jī)效管理單元就是本公司的同一個(gè)部門的員工或是在業(yè)務(wù)上有上搭下連著有密切關(guān)系的幾個(gè)部門中的員工這種團(tuán)體就叫管理單元。通常一個(gè)單元的人數(shù)在5人左右，這5人的考核內(nèi)容都差不太多。因此，績(jī)效管理單元按照從上到下可以分為三個(gè)單元：企業(yè)的總負(fù)責(zé)人，專業(yè)技術(shù)人員和普通員工。績(jī)效管理制度的制定分為三個(gè)方面：1）本年度一年的工作計(jì)劃。機(jī)構(gòu)高層領(lǐng)導(dǎo)與部門的員工遵從該部門當(dāng)下的發(fā)展情況，以及之前擬定的工作目標(biāo)來完成本部門的年度工作計(jì)劃。再按照這個(gè)制定好的年度工作計(jì)劃來分屬制訂每個(gè)員工的年績(jī)效目標(biāo)。2）個(gè)人的發(fā)展與績(jī)效目標(biāo)。部門員工要將自身未來的發(fā)展與部門甚至企業(yè)的利益和發(fā)展相結(jié)合后，再來制定個(gè)人的全年發(fā)展計(jì)劃。在制定個(gè)人目標(biāo)時(shí)，要綜合考慮自身的工作效率，達(dá)成的成果質(zhì)量等，并且對(duì)各項(xiàng)考核指標(biāo)的權(quán)重比例也要有明確的規(guī)定。所以在制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃一定要切合實(shí)際保證目標(biāo)是可實(shí)現(xiàn)且有意義的，并且能在制定的時(shí)間內(nèi)完成。3）核審績(jī)效與計(jì)劃及發(fā)展。計(jì)劃書完成后要嚴(yán)格上交負(fù)責(zé)人，便于計(jì)劃書的細(xì)則進(jìn)行審查，在實(shí)施中是否能合理進(jìn)行，最后，單元按照負(fù)責(zé)人所提出的建議進(jìn)行修改或調(diào)整，之后再報(bào)批再審核，通過后才能落地實(shí)施。（2）績(jī)效輔導(dǎo)方面部門的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)考核人進(jìn)行考核時(shí)，要按照被考核人平時(shí)的工作匯報(bào)情況進(jìn)行審定，如果被考核人在工作中遇到不能解決的困難，部門領(lǐng)導(dǎo)要適當(dāng)伸出援手給予幫助；如果被考核人的實(shí)際完成的工作任務(wù)與績(jī)效目標(biāo)要求不一致，那么部門領(lǐng)導(dǎo)就要適時(shí)的指出并重新將被考核人引回考核的目標(biāo)內(nèi)容上，讓其盡快調(diào)整工作方向已便其能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)，也就是績(jī)效的任務(wù)目標(biāo)。與此同時(shí)，在完成任務(wù)的過程中，如果有與其它部門員工有合作或是聯(lián)系，那么之間就要有效地互相配合和溝通。對(duì)于績(jī)效輔導(dǎo)，可以從主動(dòng)談話溝通和被動(dòng)的書面告知兩種方式。書面告知的方式是被考核人將自己的工作情況以書面形式報(bào)告給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)接到工作報(bào)告后要對(duì)其進(jìn)行核查、審視。在考核過程中，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工應(yīng)以實(shí)際工作情況這立足點(diǎn)，做出針對(duì)性的調(diào)整。在之后的每個(gè)績(jī)效管理周期里，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與被考核人都要依照績(jī)效考核的內(nèi)容進(jìn)行正面溝通，最好有三次主動(dòng)談話的行為。這種正向談話要包含話前準(zhǔn)備工作、面對(duì)對(duì)正式談話內(nèi)容以及對(duì)談話結(jié)果的反饋三個(gè)方面。績(jī)效考評(píng)人對(duì)被考核人進(jìn)行考核是按照之前制定的績(jī)效目標(biāo)或是標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核，其中包含被考核人的工作效率和完成的工作質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面來考量，要以實(shí)事標(biāo)準(zhǔn)和要求進(jìn)行。同時(shí)，要區(qū)分保底目標(biāo)和超越目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行針對(duì)性考核，這其中，保底目標(biāo)是考核的重要內(nèi)容，占考核比例是稍高一些，以多數(shù)人能完成為基準(zhǔn)。而超越目標(biāo)則是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)被考核人提出的完成目標(biāo)后的成績(jī)予以評(píng)價(jià)或肯定。在績(jī)效考核中，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)做為主考核員，部門相關(guān)同事也可參與進(jìn)被考核人的考評(píng)中來。績(jī)效考核相關(guān)流程：1）首先確保企業(yè)的人資系統(tǒng)中有員工的基本信息資料。被考核員工的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在對(duì)其考核后所打的分?jǐn)?shù)，人資系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)跟蹤反饋，同時(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)還要考評(píng)其工作計(jì)劃書，完成績(jī)效審核后還要做好記錄。