品質管理學

第一章品質與品質管理導論

引例

穩定的大批量市場已經時過境遷,被適應多樣化、個性化市場所替代，美國汽車企業沒有意識到環境的根本性變化,導致了美國汽車企業的空前危機。2000年，諾基亞的市值是蘋果市值的24倍，到了2011年，諾基亞市值只是蘋果市值的7%。諾基亞沒有跟上資訊技術、互聯網技術驅動的市場變化，導致了諾基亞的衰落。第一節當代市場環境的特徵一、日益劇烈的變化美國管理學家彼得·德魯克曾說過:“過去把不變看成是正常,現在必須把變看成是正常。”變化發生在政治、經濟、技術、社會文化等幾乎所有的領域。二、掌握主導權的顧客顧客需求相同假設的現實基礎已經不復存在,每一個顧客都是具有特定的需要、愛好和性格的個性化的主體，他們用鈔票投票決定企業的興衰存亡。不能從顧客的角度出發考慮問題、不能使顧客滿意的企業，註定被淘汰出局。三、無所不在的競爭當今的市場競爭覆蓋了幾乎所有的社會領域,從傳統的工商業一直到金融、服務、教育、醫療衛生、大眾傳媒、通信等,同時也超越了地區、國家,而越來越呈現出國際化的特徵。四、模式轉變企業的管理模式需要由曾經有效的傳統管理模式向適應需要當今環境要求的學習型管理模式轉變。第二節品質的含義一、品質的定義國際標準化組織(ISO)在國際標準ISO9000:2015《品質管理體系基礎和術語》中，將品質定義為：客體的一組固有特性滿足要求的程度。二、有關品質的認識品質有等級之分,也可使用檔次這一概念。不同等級/檔次意味著不同的購買能力或消費層次，品質的比較只有針對同一檔次才有意義。美國品質管理專家朱蘭認為有兩種質量：一種“品質”意味著能夠滿足顧客的需要從而使顧客滿意的產品特徵；另一種“品質”意味著免於不良,即沒有那些需要返工或會導致現場失效、顧客不滿、顧客投訴等的差錯。對應於兩種質量，便有了兩種性質不同的“品質改進”。日本品質管理專家狩野紀昭根據不同類型的品質特性與顧客滿意之間的關係對質量特性進行了分類,即魅力特性、必須特性和線性特性。三、與品質相關的術語的定義四、“大品質”與“小品質”隨著品質管理活動不斷深化，人們對於品質的認識更加深入，品質已被看成是保持組織持續競爭能力的戰略性問題，即形成“大品質”觀。第三節品質管理的發展與原則一、品質管理的概念在ISO9000:2015《品質管理體系基礎和術語》中,品質管理（qualitymanagement）被定義為:關於品質的管理，包括制定品質方針和品質目標，以及通過品質策劃、品質保證、品質控制和品質改進實現品質目標的過程。二、品質管理發展的歷程現代品質管理活動分為三個階段:第一階段,稱為品質檢驗階段;第二階段是從第二次世界大戰開始到20世紀50年代,稱為統計品質控制階段;第三階段，從20世紀60年代開始的全面品質管理階段。三、品質管理在我國的發展四、品質管理的原則國際標準化組織頒佈的ISO9000:2015標準中將品質管理原則進一步總結提煉為七項原則：以客戶為關注焦點（CustomerFocus）、領導作用（Leadership）、全員參與（EngagementofPeople）、過程方法（ProcessApproach）、改進（Improvement）、基於事實的決策（Evidence-basedDecisionMaking）、關係管理(RelationshipManagement)。第四節品質管理的代表人物及其主要思想一、戴明及其品質管理思想戴明在其《走出危機》一書中指出,為了向以顧客滿意為宗旨的品質型組織轉變,管理者必須關注14個要點。戴明強調組織變革需要掌握和理解廣博的知識體系，包括四個部分：即對體系的認識；關於變異的知識；關於知識的理論以及心理學方面知識等。戴明提出了在品質管理活動中的一般方法—PDCA迴圈，被稱為戴明環。二、朱蘭及其品質管理思想朱蘭提出了品質即“適用性”的概念,強調了顧客導向的重要性，他的品質管理思想還包括品質管理三部曲、20/80原則以及品質成本等。三、石川馨及其品質管理思想石川馨對日本全公司品質管理實踐的總結：品質管理是所有員工和所有部門的責任；TQC不能由個人完成,需要團隊合作；如果有從總裁到生產個人和銷售人員的合作，TQC就不會失敗；中層管理者將會經常被談起和批評做好準備；不要混淆目標和實現目標的方法；TQC不是靈丹妙藥,它更像是中藥。與現代對全面品質管理的認識是一致的。四、其他代表人物第二章以顧客為中心目錄01第一節行銷觀念的變化和關注顧客第二節顧客滿意和顧客忠誠第三節顧客關係管理第四節顧客滿意度的測量與分析

