一、企業全面預算管理的意義和作用全面預算管理，是指企業以戰略目標為導向，通過對未來一定期間內的經營活動和相應的財務結果進行全面預測和籌劃，科學、合理配置企業各項財務和非財務資源，并對執行過程進行監督和分析，對執行結果進行評價和反饋，指導經營活動的改善和調整，進而推動實現企業戰略目標的管理活動。全面預算管理強調全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤，通過全面預算的結果，可以初步揭示企業下一年度的經營情況，公司高級管理層可以據此發現潛在的風險，并預先采取相應的防范措施，從而達到規避與化解風險的目的。通過預算的編制、實施和修正，還可以合理高效地整合企業內部全部的資源，避免浪費，協調各部門利益，優化配置，發揮出企業最大的戰斗力。將全面預算結果與后續執行情況進行對比和分析，并據此建立全面的考核、獎懲制度，可以為經營者提供有效的監控手段，也可以約束、激勵企業員工，發揮其更大的主觀能動性，為企業目標的實現提供保證。二、企業全面預算管理存在的問題（一）預算編制時“偷工減料”，致使結果偏差較大企業全面預算要求較高的管理水平，預算需要科學制定，有些企業只是表面上實行了全面預算管理，但其實未能制定良好的預算體系，預算目標往往是管理層“拍腦袋”決定，沒有加入下屬職能部門的意見，未能做到全員參與編制，或者僅以歷史業績作為基礎，簡單粗暴的按某個比例進行調整，并未進行市場分析、行業分析、相似產品的分析，沒有考慮歷史成本在未來期間的必要性、合理性及可能產生的變化，前者可能導致預算目標與實際情況脫節，指標分解到基層后不能有效執行，流于形式，而后者則存在職能部門故意擴大日常的支出，以期在以后年度獲得較大的支出預算標準的隱患，也有將會發生可預期的變化卻沒有做出相應的調整導致預算偏差較大的可能。預算利潤定得過高，員工即使努力也達不到目標，哪怕數據再好看，也沒有實際意義，定的較低，員工可能始終處于其舒適圈，沒有任何挑戰，也不利于調動員工的積極性，更不能使企業利益得到最大化。（二）預算過繁過細，會影響到企業運營的效率企業預算指標細化到位是編制預算的基本要求，推行全面預算管理的關鍵是要將預算指標層層分解到各執行機構。預算定的詳細，可以使企業業務流程更為規范，減少預算執行的偏差，但是實際執行中，如果將某些地方制定得過于細致，又會使得企業失去了靈活性，缺乏應變的能力，運行效率降低。比如，市場部門投放費用可以有多種形式，在制定預算時會考慮各種形式的搭配，從而產生整體的預計投入金額預算，但如果執行時將投放形式、時間規定的過于細致，嚴格按照制定時的搭配僵化執行，則會使得市場部門無法根據市場形勢變化調整投放方式和節奏，雖然費用金額在預算范圍內，但投放效果不佳，白白浪費資源，另一方面則有可能沒跟上當前的熱點節奏，錯失機會。因此，預算控制程度如何在規范與效率中取得平衡，是企業需要研究的難題之一。（三）預算制定后不做修正調整全面預算一旦制定下發，一般不能隨意調整，有些企業由此定完預算后，整年都不會再去動預算，然而內外部環境的變化有些并不能事先預計到，特別是外部市場環境可謂風云變幻，如果僅僅依靠期初制定的預算，而整個年度都不再考慮調整修正，那預算很有可能失真，失去了其對企業內部控制管理的功能，以及對未來規劃預估的準確性。外部市場會受宏觀政策、突發事件等因素影響，可能會有驟然改變，對某些企業更是影響重大，比如2020年以來受突發事件的影響，使得線下渠道人流大幅減少，部分市場急劇萎縮，很多企業原本制定的目標完全無法實現，那么就必然要改變運營方針，可能會從迅速擴張改為緊縮求存，又或者通過尋求新的渠道、替換產品類型等方式加大投入謀求逆勢上揚，而無論如何，原來的預算也一定與新的目標不再匹配，如果不進行調整，下屬部門的考評將失去意義，目標調整后的企業經營利潤也無法有較為準確的預估。