2）上級(jí)參與績(jī)效管理的人員要依照企業(yè)相關(guān)規(guī)定，將考核人的信息錄入績(jī)效考核系統(tǒng)中，并且還要通知即將考評(píng)的人員，對(duì)其考核時(shí)的情況也要進(jìn)行評(píng)分，記錄在系統(tǒng)中。3）上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)考核人要進(jìn)入企業(yè)的人資管理系統(tǒng)中，并在績(jī)效考核模塊中對(duì)被考核人進(jìn)行打分和評(píng)價(jià)。（4）對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行對(duì)照和改進(jìn)企業(yè)在薪酬發(fā)放時(shí)或是對(duì)員工進(jìn)行崗位調(diào)動(dòng)時(shí)，都是以績(jī)效考核的結(jié)果對(duì)照為基準(zhǔn)，以此來約束和激勵(lì)員工。1）以薪酬分配為例，員工的工資標(biāo)準(zhǔn)是以年度考核結(jié)果來進(jìn)行調(diào)整的，說白了就是員工的績(jī)效成績(jī)分值高，那他的績(jī)效工資就相應(yīng)的提高。同時(shí)，這次的考核結(jié)果也決定下一年該員工的基本工資標(biāo)準(zhǔn)。在首次進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，就應(yīng)設(shè)置A、B、C、D等四個(gè)檔位的考核標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)不同員工有不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，其之間的績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)也是在一定的比例中浮動(dòng)。在企業(yè)中，擁有年薪制的管理人員或是技術(shù)高層是由在省的分行來管理，他們的績(jī)效管理工資也是由省分行規(guī)定和考核。在銀行內(nèi)的各分行是根據(jù)實(shí)際落實(shí)的工作任務(wù)和工資總額來規(guī)定不同考核檔次間的績(jī)效額度。假如一個(gè)員工的考核結(jié)果是C檔或C以上，下年的基本工資就提高標(biāo)準(zhǔn)；假如一個(gè)員工能連續(xù)2年考核都為A檔，那他的基本工資就可以直接跳升2級(jí)，只要在合規(guī)的，其基本工資上限以內(nèi)且考核結(jié)果達(dá)標(biāo)就能升級(jí)其基本工資的。2）以職務(wù)晉升為例，職務(wù)的晉升也是對(duì)照其考核的結(jié)果為準(zhǔn)。假如一個(gè)員工在連續(xù)2年或是以上，績(jī)效考核都是A檔，那么有晉升機(jī)會(huì)時(shí)，這些員工則是優(yōu)先考慮對(duì)象。3）以崗位調(diào)整為例，崗位的調(diào)整，不僅涉及到員工的工作成績(jī)，更重要的是考核該員工的個(gè)人工作能力，對(duì)該名員工要進(jìn)行全面的了解和考察，有需要調(diào)崗時(shí)，管理層便會(huì)根據(jù)員工的成績(jī)、個(gè)人能力將其安排與之相匹配的工作崗位上去，這樣就可以讓員工能充分發(fā)揮自己所獨(dú)有的才能。4）以員工培訓(xùn)培養(yǎng)為例。績(jī)效考核結(jié)束后，員工拿到考核結(jié)果時(shí)要對(duì)這份考核結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，分析自身的優(yōu)勢(shì)和不足，當(dāng)怎樣改進(jìn)。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)還要對(duì)同一時(shí)間段考核出來的員工結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，以此評(píng)估來針對(duì)性的對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)能力的培訓(xùn)和培養(yǎng)，與此同時(shí)，還需要向企業(yè)中的優(yōu)秀骨干提供外出學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，以此來鼓勵(lì)和引導(dǎo)員工不斷向上攀升的思想和力量。5）關(guān)于員工的勸退行為，倘若企業(yè)的管理人員在績(jī)效考核過程中成績(jī)排名在企業(yè)整體成績(jī)的10%以下，那么，該管理人員的個(gè)人素養(yǎng)和文化水平以及管理能力都不達(dá)標(biāo)，首先要對(duì)該人員進(jìn)行洽談溝通，然后給予績(jī)效考核成績(jī)結(jié)果的暗示，最后提供合理的期限便于改正，假設(shè)該人員在兩年之內(nèi)績(jī)效考核成績(jī)均歸為D檔，在整個(gè)企業(yè)管理層，排名倒數(shù)十名以內(nèi)，那么，可將該人員進(jìn)行降級(jí)處理，調(diào)離其他崗位或者直接勸退，如果企業(yè)員工的業(yè)績(jī)考核成績(jī)?cè)贒檔，那么，在其勞動(dòng)合同即將到期時(shí)便不再簽署續(xù)約，如若員工的合同期未滿，則予以清退處理，必須嚴(yán)格按照勞動(dòng)法規(guī)定解除勞動(dòng)合同或者直接辦理辭退手續(xù)。相對(duì)于企業(yè)員工來說，可根據(jù)自身的年度考核結(jié)果來衡量自身的不足之處，在日常工作中要提升工作能力，并且加強(qiáng)學(xué)習(xí)來彌補(bǔ)自身的缺陷，積極主動(dòng)地提升自身素養(yǎng)，增強(qiáng)專業(yè)的技術(shù)能力，有望在下次績(jī)效考核中能獲取更好的考核成績(jī)。對(duì)于企業(yè)管理中人力資源部門來說，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核之后，要將其考核成績(jī)進(jìn)行歸檔儲(chǔ)存，按照每個(gè)部門歸類整理，便于在后期工作中加強(qiáng)完善考核制度。