引例

“天天平價,始終如一”——沃爾瑪經營的商品定位是中低收入的市民階層,並以低出別家商店的價格出售。沃爾瑪公司的做法有：(1)比滿意更滿意的原則；(2)太陽下山原則；(3)三是微笑原則；4)微笑,退貨或退款;；(5)沃爾瑪的所有員工都在按照“第一條顧客永遠是對的;第二條如果對此條有疑義,請參照第一條執行”。沃爾瑪連續多年在世界500強排名中名列榜首，2016年以營業收入4821億美元排名第一。亞馬遜在1995年創立之初，把“成為全球最以客戶為中心的公司，讓客戶能夠尋找併發現他們可能需要線上購買的任何商品，致力於為客戶提供盡可能最低的價格。”作為公司的使命。截止目前，亞馬遜已成為全球商品種類最多、全球用戶數量最大的網上零售商，公司市值達到3970億美元，在全球市值最大公司中排在在蘋果、穀歌、微軟、伯克希爾·哈撒韋之後排第五位，是沃爾瑪市值2048億美元的兩倍多。第一節當代市場環境的特徵一、五種行銷觀念市場行銷是以滿足人類各種需要和欲望為目的,通過市場把潛在交換轉變為現實交換的活動，通常有生產、產品、推銷、行銷和社會行銷觀念等五種行銷觀念。生產、產品和推銷觀念在當今環境下已不再有效，以顧客需要為出發點的行銷和社會行銷觀念是企業成功的前提。二、瞭解顧客需要朱蘭認為瞭解顧客需要應包括五項關鍵活動；瞭解顧客需要的方法多種多樣。三、內部顧客和外部顧客顧客是指接受產品的組織或個人，顧客又分為內部顧客和外部顧客；內部顧客的概念帶來的變化，如組織結構上的橫向“顧客鏈”和縱向“支持鏈”。四、用戶體驗用戶體驗是人們對於針對使用或期望使用的產品、系統或者服務的認知印象和回應，是指用戶在使用一個產品或系統之前、使用期間和使用之後的全部感受。研究表明，產品問題發現並解決在設計、製造、銷售前和後所帶來的成本和損失分別是1、10、100、1000。故在產品設計之初讓顧客參與進來，可而減少上述的成本和損失。第二節顧客滿意和顧客忠誠一、顧客滿意顧客滿意是指顧客對其要求已被滿足程度的感受,也就是顧客實際感受和顧客的期望、要求相比較而產生滿意或者不滿意。顧客滿意程度會導致顧客抱怨或和顧客忠誠。二、顧客抱怨和顧客忠誠顧客抱怨。顧客抱怨是顧客滿意程度低的最常見的一種表達方式,組織必須予以關注並採取迅速行動。顧客忠誠是指顧客對於某種品牌的產品或某個企業做出的長期購買的承諾。三、顧客滿意和顧客忠誠的關係研究表明：顧客高滿意度未必帶來顧客的重複購買行為。這意味著滿意不等同於忠誠，滿意的顧客會重複購買,但也會光顧競爭對手，而忠誠的顧客則會重複購買。顧客滿意過程模型第三節顧客關係管理一、顧客關係管理的含義顧客關係管理(CRM),是企業為了獲得顧客滿意、留住顧客、挖掘潛在顧客、實現顧客忠誠並最終獲得顧客長期價值而致力於與顧客建立長期良好的關係的管理活動。二、顧客關係管理的過程與系統功能顧客關係管理的過程包括:(1)獲取顧客資訊,識別顧客;(2)管理顧客溝通,瞭解需要和期望;(3)掌握顧客滿意度;(4)研究顧客價值,確定顧客關係戰略;(5)分析差距,實施產品和服務改進;(6)留住和造就忠誠的顧客。顧客關係管理系統有三個基本功能:(1)接入管理；(2)流程管理；(3)決策支持。三、顧客關係管理需要做好的關鍵工作為了確保顧客關係管理的有效性,組織要抓好以下關鍵工作：(1)組織的可達性;(2)承諾;(3)選拔和培訓與顧客直接接觸的一線員工;(4)明確顧客接觸要求;(5)有效的投訴管理;(6)全面分析顧客價值;(7)尋求戰略夥伴與聯盟。顧客關係的進化過程第四節顧客滿意度的測量與分析一、顧客滿意度的含義顧客滿意度是指把顧客的滿意程度加以量化表示,具體來說,我們可以運用計量模型和抽樣統計方法,通過評價顧客對於一組專案因數或評價指標的感知和體驗,得到一個總計性的或回歸性的數量化指標來綜合地反映顧客對某個對象的滿意水準,該數量化指標稱為顧客滿意度指數,簡稱顧客滿意度。顧客滿意度測量數據被稱為是“一座採掘不完的金礦”,對於企業而言,顧客滿意度測量有許多用途。二、顧客滿意度測評實施過程顧客滿意度測評的實施過程包括四項關鍵的活動:(1)明確測量的目的並識別測量的事項;(2)選擇有效的資訊收集過程和方法來收集顧客回饋數據;(3)綜合分析和評價滿意水準並溝通測評結果;(4)討論測評發現並計畫改進活動。