（四）預算執行考核評價不夠全面全面預算是企業進行業績考核的重要依據，而評價體系的完善則能對全面預算的執行效果有準確的判斷，也為來年的預算調整做好基礎準備，但很多企業對預算執行考核評價體系并不全面，會導致預算體系無法對企業的管理控制取得應有的效果。1．只看重視收入、成本、利潤等財務指標，輕視其他非財務指標，這容易引起下屬執行部門的短視行為，只看到眼前的收益，看不到今后的布局發展，如貿易型企業只看銷售人員當期完成的利潤是否符合預算金額，而忽視了當地市場的整體庫存積壓等不在財務報表范圍內體現的數據，致使某些員工不考慮企業的可持續發展性，為了完成業績，不合理地向下游經銷商壓貨，影響了下游企業的資金運作和銷售節奏，即使本年度完成了預算指標，卻失去了后續的競爭力，甚至將下游企業拖垮，失去企業品牌的信譽度，也為本企業后續的持續經營增加了困難。2．僅把考評結果作為員工績效的依據，卻不重視過程監控與結果分析，致使存在的問題依舊存在，也使員工人為操縱數據結果的行為有了滋生的土壤，甚至使來年的預算基礎發生偏差。比如有些企業規定超額完成預算指標有較高比例的業績提成，而未能完成指標則提成打折甚至沒有，本意是鼓勵員工發揮其主動積極性，為企業創造更大價值，但有部分員工在某些月份無法獲得額外業績獎勵的情況下，索性與客戶協商，將該月的部分銷售挪到下個月，使下個月有較高的超額獎勵，如果忽視結果分析，看不到該員工完成率的異常波動，必然使的考評結果不能客觀公正，影響企業對該員工能力的判斷，也使企業對該員工負責區域下年度編制預算按月拆分指標的時失去對其歷史數據參考的意義。三、全面預算困境可采取的對策（一）采用科學的預算編制方法，減小誤差全面預算編制有幾種方法，而采用自上而下、自下而上、上下結合的混合式編制方法效果最為理想，能使預算誤差縮減到可預測范圍內的最小值。該方法要求預算參與者應當包括各個層級的管理者以及在特定領域擁有專長的員工。企業管理層應當在經過一定的市場分析和自我分析后確定企業發展戰略，根據企業戰略以及企業所處的發展階段，結合生產經營實際情況確定預算總體目標，預算管理部門給出預算編制指導意見后下發給各個部門，由各個部門根據指導意見結合自身部門的業務特點以及所處的內外部環境可能會遇到的變化等實際情況制定本部門預算草案，預算管理部門匯集所有部門的預算草案后，應當分析匯總預算與總體預算初稿的偏差，并組織各部門負責人及參與預算草案編制的人員和管理層進行充分溝通，了解各部門預算編制基礎和執行中可能會遇到的困難點，看能否協調公司各方面資源使該部門預算能與企業總體預算匹配，或者調整整體目標使該部門預算可行，當各方面達成一致意見后形成企業的整體預算。企業的預算目標應當遵循先進性、可行性、適應性原則，即目標應當是通過努力才能實現，但也應當現實可行，同時與企業內外部環境相適應的。比如銷售部門銷售區域可能在全國各地，甚至有外銷市場，而不同區域的人群會有不同的特點和消費習慣，還會受氣候條件、民俗文化等影響，淡旺季也可能各不相同，銷售預算浮動比例和銷售節奏不可能一刀切，比如飲料等商品在北方地區秋冬季可能提早進入淡季，而在南方旺季則可以延續很長時間。各區域團隊在制定預算時可以根據本區域特點和實際情況，通過計算和分析已有鋪貨點位、預期可增加網點、各點位人流情況、市場購買力等因素預估本地區銷售收入，如低于總部預期，則可考慮向總部要求一定的額外資源配置，如增加人員、物料等資源，用以開展宣傳、促銷等活動，盡可能完成管理層要求的目標。通常由執行部門制定的預算草案會給自身留有一定的余量，導致可行性佳但挑戰性不足，這就需要管理層來考慮該預算草案能否滿足企業經營增長的需要，權衡資源的投入和產出，并且跳出銷售區域的限制對銷售團隊進行協調配合，在給予一定建議指導或資源支持的基礎上適當增加預算的挑戰性，讓銷售部門看到完成目標的希望，而不是一味增加指標使得預算成為不可能完成的任務，打擊銷售人員的積極性。通過企業各個層級人員的共同認可，預算的執行才能得到保證，其預算目標也更具有指導和管控意義。