G商行的考核政策作為國有金融企業(yè)，在企績(jī)效考核方面，必須有嚴(yán)格規(guī)范的考核制度，可將考核目標(biāo)分為業(yè)績(jī)考核以及技能考核兩個(gè)部分，那么，業(yè)績(jī)考核主要是將工作目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的工作量以及工作品質(zhì)進(jìn)行相關(guān)的考核，這是企業(yè)運(yùn)營中最常用的考核方式，考試成績(jī)?cè)?0%至80%之間。從原則上來講，績(jī)效考核的目標(biāo)數(shù)量基本保持在4至12個(gè)之間；所謂的品能考核，是指將特別的技術(shù)能力或者產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)，這種考核方式占總業(yè)績(jī)的20%至40%，其考核標(biāo)準(zhǔn)主要依賴于4至8個(gè)介質(zhì)之間。對(duì)于管理層來說，績(jī)效考核的業(yè)績(jī)目標(biāo)占總考核成績(jī)的60%，產(chǎn)品質(zhì)量和性能方面的考核占總考核成績(jī)的40%；對(duì)于客戶而言，業(yè)績(jī)目標(biāo)占總考核成績(jī)的70%，品質(zhì)性能目標(biāo)，占總考核考成績(jī)的30%。對(duì)于企業(yè)技術(shù)人員來說，其業(yè)績(jī)考核與品質(zhì)管理目標(biāo)所占的比重較為一致，分別均為50%；對(duì)于普通員工來說，員工的業(yè)績(jī)考核目標(biāo)占總考核成績(jī)的80%，產(chǎn)品品質(zhì)目標(biāo)占總考核考核業(yè)績(jī)的20%。在進(jìn)行業(yè)績(jī)考核時(shí)，企業(yè)管理人員為員工分配了適當(dāng)?shù)目己巳蝿?wù)以及考核目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)以及企業(yè)員工日常操作的規(guī)范為基礎(chǔ)，除此之外，還要按照員工的崗位操作以及相關(guān)的崗位職責(zé)，按照各個(gè)部門以及職能級(jí)別進(jìn)行詳細(xì)的劃分，對(duì)員工考核的業(yè)績(jī)目標(biāo)，要按照管理級(jí)別的客觀因素來制定等級(jí)不同的考核目標(biāo)：對(duì)于在崗的企業(yè)管理人員而言，可將其業(yè)績(jī)考核目標(biāo)分為以下兩種情況：第一種是企業(yè)的高級(jí)管理層，對(duì)其考核的目標(biāo)，主要是以整個(gè)企業(yè)的整頓結(jié)果為考核重點(diǎn)；第二種是企業(yè)的普通管理層，要對(duì)其崗位職責(zé)以及所負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容制定相對(duì)應(yīng)的目標(biāo)任務(wù)，嚴(yán)格按照所在崗位的職責(zé)范圍來制定。（2）績(jī)效考核制度是與企業(yè)管理人員的崗位相互匹配的，在制定考核目標(biāo)時(shí)，要充分掌握管理崗位的業(yè)務(wù)狀況，為不同崗位制定不同的考核目標(biāo)，考核目標(biāo)通常分為三種普遍的內(nèi)容：第一種是銷售業(yè)績(jī)目標(biāo)；第二種是技能考核目標(biāo)；第三種是工作效率的考核。對(duì)于銷售人員來說，要對(duì)其考核目標(biāo)進(jìn)行量化；對(duì)于操作人員來說，要對(duì)其工作質(zhì)量以及工作數(shù)量作為考核目標(biāo)；除上述以外的其他崗位，在對(duì)其他崗位進(jìn)行業(yè)績(jī)目標(biāo)制定時(shí)，要以工作人員的首要日常工作為主。關(guān)于品能目標(biāo)的概念，突出了員工的工作積極性，職業(yè)素養(yǎng)等，在任何行業(yè)，制定企業(yè)的績(jī)效考核目標(biāo)，要率先考慮在崗員工的工作范圍以及自身職責(zé)等，要從員工的綜合素質(zhì)以及行為規(guī)范評(píng)估在崗職工的工作能力、領(lǐng)導(dǎo)力的服從能力等多個(gè)方面進(jìn)行考核，在指標(biāo)的選取方面，還要參考員工的工作職能范圍以及所在崗位的層級(jí)進(jìn)行考量，所有崗位都應(yīng)當(dāng)按照不同的操作規(guī)范來制定相關(guān)的考核目標(biāo)，制定適當(dāng)合理的考核目標(biāo)是考核成績(jī)公平合理的基礎(chǔ)，績(jī)效考核和時(shí)間基本分為兩個(gè)階段，第一個(gè)階段是日常考核；第二個(gè)階段是年度考核，兩者之間存在著互相督促的關(guān)系，在考核期間，需要將兩種考核目標(biāo)做出界定和區(qū)分，與此同時(shí)，兩者之間還存在著非常密切的聯(lián)系。在常規(guī)的業(yè)績(jī)考核當(dāng)中，要將考核成績(jī)?cè)谀甓瓤己私Y(jié)果當(dāng)中得以全面體現(xiàn)，只要可以通過以下途徑將績(jī)效目標(biāo)任務(wù)列入積分成績(jī)中，將日常考核作為業(yè)績(jī)目標(biāo)，通過設(shè)置來增加不同的值，并且在考核項(xiàng)目中設(shè)置相關(guān)的比率，將企業(yè)的運(yùn)營數(shù)值，作為可以參照的考核結(jié)果，將年度考核結(jié)果進(jìn)行單位換算，根據(jù)計(jì)算公式可以得出，由于第四季度的考核與年季度考核的時(shí)間間隔較短。企業(yè)應(yīng)該按照自身的情況來安排績(jī)效考核的時(shí)間，考核的時(shí)間過于頻繁或者造成不必要的重復(fù)。