第五章

戰略制定與選擇吉林大學商學院楊絮飛yxf2005@2024/4/12第五章戰略制定與選擇2戰略管理框架實施外部分析制定、選擇戰略建立目標體系實施制定的戰略評估、矯正、調整實施內部分析確立企業使命2024/4/12第五章戰略制定與選擇3目錄1.組織的使命、愿景與戰略目標2.SWOT分析3.戰略制定的流程和內容4.戰略方案的評價標準第一節組織的使命、愿景與戰略目標組織的戰略目標愿景和使命的關系愿景使命2024/4/124第五章戰略制定與選擇戰略目標體系組織的價值觀一、使命使命即企業、組織、部門的重大責任。它是對組織在一定的時間內可以實現的、以本組織凝聚力為出發點的一個或者一組目標的描述。2024/4/12第五章戰略制定與選擇5一、使命使命描述的是“組織為什么存在”的問題，它更多地體現了組織、企業在社會進步和經濟發展中的責任。正是組織的使命讓員工覺得自己的工作是偉大的、崇高的、有意義的，這種源于內心的自我激勵與滿足能夠產生巨大、難以想象的推動力。企業使命應該包含以下的含義：2024/4/12第五章戰略制定與選擇6一、使命1.企業使命實際上就是企業存在的原因或者理由。也就是說，是企業生存的目的定位。2.企業使命是企業生產經營的哲學定位，也就是經營觀念。IBM公司的經營哲學同仁堂的經營哲學松下電器公司的經營哲學3.企業使命是企業生產經營的形象定位2024/4/12第五章戰略制定與選擇7一、使命使命陳述必須要平衡顧客、股東、員工和社會四滿意。顧客的存在是企業生存之本，而股東、員工、社會的支持則為企業運行提供良好的基礎。從長期來看，“四滿意”各主體之間不存在優劣、先后的排序，只反映了同一問題的不同角度，戰略決策者必須給予平衡考慮。使命陳述的九要素（弗雷德.R.戴維）2024/4/128第五章戰略制定與選擇二、愿景組織的愿景應該是基于未來的客戶需求、目標市場以及競爭定位，具有一定時間跨度且與眾不同的對于組織未來的闡述。2024/4/12第五章戰略制定與選擇9企業愿景的構成核心理念：是企業存在的根本原因，是企業的靈魂，對企業員工具有凝聚力，激勵他們不斷進取。核心價值觀：核心價值觀是企業的重要信條。迪斯尼的價值觀是崇尚想象力和樂趣，寶潔的價值觀是追求一流產品。核心目標：核心目的是組織存在的理由。迪斯尼的核心目標是給人們帶來快樂，沃爾瑪的核心目標是給普通人提供和富人一樣的購物機會。對未來的展望未來10－30年的遠大目標：宏偉、驚險、大膽的目標（BHAG:big,hairy,audaciousgoal），真正的BHAG是清楚的和令人注目的，是人們努力的聚焦點，并且是團隊精神的催化劑。目標的生動描述：福特公司認為，擁有汽車理所當然。2024/4/1210第五章戰略制定與選擇愿景陳述的判斷標準企業愿景通常是由企業的最高決策層如首席執行官制定。一般來說，企業的愿景應當為企業清楚地描述一個逼真的、可信的、有吸引力的未來，描述一個在某些重要方面由于企業當前狀態的未來狀態。考查企業愿景的五個判斷標準：預見性、涵蓋面、獨特性、共識、可行性2024/4/1211第五章戰略制定與選擇三、愿景與使命的關系企業的愿景體現的是“我們想成為什么”，而企業使命體現的是“我們能夠做什么”。從企業愿景和企業使命等理論概念的關系來講，企業使命是企業愿景的一個方面，也就是說，企業愿景包括企業使命，企業使命是企業愿景中具體說明企業經濟活動和行為的理念。如果要分開來表述企業的愿景與使命，企業愿景里就不應再表達企業經濟行為的領域和目標，以免重復或矛盾。2024/4/12第五章戰略制定與選擇12四、組織的價值觀企業價值觀是貫穿于企業生產、經營、管理各個環節，經過長期積淀內化為全體員工所接受的共同觀念。企業價值觀是把所有員工聯系在一起的紐帶，是企業生存發展的內在動力，是決策者對企業性質、目標以及經營方式作出選擇的取向，是企業行為制度規范的基礎。2024/4/12第五章戰略制定與選擇13五、組織的戰略目標組織的戰略目標是對其戰略經營活動預期取得的主要成果的期望值。彼得·德魯克在《管理實踐》中提出了八個關鍵領域的目標管理學者B．M．格羅斯在《組織及其管理》中歸納組織目標的七項內容組織的戰略目標體系應該包括以下幾方面的內容：規模、盈利能力、產品、生產、研發、營銷能力、人力資源、財務管理、管理水平、社會責任。2024/4/12第五章戰略制定與選擇142024/4/12第五章戰略制定與選擇15目錄1.組織的使命、愿景與戰略目標2.SWOT分析3.戰略制定的流程和內容4.戰略方案的評價標準第二節SWOT分析SWOT矩陣SWOT分析的內容2024/4/1216第五章戰略制定與選擇一、SWOT分析的內容安德魯斯最早提出了SWOT分析框架并將其作為企業戰略分析的一種綜合性分析工具。SWOT分析是把企業內部資源與能力所形成的優勢(strengths)、劣勢(weaknesses)與外部環境所形成的機會(opportunities)、威脅(threats)四個方面的情況結合起來進行分析，以尋找制定適合本企業實際情況的經營戰略和策略方法。2024/4/12第五章戰略制定與選擇17一、SWOT分析的內容（一）尋找優勢與劣勢企業內部的優勢是指為了實施企業的戰略和計劃，以求達到目標可利用的企業能力、資源、技能等方面的條件；而企業的劣勢是指相對于競爭對手的條件來說，企業所缺乏的能力、資源和技能。