【核心問題】企業成長本質企業成長的生命周期及第一個生命周期影響企業成長的內外部因素新創企業與成長點新創企業的成長途徑【學習目標】掌握企業成長的本質以及成長的生命周期把握影響企業成長的內外部因素掌握企業成長的成長點及其成長途徑新創企業的成長

“不嘗試成長，一定會導致失敗；而如果嘗試了，至少還有持續成長的希望。”——麥當勞國際公司CEO吉姆·坎塔盧波三株奇跡離不開“奇人”吳炳新。吳炳新最初以200元起家，原始積累從生豆芽開始，承包過糕點廠和商店。1987年，吳炳新與兒子吳思偉注冊淮南大陸公司，賣過昂立一號。1994年，創辦山東三株實業有限公司，吳炳新任總裁，此時他的另一個身份是三株醫藥生物研究所的首席科學家，當年推出了后來名譽天下的“三株口服液”。1994年，三株鶯啼初試，銷售額達1.25億元，1995年飛躍至23億元，1996年則達到驚人的80億元。這三年稱得上是三株的黃金時代。在一些城市，人們因買三株排起了長龍，二三十元一瓶的價格曾被哄抬至七八十元，人稱“賣瘋了”。支撐這個銷售奇跡的是三株驚人的營銷網絡。吳炳新說：“除了郵政網以外，在國內我還不知道誰的網絡比我大。”三株在全國所有大城市、省會城市和絕大部分地級市注冊了600個子公司，在縣、鄉、鎮有2000個辦事處，吸了15萬銷售人員。這個銷售大軍在中國大地上縱橫，于是人們看到了無處不在的三株的傳單、招貼、標語和橫幅。【引例】巨人般龐大，嬰兒般脆弱——成敗在誰？在多次會議上，吳炳新強調：三株公司的信條是“人是第一財富”，“人才是企業的命中之命，”在市場營銷上，吳炳新的武器是毛澤東的軍事思想。他曾把全國劃分為東北、華北、西北、華南四大“戰區”，四區設立“戰區經理”，由總部協調指揮。我們創造了一系列的戰術，如迅速搶占市場的閃電戰術；先打周邊，鍛煉隊伍，取得經驗后再打中心城市的戰術；啟動市場，廣告宣傳上集中優勢兵力打殲滅戰的戰術；人員使用上的‘擴大民兵預備役’戰術等”。在后期，吳炳新建立了市場前線委員會（他們稱之為國家軍委），在各省建立了市場指揮部（他們稱之為前敵委員會），實行軍事化管理，并進行了戰略轉移，改打農村市場，然后“農村包圍城市”。在實施中，三株投入了巨額的廣告費用。吳炳新曾在1996年新年大會上批評說：“1995年我們的廣告費投入3個億，起碼浪費了1個億。”而當年的標王孔府宴酒全年廣告投入才幾千萬元。據三株一位銷售經理回憶，1997年有一個月三林的廣告費就達1.4億元，而該月的銷售收入卻只1.2億元。【引例】巨人般龐大，嬰兒般脆弱——成敗在誰？如此“打天下”的并非三株一家，回過頭來看看中國民營企業的發展史，就會發現歷史是驚人地相似。1995年，巨人集團進軍保健品市場，總裁史玉柱發動“三大戰役，成立總指揮部，下設8個方面軍，其中30多家獨立分公司改編為軍、師，戰役采取集團作戰方式，直接和間接參加的有幾十萬人。“總攻令”下達以后，巨人產品廣告同時躍然于全國各大報端，單在生物工程上廣告費就達1個億，覆蓋全國。“奇跡”產生了，15天內訂貨量突破3億元。但好景不長，由于管理上的種種漏洞，巨人集團四面楚歌。沈陽飛龍集團的發跡也如出一轍。總裁姜偉以毛澤東解放全中國的戰略思想指導廣告大戰，使“延生護寶液”占領東北市場后，又成功地進行了淮海、平津兩大戰役。時過境遷，姜偉將當年的秘訣和盤托出：一是廣告轟炸；二是人海會戰。經過一番沉寂之后的姜偉向新聞界自省了他二十大失誤。他有一段話說得很誠實：“從某種角度上，民營企業的發跡大多是抓住一兩個好的產品，瞅準一個市場空檔，然后押寶于市場促銷，一舉成功。這種偶然性的成功漸漸成為民營企業家的一種思維定式，在決策時帶有極強睹博性。但一兩個產品賭贏了，并不意味著所有產品都可以如法炮制。現在，我們意識到，企業的發展首先要有一個扎實穩定的基礎，然后創造一個逐漸發展的趨勢，并保持住這種可持續發展的能力。【引例】巨人般龐大，嬰兒般脆弱——成敗在誰？企業的法律角度及多學科視角認識11.1企業成長的本質企業的法律特征企業是依法設立的、以盈利為目的，從事商品生產經營和服務的獨立核算的經濟組織。管理學角度商學角度經濟學角度法理學角度社會學角度企業是人的集合，一類組織企業是一大類商業模式企業是市場競爭的主體企業是若干組契約關系的組合企業是一類社會組織企業成長的涵義量：數量方面的增加。主要表現為企業規模的不斷擴大，包括生產結構專業化，經營結構多元化，組織結構集團化，市場結構國際化。質：質的提高。主要表現為企業素質的不斷提高，包括生產過程技術創新和產品創新，組織結構、經營制度和管理方法的創新，優秀企業文化的塑造。企業成長是質和量的統一，亦是質和量的互動。11.1企業成長的本質企業成長應該具有以下三個特點：成長的過程性