（四）G商行授信狀態(tài)在2021年底，該行的審查部門所受理的授信服務(wù)共有1074項(xiàng)，總金額高達(dá)3318.4億元人民幣，較2020年相比而言，同比增加52項(xiàng)，總金額高達(dá)904.4億元人民幣，通過審查的項(xiàng)目共有757項(xiàng)，累計(jì)金額高達(dá)1798.4億元人民幣，處于審理狀態(tài)的項(xiàng)目共有317項(xiàng)授信業(yè)務(wù)是按照四個(gè)類別進(jìn)行劃分的，分別為：第一類是新客戶的授信類；第二類是授權(quán)新增類；第三類是存量年審類；第四個(gè)類是復(fù)議類，與此同時(shí)，年審類別所占的數(shù)量為項(xiàng)目最高值，而條件復(fù)議類的占比率位最低，具體可參考圖3.1。圖3.1為比重占比餅圖授信項(xiàng)目已完成審查的共有757項(xiàng)，授信審計(jì)和新增審計(jì)占比率為62.62%，關(guān)于該銀行的授權(quán)審查方面，在質(zhì)量要求上并不嚴(yán)格，復(fù)議的項(xiàng)目數(shù)量占比率高達(dá)16.91%，由客觀原因所造成的授信情況，則需要重新變更審批標(biāo)準(zhǔn)，在通常情況下，授信的審批條件，會(huì)按照市場(chǎng)的接受程度，來決定授權(quán)審批的可操作性，若授權(quán)操作不能正常進(jìn)行，會(huì)因?yàn)樾庞枚冗^低而無法得到常規(guī)的授信使用。二、G商行的授信績(jī)效問卷調(diào)（一）問卷內(nèi)容時(shí)間：2022.2-2022.3方法：調(diào)查問卷內(nèi)容：G商行績(jī)效考核滿意度調(diào)查市場(chǎng)調(diào)查問卷共有50份，問卷回收份數(shù)為50份，問卷回收占比率為100%，參考問卷調(diào)查人員具有積極的配合度。（二）統(tǒng)計(jì)調(diào)查結(jié)果在2022年，建行授信崗位職員一共有25位，其中有11位男性員工，18位女性員工，在職員工的年齡狀況可參考圖3.2，在職人員的學(xué)歷狀況可參考圖3.3。圖3.2為員工年齡占比圖3.3為員工學(xué)歷占比在商行的工作范圍當(dāng)中，授信審計(jì)工作較為繁瑣，審核的內(nèi)容較為精細(xì)，對(duì)員工的要求相對(duì)較高，要具有優(yōu)秀的綜合素質(zhì)水平以及頑強(qiáng)的抗壓能力，對(duì)審查工作人員的職責(zé)要了如指掌，充分的把握工作內(nèi)容以及工作流程，為審查工作得到井然有序的運(yùn)行打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，根據(jù)以上圖示可以看出，該行職員的年齡范圍在25周歲至45周歲之間，受教育程度為本科學(xué)歷的占比率最大。對(duì)該銀行授信崗位的績(jī)效考核，主要是由該部門的管理人員負(fù)責(zé)，使用傳統(tǒng)的KBI考核模式，將考核內(nèi)容分為以下三個(gè)部分：第一部分是員工的出勤率考核，主要將員工上下班的時(shí)間作為考核依據(jù)；第二部分是審查業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制率，依照復(fù)議率作為考核目標(biāo)；第三個(gè)部分是員工的服務(wù)態(tài)度，主要由該部門的管理者來負(fù)責(zé)考核成績(jī)的理想性。具體可參考圖3-1：表3-為KPI考核標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目?jī)?nèi)容比例全勤是否按時(shí)上、下班20%風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估審查復(fù)議率70%綜合素質(zhì)服務(wù)態(tài)度40%在績(jī)效考核的制度中，員工的工資與績(jī)效考核的成績(jī)不予掛鉤，當(dāng)員工的考核成績(jī)高于90分以上，那么，將收到120%的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)金；當(dāng)員工的考核成績(jī)?yōu)?0-90分時(shí)，那么，將收到100%的績(jī)效獎(jiǎng)金；當(dāng)員工的績(jī)效考核成績(jī)?yōu)?0-70分時(shí)，那么，能夠收到70%的績(jī)效工資，當(dāng)員工的考核成績(jī)僅為50分時(shí)，只能收到30%的績(jī)效工資；崗位管理者會(huì)根據(jù)員工的考核成績(jī)對(duì)其進(jìn)行溝通洽談，并給予相關(guān)的幫助，便于員工提升下次的績(jī)效考核成績(jī)。關(guān)于問卷調(diào)查的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，是由該銀行的管理人員負(fù)責(zé)，根據(jù)問卷調(diào)查的結(jié)果而言，參考調(diào)查的員工對(duì)績(jī)效考核的滿意度極為缺乏，認(rèn)為該行所設(shè)置的績(jī)效考核目標(biāo)不規(guī)范的人數(shù)占比率為79%，而且對(duì)考核范圍的覆蓋率并不完整，由于授權(quán)審查工作崗位比較瑣碎，工作壓力較大，在日常工作當(dāng)中也無法配合管理人員參與績(jī)效考核工作，導(dǎo)致績(jī)效考核的結(jié)果缺乏一定的客觀性。認(rèn)為績(jī)效考核工作無法滿足對(duì)員工的激勵(lì)需求，對(duì)績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制不滿意的員工的占比例為96%，相對(duì)于其他崗位的工作人員而言，審查工作人員的工資相對(duì)較低，因此，該行的激勵(lì)機(jī)制對(duì)審查工作人員的吸引力不大。均用120%的薪資比例作為對(duì)員工的激勵(lì)獎(jiǎng)金是無法起到激勵(lì)意義的，其中，在參與績(jī)效考核的工作人員當(dāng)中，有72%的職員表示銀行在對(duì)職權(quán)的劃分方面，缺乏明確的界定，審查崗位的工作人員在完成本職工作以后，還有附加的工作要完成；有86%的職員都覺得審查崗位的績(jī)效考核制定的并不科學(xué)，影響了參與考核的授信工作人員的正常發(fā)揮，使績(jī)效考核成績(jī)受到了各種因素的影響，企業(yè)對(duì)工作人員制定績(jī)效考核的目的是為了提升工作人員的工作積極性，使員工能夠?yàn)槠髽I(yè)帶了更多的收益。