2024/4/12第五章戰略制定與選擇18一、SWOT分析的內容（二）發現機會與威脅外界的機會泛指所有能為企業帶來新的增長點和發展機會的事項，包括技術的變化、新客戶的產生、新產品的問世、新市場的出現、商業模式與交易方式的變化、市場游戲規則的變化、人才的流動、法律或法規的改變等；而外部的威脅則來自于超出了可控制范圍內的力量、問題、趨勢、事件，包括市場疲軟、趨勢改變、政策變化、競爭對手、全球經濟危機、強勢替代品的出現、費用上漲等。2024/4/12第五章戰略制定與選擇19二、SWOT矩陣在找到企業內部資源條件的優勢與劣勢、外部環境的機會與威脅之后，下一步的工作就是將企業的外部環境和內部資源能力結合起來進行分析，形成SWOT矩陣。2024/4/12第五章戰略制定與選擇202024/4/12第五章戰略制定與選擇21目錄1.組織的使命、愿景與戰略目標2.SWOT分析3.戰略制定的流程和內容4.戰略方案的評價標準第三節戰略制定的流程和內容戰略規劃中涉及的角色戰略制定的方法戰略制定與選擇的流程戰略制定的原則2024/4/1222第五章戰略制定與選擇戰略形象化戰略方案的內容一、戰略制定的原則1.企業戰略的制定要符合和貫徹企業的愿景、使命、價值觀、企業精神及企業文化中蘊涵的經營哲學與理念。2.戰略規劃是企業發展目標的體現和細化，要符合企業的內在條件，充分發揮優勢，揚長避短，營造新的優勢資源。3.戰略規劃要有前瞻性。4.戰略規劃應具有發展導向。5.戰略制定應立足于現有的企業能力和資源基礎。6.企業戰略應劃分為若干戰略階段和設定一些戰略控制點，漸進式地逼近終極目標。7.制定企業發展戰略事先要小心論證，要匯集企業全體員工的共同愿望，當然主要反映企業領導層的未來設想。必要時，可邀請社會有關專家參加戰略制定或咨詢。8.戰略規劃每年要進行審核及向前滾動修正。9.制定戰略過程中，一般要擬訂多套戰略方案。2024/4/12第五章戰略制定與選擇23二、戰略制定與選擇的流程（一）內外部環境分析（二）明確企業的愿景與使命，擬訂未來幾年的戰略發展方向與目標（三）形成戰略方案（四）評價、比較戰略方案（五）確定戰略方案2024/4/12第五章戰略制定與選擇24三、戰略制定的方法（一）自上而下（二）自下而上（三）上下結合（四）戰略小組2024/4/12第五章戰略制定與選擇25六、戰略形象化Chan與Kim等人認為，可以用“戰略輪廓圖”畫出企業的未來，即用一張圖反映出企業應該關注的目標、重點和應該采取的戰略步驟。“戰略輪廓圖”應該包含三個要素：1.清晰地描畫出所在行業當前與未來的競爭要素，展示出整個行業的戰略輪廓。2.描畫出競爭對手對競爭要素的投入，展示出當前及潛在的競爭對手的戰略輪廓。3.通過價值曲線揭示本企業如何在當前與將來投資競爭要素，從而展示出企業自身戰略輪廓2024/4/12第五章戰略制定與選擇26六、戰略形象化應用“戰略輪廓圖”將戰略形象化的過程中，雖然“戰略輪廓圖”具有重點突出、簡潔清晰的特點，但它并不能幫助企業選擇行業范圍和經營領域，只能在給定的行業內，分析競爭要素的投入強度問題。而競爭要素的確定以及競爭對手的投入程度判斷也是非常復雜的過程，需要周密仔細的戰略分析過程，因此，戰略形象化只能作為戰略規劃與制定過程中的一項輔助工具，不能取代實際的分析過程。2024/4/12第五章戰略制定與選擇272024/4/12第五章戰略制定與選擇28目錄1.組織的使命、愿景與戰略目標2.SWOT分析3.戰略制定的流程和內容4.戰略方案的評價標準2024/4/12第五章戰略制定與選擇29第四節戰略方案的評價標準戰略評價標準五種戰略選擇矩陣模型伊丹敬之的優秀戰略評價標準斯坦納麥納的戰略評價六要素法魯梅爾特的戰略評價四大準則一、魯梅爾特戰略評價四大準則英國戰略學家理查德·魯梅爾特提出了可用于戰略評價的四條標準：一致性(consistency)協調性(consonance)優越性(advantage)可行性(feasibility)。其中，協調性與優越性主要用于對公司的外部評估，一致性與可行性則主要用于內部評估。這是當代最為流行的戰略評價標準之一。2024/4/12第五章戰略制定與選擇30二、斯坦納·麥納的戰略評價六要素法1.戰略要有環境的適應性。2.戰略要有目標的一致性。3.競爭的優勢性。4.預期的收益性。5.資源的配套性。6.戰略的風險性。2024/4/12第五章戰略制定與選擇31三、伊丹敬之的優秀戰略評價標準戰略學家伊丹敬之認為，優秀的戰略是一種適應戰略，它要求戰略做到三個適應：首先，適應外部環境因素，包括技術、競爭和顧客等；其次，也要適應企業的內部資源，如企業的資產、人才等；最后，還要適應企業的組織結構。2024/4/12第五章戰略制定與選擇32四、五種戰略選擇矩陣模型（一）SWOT選擇矩陣2024/4/12第五章戰略制定與選擇332024/4/12第七章戰略分析與選擇34四、五種戰略選擇矩陣模型戰略地位與行動評價矩陣SPACE是用兩個內部要素和兩個外部要素來確定企業總體戰略地位的。兩個內部要素是財務優勢（FS）和競爭優勢（CA），兩個外部要素是環境穩定性（ES）和產業優勢（IS）。四個因素對確定企業總體戰略地位是最為重要的2024/4/12第七章戰略分析與選擇351.選擇構成財務優勢(FS)、競爭優勢(CA)、環境穩定性(ES)和產業優勢(IS)的一組變量。