成長內涵的層次遞進性成長過程的復雜性11.1企業成長的本質企業成長的本質企業成長：是企業由不會做事到會做事、由幼稚走向成熟、由無市場競爭優勢到贏得優勢的過程。

企業成長的過程結構是：逐步提升企業內在素質，構建并優化外部價值網絡，不斷選擇并實施合理的商業模式與競爭戰略，進而階段性地贏得競爭優勢的過程。有資源做事有能力做事有思路辦法做事11.1企業成長的本質企業成長的過程是搭建一扇“門”的過程逐步實施合理的商業模式與有效的競爭戰略在同行中形成競爭優勢內在素質逐步形成并提升外部網絡逐步形成并優化有思路及方法做事有能力做事有能力做事圖11-1企業成長的門形結構11.1企業成長的本質企業成長的邏輯：五環循環1.企業內在素質的形成與提升2.外部價值網絡的形成與優化3.選擇并實施合理的商業模式4.選擇并實施有效的競爭戰略5.贏得某些方面的市場競爭優勢11.1企業成長的本質企業成長的邏輯：三階段遞進商業模式與競爭戰略傳遞價值獲取利潤外部價值網絡目標客戶市場

企業內在素質（核心能力）市場競爭優勢企業的內在素質，即企業內部治理結構的有效性、組織體系的合理性、核心能力的形成與動態適應性，以及企業經營行為的理性化。企業的核心能力包括核心技術能力、戰略決策能力、資源整合能力、生產制造能力、產品營銷能力、組織協調能力和企業文化要素。11.1企業成長的本質新創企業的第一個成長周期11.2企業成長的生命周期初創期學習調整期快速發展期相對穩定期新的快速發展期時間企業經營規模關鍵問題：如何活下來。主要任務：千方百計活下來；千方百計積累資金；選擇一種適合新創階段的商業模式與管理體制；培育某些方面的資源優勢；發現某些方面可能形成自己的核心能力關鍵問題：如何為下一步發展準備條件、奠定基礎。基本目標：建立快速發展的基礎。主要任務：選擇某些方面的主導業務；設計并選擇適當的商業模式，維持正的現金流；強化企業的資源優勢；強化企業的核心能力；優化企業的組織結構和管理模式；為進入快速發展期尋找機會。基本目標：抓住機遇、尋找突破口、快速發展。主要任務：發現并抓住新的商業機會；再次明確、準確定位；充分發揮“學習調整期”企業培育的資源優勢和核心能力，成為所定位市場領域的“小霸王”。基本目標：穩健經營、持續發展。主要任務：實施差別化戰略；實施基于價值鏈的管理；努力成為細分行業市場某一方面的領導者。格林納（Greiner）的企業成長模型企業每個階段都由前期演進和后期的變革或危機部分組成。這些變革和危機加速了企業向下一階段的躍進。能否突破這種阻礙是企業能否進入下一階段而達到成長目的的關鍵11.2企業成長的生命周期愛迪思的企業生命周期模型艾迪斯（Adizes）的企業成長模型時期特點孕育期企業尚未誕生，僅僅是一種創業的意圖嬰兒期行動導向，機會驅動。因此，缺乏規章制度和經營方針；表現不穩定；易受挫折；管理工作受危機左右；不存在授權，管理上唱的是獨角戲；創業者成為企業生存的關鍵因素。學步期企業已經克服了現金入不敷出的困難局面，銷售節節上升，企業表現出快速成長的勢頭。但企業仍是機會優先，被動的銷售導向，缺乏連續性和重點，因人設事……。青春期企業得以脫離創業者的影響，并借助職權的授予、領導風格的改變和企業目標的替換而再生。“老人”與新來者之間、創業者與專業管理人員之間、創業者與公司之間、集體目標與個人目標之間的沖突是這一時期的主要問題。盛年期企業的制度和組織結構能夠充分發揮作用；視野的開拓與創造力的發揮已制度化；注重成果，企業能夠滿足顧客的需求；能夠制定并貫徹落實計劃；無論從銷售還是贏利能力來講，企業都能承受增長所帶來的壓力；企業分化出新的嬰兒期企業，衍生出新的事業。穩定期企業依然強健，但開始喪失靈活性。表現為對成長的期望值不高；不努力占領新市場和獲取新技術；對構筑發展遠景失去了興趣；對人際關系的興趣超過了對冒險創新的興趣。貴族期大量的資金投入到控制系統、福利措施和一般設備上；強調的是做事的方式，而不問所做的內容和原因；企業內部缺乏創新，企業把兼并其他企業作為獲取新的產品和市場的手段；資金充裕，成為潛在的被購并的對象。官僚化早期強調是誰造成了問題，而不去關注應該采取什么補救措施；沖突和內訌層出不窮；注意力集中到內部的爭斗，忘記了顧客。官僚期制度繁多，行之無效；與世隔絕，只關心自己；沒有把握變化的意識；顧客必須想好種種辦法，繞過或打通層層關節才能與之有效地打交道。11.2企業成長的生命周期內部影響因素11.3影響企業成長的內外部因素企業成長的內部影響因素在產業鏈中位置業務聚焦程度商業模式有效性戰略有效性品牌與文化有無可圖之利？