三、G商行審查崗位績(jī)效考核的漏洞（一）對(duì)績(jī)效考核不滿意通過以上問卷調(diào)查，可以明顯的發(fā)現(xiàn)，員工對(duì)績(jī)效考核的目標(biāo)并不滿意，缺乏統(tǒng)一的認(rèn)可度，導(dǎo)致績(jī)效考核的成績(jī)失效，對(duì)G行的風(fēng)險(xiǎn)管理工作無法起到有效的保護(hù)作用，在崗工作人員的工作能力得不到認(rèn)可，無法實(shí)現(xiàn)自身的崗位價(jià)值，與此同時(shí)，還存在著復(fù)雜的裙帶關(guān)系，在崗員工與管理階層相處的較好，則會(huì)擁有更多的薪酬待遇，這種不良現(xiàn)象嚴(yán)重影響了再崗其他工作人員的工作熱情，導(dǎo)致員工之間產(chǎn)生的矛盾引發(fā)了消極情緒，若把這種情緒帶到工作當(dāng)中，則會(huì)影響整個(gè)銀行的形象，員工的流失性會(huì)成為行業(yè)人才流動(dòng)的缺口。在2021年上旬，該銀行的授信崗位，具有高達(dá)12%的員工流失率，相較于去而言，同比增長率為3%，如今，該銀行的審查崗位績(jī)效考核評(píng)制度存在著一定的漏洞，對(duì)授信崗位的考核并無意義，雖然該銀行的授信服務(wù)量，仍然呈現(xiàn)大幅度增長趨勢(shì)，但在崗的員工缺乏積極熱情的工作態(tài)度，制約了該銀行授信業(yè)務(wù)的辦理效率。（二）激勵(lì)機(jī)制的不完善激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效考核是密不可分、牢不可破的，制定科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，才能提高員工的工作熱情，提升員工與企業(yè)之間的貼合度，使員工更加忠誠于企業(yè)的發(fā)展，但是隨著授信業(yè)務(wù)的不斷增加，相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制并未完善，授信業(yè)務(wù)的增加對(duì)商業(yè)銀行的發(fā)展有著強(qiáng)大的支撐作用，大部分的銀行機(jī)構(gòu)已經(jīng)重視到了授信工作人員的重要性，增加了授信崗位工作人員的福利待遇，調(diào)整了該崗位工作人員的薪酬制度，作為吸引人才以及留住人才的重要手段，也通過這種手段來對(duì)人力資源市場(chǎng)進(jìn)行合理的開發(fā)，挖掘市場(chǎng)當(dāng)中專業(yè)的管理人才，該銀行授信崗位的職員，跳槽到廣發(fā)、浦發(fā)銀行的最多，大部分是由于現(xiàn)階段的激勵(lì)機(jī)制無法滿足員工的薪資需求，因此，該銀行需要結(jié)合授信崗位職工的工作需求來制定相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制。（三）考核制度不完善根據(jù)該公司目前的考核方式而言，相關(guān)的考核制度并不完善，考核方式較為單一，缺乏完整性以及適用性，按照員工的出勤率以及業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成率，再參考該部門管理人員對(duì)此員工的綜合評(píng)價(jià)來作為業(yè)績(jī)考核的目標(biāo)判定，由于受到諸多因素的影響，導(dǎo)致該崗位職員考核成績(jī)無法得到確切的量化，管理人員的評(píng)價(jià)會(huì)對(duì)該崗位職員的考核成績(jī)帶來直接的影響，并且授信業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)量較大，該崗位工作職員面臨的壓力也較大，在崗職員缺乏與管理人員溝通的有效時(shí)間，導(dǎo)致崗位管理人員無法了解在崗職員具體的工作狀況，造成優(yōu)秀員工錯(cuò)失了獲取薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的良機(jī)，這種情況也會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀員工的工作積極性受損，所以單一的績(jī)效考核方式無法為員工帶來合理的激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬，通過國國內(nèi)外學(xué)者對(duì)該崗位的研究對(duì)比可以看出，授信業(yè)務(wù)的在崗人員的工作量大，業(yè)務(wù)較為復(fù)雜，企業(yè)要制定相關(guān)的培訓(xùn)制度，提升該崗位職員的綜合素質(zhì)以及業(yè)務(wù)能力，過于單一的考核體系會(huì)導(dǎo)致考核成績(jī)的失敗。（四）崗位職責(zé)分工不明通過多種途徑的研究對(duì)比，可以明確的發(fā)現(xiàn)，職權(quán)的分工明確，有助于提升在崗工作人員的工作中目標(biāo)，可以通過考核指標(biāo)中的相關(guān)內(nèi)容，拓展更廣闊的業(yè)務(wù)市場(chǎng)，可參考該銀行授信業(yè)務(wù)的發(fā)展現(xiàn)狀，來制定崗位的編制說明，明確的崗位職責(zé)來對(duì)績(jī)效考核目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)合理的優(yōu)化，也無法提供優(yōu)秀員工的績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)，反之，在崗職員的工作目標(biāo)未完成時(shí)，崗位管理者會(huì)對(duì)該職員進(jìn)行相對(duì)的批評(píng)和懲罰，因此，會(huì)造成該員工失去對(duì)該崗位的高度認(rèn)可，如若企業(yè)的職權(quán)分配不合理，也無法開展科學(xué)合理的績(jī)效考核調(diào)整工作，通過國內(nèi)外學(xué)者的研究對(duì)比可以看出，授信業(yè)務(wù)的流程相當(dāng)繁瑣，不同的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)與績(jī)效考核的成績(jī)也會(huì)有所影響，再加上崗位劃分的不明確，分工不能具體化落實(shí)，考核方法過于籠統(tǒng)單一，績(jī)效考核的作用得不到正常的體現(xiàn)，在職員工對(duì)績(jī)效考核缺乏認(rèn)可度，無法支持績(jī)效考核的順利實(shí)施。