2.對構成FS和IS軸的各變量給予從+1(最差)到+6(最好)的評分值。而對構成ES和CA軸的各變量給予從-1(最好)到-6(最差)的評分值。

3.將各數軸所有變量的評分相加，再分別除以各數軸變量總數，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數。

4.將FS、CA、IS和ES各自的平均值標在各自數軸上。

5.將X軸上的兩個分數相加，將結果標在X軸上；將y軸上的兩個分數相加，將結果標在y軸上。標出x、y數值的交點。

6.自SPACE矩陣原點至x、y數值的交叉點畫一條向量。這一向量表明了企業可采取的戰略類型：進取（aggressive）、競爭(competitive)、防御(defensive)或保守(conservative)。建立 SPACE矩陣的步驟2024/4/12第七章戰略分析與選擇36SPACE矩陣進取象限：公司可以利用自己的優勢來利用外部機會、克服內部弱點和回避外部威脅。戰略及戰略組合：市場滲透、市場開發、產品開發、縱向一體化、橫向一體化、混合式多元化經營、集中多元化經營、橫向多元經營。保守象限：企業應該固守基本競爭優勢而不是過分冒險。戰略：市場滲透、市場開發、產品開發及集中多元經營。防御象限：企業集中精力克服內部弱點并回避外部威脅。戰略：緊縮、剝離、清算、集中多元化。競爭象限：采取競爭戰略。戰略：縱向及前向一體化、市場滲透、市場開發、產品開發、合資經營。四、五種戰略選擇矩陣模型（三）以資源分配為基礎的戰略選擇矩陣這是企業可以采用的又一種戰略評價與選擇模型。在評價企業的優劣勢以后，這一模型不是根據外部的機會與威脅，而是通過調整資源籌措和配置方式來選擇適合的戰略。2024/4/12第五章戰略制定與選擇37四、五種戰略選擇矩陣模型（四）戰略聚類矩陣戰略聚類矩陣模型是由小湯普森(A．A．ThompsonJr．)和斯特里克蘭(A．J．Strickland)根據波士頓矩陣修改的一種戰略聚類模型。2024/4/12第五章戰略制定與選擇38四、五種戰略選擇矩陣模型（五）生命周期組合矩陣生命周期組合矩陣，也稱ADL矩陣，最初是由著名的咨詢管理公司阿瑟·D．利特爾公司于20世紀70年代提出一項投資組合管理分析工具。生命周期組合矩陣也成為一項戰略評價的工具。ADL矩陣由兩個維度構成，將組織自身在市場上的優勢與劣