（二）保證一定范圍內的靈活度和各部門執行調整空間企業全面預算對企業經營有指導性意義，因此要求相對穩定，不得隨意更改，想要調整需要滿足一定的條件，通過申請、分析、審議、批準等一系列程序，而為了達到控制的要求，編制時需要規范到各個環節，如果編制時將預算目標定的過細，缺乏小范圍的調整空間，必然會影響企業的運行效率。企業應當明確預算是手段不是目的，而追求企業利益最大化才是目的，因此在預算總體目標沒有發生變化的情況下，應當允許部門內部有授權范圍內的騰挪，給予部門一定的自主性和調整空間，只有超過授權范圍的調整，才需要進入預算調整流程。仍以市場部門為例，在制定預算時根據整體目標可能預計了品牌投放、公益贊助、渠道促銷等等方向的投放費用比例，但執行時應當給予該部門投放時間和項目選擇調整的權力，可以根據市場反饋增強一個方向的投放金額，縮減另一個方向的投放金額，保證整體投放費用不變的情況下，在一定范圍內不需要通過調整預算的復雜審批程序，即可執行，這可以更有效率、更有效果地利用好企業的資源。（三）時刻關注市場大勢，預算該調整時及時調整全面預算目標一般制定后不能隨意更改，但不是不能更改，市場可能出現超出企業預計的情況，那么就需要企業有迅速的反應機制，除了定期的審查執行情況和預算的偏差，發現問題、分析問題，判斷現有預算是否合理，能否滿足預算年度后期的內控需求，是否有必要調整年度預算外，還應制定突發性預算調整的啟動標準，如國家政策發生重大變化，市場環境、經營條件、經營方針發生重大變化，出現不可抗力事件等，致使企業的經營目標受到影響，那么企業需要判斷影響程度和影響周期，當其預算執行偏差觸達預設的警戒線時，就應當及時將調整經營策略、后續預算提上日程，加速預算修改審議流程，并將調整后的預算迅速傳達到相關部門，以期跟上市場的節奏，謀求企業的存續與發展。（四）考核評價不能單一只看完成率，需結合地區各項實際情況全面預算是周期性行為，循環往復，每個階段的預算效果評價都是預算管理中相當重要的一環，只制定預算，弱化后續的監督執行評價，預算將失去其意義。1．預算考評應當將財務指標與非財務指標相結合，構建績效考核多重標準，除了基礎的收入、成本、利潤等指標外，還應當包含存貨周轉率、市場占有率、網點擴張數、新增客戶留存數、客戶滿意度、預算編制有效性、預算執行效率、預算調整規范性等，這些財務指標和非財務指標均應納入考評體系，確保全面預算管理的有效落實。在公平公正的前提下，應當根據每個地區的實際情況和預算目標，對各項指標的權重進行區別劃分，比如在新進入的區域市場，區域必然會以擴張為目的，網點擴張指標權重應當優于利潤指標，因為新入市場客戶有接受過程，前期以投入為主，產出會有滯后，而區域工作重點在于鋪市、網點消白，處于此階段的區域各指標權重應當不同于成熟區域市場的指標權重，哪怕費用部分超支、收入部分不足，但如果很好地完成了市場進入，并且新網點留存數較高，在通過權重比例計算后超過企業預期的目標，就應當認為該區域很好地完成了工作，需要予以鼓勵。而成熟市場往往網點布局已經完成，工作重點在于深挖已有網點的潛力，服務做足做細，使企業產品深入人心，從而產生更多的銷量，進入良性循環，那么除了傳統的收入利潤指標，客戶滿意度、復購率等非財務指標以及該區域市場整體的存貨包含已銷售至下游經銷商或渠道，尚未至終端客戶的部分庫存周轉情況，也需要占據一定的權重比例。2．企業考評應當在整個年度內定期進行，并及時對執行效果進行分析。通常財務指標等易取得的數據可以以月度為單位，非財務指標等需要額外程序取得的數據可以以季度為單位進行考評，而不能等到年底才看結果，否則會使預算失去監控效果，無法及時發現問題和隱患。而獲得結果后，除了對人員業績進行考評外，也應當對結果進行各項動因分析，察覺異常和制定整改方向，通過全面的信息收集，對企業未來的經營目標提供可靠的數據支持。四、結束語全面預算管理是一種被越來越多的企業所認可的管理方式，其將企業的各種管理要素融于一體，也已成為眾多企業日常管理的重要組成部分。全面預算管