（五）考核結(jié)果缺乏有效性導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果失去有效性的重要因素是因?yàn)槭艿娇己藘?nèi)容、考核機(jī)制以及考核理念三個(gè)方面的影響，關(guān)于考核內(nèi)容方面，授信業(yè)務(wù)職員對(duì)績(jī)效考核并不關(guān)注的原因在于，企業(yè)無法提供與在崗職員工作能力相互匹配的激勵(lì)指標(biāo)，正如上述所說，即便部分優(yōu)秀職員的工作能力很強(qiáng)，但是崗位管理工作人員的評(píng)價(jià)偏差，那么，授信業(yè)務(wù)職員的整體績(jī)效考核成績(jī)分?jǐn)?shù)會(huì)被拉低，使在職工作人員覺得績(jī)效考核缺乏客觀性，導(dǎo)致自身的良好業(yè)績(jī)得不到對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，便滋生了越是優(yōu)秀越是沒有好處的消極思想，秉持著得過且過的工作態(tài)度，當(dāng)在職員工有這些想法時(shí)，那么，授信業(yè)務(wù)的服務(wù)質(zhì)量將得不到有效的保障，對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)帶來很大的影響，漸漸的企業(yè)員工將玩忽職守，對(duì)企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量帶來負(fù)面的能量，形成了惡性循環(huán)的工作狀態(tài)。制定科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，也是考核制度的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，企業(yè)將考核結(jié)果分為，A到D四個(gè)檔次，但是在缺乏完善的激勵(lì)機(jī)制基礎(chǔ)上，在崗工作人員也沒有因?yàn)槿〉昧薃成績(jī)，而收獲相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或報(bào)酬，相對(duì)而言，在崗的工作人員取得了D成績(jī)，也沒有受到降薪的懲罰，可見，授權(quán)業(yè)務(wù)的職員薪資與整個(gè)部門的總銷售額掛鉤，而非自身參與績(jī)效考核所得的結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效考核與整體的激勵(lì)機(jī)制關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，在崗員工的個(gè)人績(jī)效對(duì)自身所帶來的利益并不明顯，這是績(jī)效考核得不到重視的根本原因，除此之外，該企業(yè)的晉升渠道與個(gè)人績(jī)效考核毫無關(guān)聯(lián)，這也是績(jī)效考核失效的敗筆，在部分股份制銀行中，授信審查業(yè)務(wù)工作歸屬于技術(shù)部門，職員的工資獎(jiǎng)勵(lì)與其技術(shù)的專業(yè)性相對(duì)應(yīng)，技術(shù)性人才的績(jī)效考核規(guī)定是按照技術(shù)能力的強(qiáng)弱以及業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)完成的效率，包括個(gè)人綜合素質(zhì)的評(píng)價(jià)進(jìn)行的全方位考核。缺乏相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制使員工在工作當(dāng)中抱有渾水摸魚的工作心理，反正個(gè)人的績(jī)效考核也跟自身利益無關(guān)，那么也沒必要在工作上對(duì)自己要求的過于嚴(yán)苛，由于，授信人員的工資績(jī)效是與整個(gè)部門或者相關(guān)聯(lián)的其他部門綜合業(yè)績(jī)有關(guān)，便以隨波逐流的工作狀態(tài)參與銀行的授信審查工作，使銀行的業(yè)務(wù)拓展受到了一定的影響。第四章G商業(yè)銀行授信審查崗位績(jī)效考核優(yōu)化設(shè)計(jì)在對(duì)目前的審查崗位相關(guān)的考核制度其存在的不足采取解析的措施后，發(fā)現(xiàn)相關(guān)績(jī)效的考核已經(jīng)嚴(yán)重約束了員工對(duì)工作的主動(dòng)性，而該考核制度并不能提升員工的工作效率。因此YC銀行現(xiàn)階段急切需結(jié)合授信審查相應(yīng)的崗位考核制度的需要來實(shí)施采取合理的考核設(shè)計(jì)。一、進(jìn)行設(shè)計(jì)的目的運(yùn)用國內(nèi)以及國外專家學(xué)者的調(diào)研情況以及部分理論可總結(jié)出采取績(jī)效考核終極目的依舊是為了提升員工的工作主動(dòng)性，使員工能夠和G銀行授信審查工作目標(biāo)相同，因此在采取績(jī)效考核創(chuàng)建的過程當(dāng)中其方案的構(gòu)建應(yīng)把重心放在提升員工的工作效率以及積極性上，加深員工的崗位職責(zé)感，從而更好的為機(jī)銀行授信審查活動(dòng)提供更高效的服務(wù)，因此方案設(shè)計(jì)的最終目的涵蓋下面幾點(diǎn):第一，績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)最終可以起到提升崗位員工對(duì)工作的主動(dòng)性，并且使授信審查崗位針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制活動(dòng)所產(chǎn)生的積極主動(dòng)性更加凸顯，從而更好的展現(xiàn)出績(jī)效考核活動(dòng)關(guān)鍵性。