形成核心能力？

有無可能做成決定長期成敗市場影響力與組織凝聚力整體行動力市場反應效率愿景及目標組織的源動力理念及領袖創新創業的企業家精神企業成長的外部影響因素國內產業環境經濟態勢國際國際間關系生態環境法律環境產業創新體系產業競爭結構國際規劃全球生態環境科技發展宏觀環境社會發展影響成本與利潤經營的可持續性等等商品銷售要素索取外部影響因素11.3影響企業成長的內外部因素成長點：有助于企業為客戶創造并傳遞新的價值的新業務、著力點、新機會等。一般而言，企業可能的“成長點”依次是：甩包袱、改進、創新、擴展以及新的機會。11.4新創企業的成長點及其成長途徑擴展新的機會?做精產業鏈上某個環節?做寬產業鏈上某個環節

?前向后向做長產業鏈?挖掘未被發現的市場機會?利用新形成的市場機會?創造新的市場機會甩包袱業務聚焦歸核化?減少資源占用與浪費（一些國企）?2:8效應?自身缺陷?企業與同行的差距?打破習以為常的慣例?用足企業的冗余資源改進創新?產品創新?工藝創新?原材料創新?流程創新—再造?商業模式創新內涵型成長是指企業通過內部努力而實現成長企業成長的內涵途徑面向主流需求的技術或服務創新

面向新環境和業態的商業模式創新面向批量化產銷的技術整合理性追逐差別化業務歸核化緊跟二類大客戶（單一的大客戶；產品需求同質的眾多小客戶聚集而成的大客戶）11.4新創企業的成長點及其成長途徑外拓型成長是指企業講業務觸角、價值鏈、外部網絡等在既有基礎上想歪延伸。企業成長的外拓途徑借助聯盟的力量發展自己理性的兼并收購融入國際產業鏈在全球范圍開發新的利基市場公司內部創業向能力親近度高的領域擴展11.4新創企業的成長點及其成長途徑11.5新創企業傳承傳承的形式傳遞給子女“在目前中國職業經理人與企業家之間這種雙向的信用體系還沒有十分完善的情況下，可能在相當長的一段時間里都應該大膽地交給兒子”。因此，家族企業將事業傳承給子女顯得更可靠高層管理人員和員工繼承當創業者決定要離開時，高層管理團隊往往是購買這家企業合適買主杠桿收購員工持股計劃（ESOPs）接班人的培養培養子女成為接班人有意愿有能力內部培養接班人嚴格的選拔制度和程序外部選聘接班人空降兵（職業經理人）11.5新創企業傳承你是如何讓以下兩家新創企業持續快速成長？“校園情侶之家”、“準媽媽顧問公司”（包括生育前的優生優育以及生產后類似于“催乳師”、“月嫂”等）研討題目本章要點新創企業的第一個成長周期可以為“初創期、學習調整期、快速發展期、相對穩定期”四個階段企業生命周期理論認為企業其誕生后，一般要經過培育期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。葛雷納的成長模型顯示，在企業成長的過程中，一方面，隨企業在經營過程中更富有經驗，逐漸走向成熟，并伴隨著規模的擴大，使企業的成長過程呈現出有利于成長的健康態勢；另一方面，通過對企業在成長各階段過程中存在的，推動企業成長動力與阻礙企業成長阻力之間相互關系的協調與解決，使企業在各個階段表現出成長狀態。愛迪思將企業的成長過程劃分為成長和老化兩大階段共十個時期，其中成長階段從孕育期開始，經歷嬰兒期、學步期、青春期、盛年期，直到穩定期。影響企業成長的內部因素：企業理念及領袖決定著企業的創新精神與經營戰略；愿景及目標設定決定著企業成長的原動力，對企業成長具有引領與激勵的作用；在產業鏈上的定位決定著企業經營的市場空間和利潤空間；業務聚焦程度決定著企業做事的專心程度，進而決定著企業的核心能力；商業模式的有效性決定著企業做事