第二，績(jī)效考核形式的構(gòu)建完成后最大化的分配其公平性，針對(duì)授信審查工作人員業(yè)務(wù)水平較強(qiáng)的G銀行給其提供相應(yīng)的福利待遇以及對(duì)等的薪資報(bào)酬。第三，事實(shí)上，應(yīng)用熟悉審查崗位績(jī)效考核的形式，科學(xué)合理的搭建也可以為進(jìn)銀行剩余的部門績(jī)效考核制度的提升給予實(shí)質(zhì)性的效用。二、設(shè)計(jì)原則（一）公平、公開性原則應(yīng)該設(shè)計(jì)出具備公平且公開性的績(jī)效考核制度，充分有效的結(jié)合G銀行授信審核流程以及步驟來完整的設(shè)置考核指標(biāo)，從而更好的把工作人員的付出用最直觀的方式展現(xiàn)出，并給予授信審查崗位的相關(guān)活動(dòng)全方位的支持。（二）全方位的原則全方位的原則需要從兩大指標(biāo)體現(xiàn)出:第一個(gè)是績(jī)效考核指標(biāo)，必須要設(shè)置的得具備全面性，要讓績(jī)效考核的指標(biāo)觸及到授信審查崗位的每個(gè)步驟。第二個(gè)是組織倡導(dǎo)全員參與其中，針對(duì)全部需重新審查崗位的工作人員都應(yīng)實(shí)施績(jī)效考核活動(dòng)。（三）有效性原則績(jī)效考核工作應(yīng)具備科學(xué)有效性，構(gòu)建出的考核指標(biāo)能夠達(dá)到對(duì)授信審查工作人員工作情況的有效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，從而使績(jī)效的考核能夠?qū)嵸|(zhì)性的按勞動(dòng)程度來實(shí)施，這樣做還能提升員工對(duì)績(jī)效考核制度的滿意度。全身心的對(duì)授信審查崗位相關(guān)的活動(dòng)予以全力的支持，并且使其有效的進(jìn)開展。三、設(shè)計(jì)的過程（一）崗位解析經(jīng)過國內(nèi)以及國外相關(guān)學(xué)者的調(diào)研情況總結(jié)出績(jī)效考核工作的開展，需按照崗位中的說明書責(zé)任劃分內(nèi)容來開始實(shí)施。用科學(xué)有效的權(quán)責(zé)劃分機(jī)制，清楚的明白自身崗位的職責(zé)所在，從而促使工作的目標(biāo)得以清晰明確，與此同時(shí)也能讓績(jī)效考核相關(guān)指標(biāo)的設(shè)置更加具備合理性。結(jié)合目前yc銀行授信審查崗位的工作內(nèi)容，設(shè)計(jì)出崗位說明書如以下表格4-1所示。表格4-1授信審查崗位職業(yè)說明書從事崗位的名稱授信審查崗位具體職責(zé)做好授信審查業(yè)務(wù)，為信貸以及相關(guān)業(yè)務(wù)風(fēng)控提供幫助按照G銀行相關(guān)管理機(jī)制，達(dá)到授信審查活動(dòng)的指標(biāo)。能夠及時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)過程中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控，必要時(shí)予以匯報(bào)。崗位詳細(xì)內(nèi)容業(yè)務(wù)務(wù)必要效率高，能確保風(fēng)控活動(dòng)需要有關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，輔助風(fēng)控部門有效完成風(fēng)控相關(guān)工作。有效主動(dòng)參與到G銀行的各種培訓(xùn)當(dāng)中，并且融合進(jìn)各類活動(dòng)崗位的相關(guān)要求不斷提高個(gè)人素質(zhì)，配合做好上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)本科以上學(xué)歷（包含本科），年齡在25歲左右（20至45周歲），具備超強(qiáng)的個(gè)人業(yè)務(wù)水平遵循崗位說明書中所涵蓋的有關(guān)內(nèi)容，授信審查崗位相關(guān)工作人員職責(zé)內(nèi)容的細(xì)分更加清晰，員工可按照崗位中的說明書上的內(nèi)容來開展授信審查業(yè)務(wù)活動(dòng)。與此同時(shí)，個(gè)人的素養(yǎng)也能得以提升。因此應(yīng)積極主動(dòng)參與公司各項(xiàng)培訓(xùn)活動(dòng)。（二）組織的設(shè)計(jì)結(jié)合國內(nèi)以及國外的相關(guān)學(xué)者調(diào)研狀況極容易看出，績(jī)效考核相關(guān)活動(dòng)的進(jìn)行是一個(gè)相當(dāng)繁瑣的流程，倘若說只運(yùn)用人力資源部來實(shí)時(shí)考核計(jì)劃是沒有辦法對(duì)授信審查崗位的工作人員詳細(xì)工作情況給予有實(shí)質(zhì)性的評(píng)估的，況且針對(duì)個(gè)別的授信審查業(yè)務(wù)而言也不可以直觀性的通過量化數(shù)據(jù)相關(guān)信息來采取考核措施，而此時(shí)則需運(yùn)用專管機(jī)構(gòu)的構(gòu)建，從而考核資源的統(tǒng)一化才得以實(shí)現(xiàn)，所以進(jìn)銀行專門針對(duì)性的成立了員工績(jī)效考核監(jiān)督審查小組。績(jī)效考核監(jiān)督審查小組的成員：組長：行長組員：授信管理部以及風(fēng)險(xiǎn)管理部等在績(jī)效考核監(jiān)督審查小組下另外再成立領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室，而身為領(lǐng)導(dǎo)小組的平時(shí)日常生活的辦事部門以及績(jī)效考核工作的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)小組的辦公室成立在人力資源部中，授信管理部是授信審查相關(guān)工作的領(lǐng)頭管理部門，而該領(lǐng)導(dǎo)小組的成立成功推進(jìn)了授信審查崗位業(yè)務(wù)活動(dòng)的順利開展。領(lǐng)導(dǎo)小組的構(gòu)建能有效提升績(jī)效考核工作的專業(yè)性，與此同時(shí)也能最大化的提升員工工作內(nèi)容的評(píng)估，從而使授信審查崗位績(jī)效考核專業(yè)性水平得以提升。小組工作人員的最基本的工作內(nèi)容涵蓋以下：（1）獨(dú)自負(fù)擔(dān)授信審查崗位工作人員的相關(guān)工作的考核；（2）積極有效實(shí)施風(fēng)控的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估。（三）關(guān)于考核目標(biāo)的擬定授信審查業(yè)務(wù)的開展是G銀行風(fēng)險(xiǎn)管控的重要途徑，同時(shí)也能夠更好的支持信貸及中間業(yè)務(wù)的有效發(fā)展，而充分結(jié)合現(xiàn)階段績(jī)效考核活動(dòng)開展的需求，對(duì)于績(jī)效考核的戰(zhàn)略規(guī)劃需要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行。授信審查活動(dòng)的進(jìn)行是G銀行風(fēng)控的關(guān)鍵渠道，與此同時(shí)也能有效的支撐信貸以及各業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性發(fā)展，有效應(yīng)用目前績(jī)效考核活動(dòng)的進(jìn)行，針對(duì)績(jī)效考核的策略統(tǒng)籌規(guī)劃應(yīng)從以下幾點(diǎn)開始實(shí)施:第一點(diǎn)，提升銀行內(nèi)部管理的效率績(jī)效考核的構(gòu)建速度，應(yīng)該著力于提高授信審查崗位內(nèi)部的管理效率。目前為止，授信審查崗位依舊是在G銀行業(yè)務(wù)內(nèi)容形成中的組成部位范圍內(nèi)，因此也需應(yīng)用內(nèi)部管理的機(jī)制科學(xué)有效的建立，用來提升崗位經(jīng)營運(yùn)作的科學(xué)性。運(yùn)用績(jī)效考核相應(yīng)的指標(biāo)的建立，能對(duì)管理體系的發(fā)展得以穩(wěn)固，員工同樣也會(huì)積極主動(dòng)配合授信審查崗位的有關(guān)管理要求，唯獨(dú)這樣做才可讓?shí)徫坏膬?nèi)部管理工作效率最大化提高，從而促使業(yè)務(wù)活動(dòng)開展更加順利。第二點(diǎn)，想要實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的有效性管控績(jī)效考核的成立，則應(yīng)著力提高債審查崗位的風(fēng)控能力，讓員工的個(gè)人素養(yǎng)得以提高。積極有效的激勵(lì)員工參與到各種有效的相關(guān)培訓(xùn)中，促使員工對(duì)相關(guān)關(guān)內(nèi)容掌握得更清晰明確，在平日里的授信審查活動(dòng)中也可用最佳的狀態(tài)為G銀行的風(fēng)控制度建立給予幫助。與此同時(shí)，在授信審查崗位對(duì)風(fēng)控體現(xiàn)出自身的成績(jī)后，應(yīng)有效的激勵(lì)員工從而認(rèn)可員工在工作中的態(tài)度，提升員工對(duì)崗位的歸屬感。第三點(diǎn)，促成優(yōu)良的崗位文化并且科學(xué)有效的進(jìn)行績(jī)效考核，在此影響下員工的崗位歸屬感才能得以提高。與此同時(shí)，工作的積極主動(dòng)性也能一同提升，最后還可把科學(xué)有效的崗位文化展現(xiàn)出的積極效用發(fā)揮到最大化。前文中提到授信審查業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展過程中，最重要的因素是員工對(duì)工作的態(tài)度。倘若說員工積極的進(jìn)行授信審查業(yè)務(wù)開展同樣也會(huì)使風(fēng)控能力得以提升。綜上所述可得知，績(jī)效考核也應(yīng)著力于良好崗位文化的促成。（四）KPI選擇文章選用KPI績(jī)效考核形式來著力于促成授信審查崗位績(jī)效考核的科學(xué)有效的構(gòu)建，運(yùn)用國內(nèi)以及國外有關(guān)學(xué)者的調(diào)研狀況可得知績(jī)效考核相關(guān)指標(biāo)的挑選針對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生的效果影響是相當(dāng)顯著的。為充分有效提升授信審查崗位人員的對(duì)待工作積極主動(dòng)性以及控能力，應(yīng)對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)采取挑選的措施。運(yùn)用目前G銀行授信審查崗位的詳細(xì)崗位說明書，除掉針對(duì)風(fēng)控業(yè)務(wù)活動(dòng)予以支撐以外，更應(yīng)該著力于讓員工的個(gè)人素養(yǎng)得以提升。與此同時(shí)，積極主動(dòng)參加團(tuán)隊(duì)組織的活動(dòng)以及培訓(xùn)，運(yùn)用相關(guān)活動(dòng)來提升員工的個(gè)人素養(yǎng)。因?yàn)槭谛艑彶閸徫坏膫€(gè)別考核指標(biāo)沒有辦法運(yùn)用量化指標(biāo)來衡量，因此在績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置中也同樣應(yīng)注意定性指標(biāo)的挑選，譬如G銀行目前對(duì)風(fēng)控工作的評(píng)估，其關(guān)鍵因素仍然是運(yùn)用不良貸款率才得以實(shí)現(xiàn)，而不良貸款率的變動(dòng)性是無法從根本的體現(xiàn)出授信審查崗位相關(guān)工作人員所進(jìn)行的具體