三、滿意度指數計算方法舉例第三章領導與戰略計畫目錄01第一節組織的基本方向第二節組織的社會責任第三節戰略計畫活動第四節水準對比引例世界在加速度變化,但並不意味著我們要放棄經受時間考驗的基本觀念,相反我們比任何時候都需要它們。公司所面臨的最大問題不是缺乏新的管理思想(事實上是被眾多的思想所淹沒),而是不能夠理解最基本的原則。面對變化的世界,組織首先應該問的是“我們代表什麼,為什麼存在”,即要從各種商業做法和謀略中分離出組織的核心價值觀,它不會不隨環境和時間的改變而改變。惠普公司把自己比做陀螺儀,上百年來陀螺儀被用來引導船舶、飛機和衛星,週邊的軸架可以自由運動,而核心圓卻穩定不動。核心穩定不動的就是核心價值觀。——摘自20世紀90年代商業暢銷書《基業長青》第一節組織的基本方向一、組織的使命使命(mission)是指一個組織的總的功能,說明組織存在的理由或價值,回答“組織要實現什麼”的問題。組織不但要進行使命思考,還需要把使命用語言文字清晰地表達出來,形成正式檔,與組織的員工和利益相關方溝通分享，這具有重要意義。二、核心價值觀核心價值觀是指期望組織及其成員如何行事的指導原則和行為準則,換句話說,核心價值觀是指我代表什麼、我的處世原則是什麼等。核心價值觀一般不會隨時間和外部環境的變化而改變。三、願景願景(vision)是組織未來期望達到的一種狀態,它為組織提供了一個清晰的圖景,描述了組織正在向何處去,希望成為什麼或被看成是什麼。總之,組織諸如使命、價值觀和願景等問題的思考起著北斗星、火車頭、推動力和粘結劑的作用,為組織成員指出方向,鼓動和推動著人們為實現組織的目標而奮勇前進。自古成大事者必為有大志，企業也不例外。第二節組織的社會責任一、社會責任社會責任是指組織在遵守、維護和改善社會秩序、保護增加社會福利等方面所承擔的責任,是企業追求有利於社會長遠目標的義務。社會責任超越了只是符合基本的經濟的和法律的標準的限度,加入了道德要求,促使組織中的人們從事讓社會變得更美好的事情。二、組織的社會責任發展四階段組織的社會責任發展程度分成四個階段：（1）第一階段的管理者將努力通過利潤最大化和成本最小化來提高股東的利益；（2）第二階段的管理者承認對員工的責任,希望招聘、留住和激勵優秀的員工；（3）第三階段的管理者將社會責任擴展到環境中的其他相關方,即顧客和供應商方面；（4）第四階段的管理者認識到對社會整體負有責任。三、組織恪守道德規範的做法在確保組織行為符合道德規範的做法有:(1)選拔道德水準高的人員;(2)制定道德準則和決策規則;(3)通過高層管理者的垂範來影響人們;(4)建立合理的績效評價制度;(5)提供道德方面的培訓;(6)實施社會審計;(7)向面臨道德困境的人們提供支持等。四、履行公民義務一個卓越的組織還應履行良好的公民義務，這意味著在組織資源許可的範圍內推動和支持重要的公眾事務。第三節戰略計畫活動一、戰略計畫活動的含義戰略計畫活動是確立組織的長期目標以及明確實現目標途徑的一種系統化方法。具體說來，就是組織借助於這種系統化的方法確立品質方面的長期目標,並將這些目標與財務、人力資源、市場行銷以及研發方面的目標一道在平等的基礎上整合到一個綜合的經營計畫當中。二、戰略計畫活動的過程組織的戰略計畫活動包括以下步驟:(1)確立和溝通組織的願景、使命、價值觀和品質方針;(2)將願景分解為少數關鍵的戰略;(3)制定戰略目標;(4)目標的展開;(5)用關鍵績效指標來測量進展狀況;(6)評審進展狀況;經營審核。第四節標桿管理一、標桿管理的含義標桿管理是指對照公認的領先組織或最強的競爭對手持續地對本組織的產品、服務、過程等關鍵的成功因素進行衡量的結構化的過程。標桿一詞原意是測量學中的“水準基點”,在此引申為在某一方面的“行事最佳者”或“同業之最”,也就是組織所要學習和超越的“標桿”。該方法又被稱為“標桿管理”、“對標”等。二、標桿管理的步驟標桿管理包括五個步驟:(1)確定實施標桿管理活動的領域或對象;(2)明確自身的現狀;(3)確定誰是最佳者,即選擇標桿管理的對象;(4)明確標桿管理的對象是怎樣做的;95)確定並實施改進方案。三、標桿管理的作用標桿管理的作用主要表現在設定目標、改進績效和促進組織的變革三個方面。第四章活性化與團隊合作目錄01第一節人力資源管理與活性化第二節團隊及其作用第三節團隊發展與技巧

引例

“天時不如地利，地利不如人和”。——孟軻“如果一個團隊能夠真正凝成一體,由此帶來的體驗將是一個人職業生涯中的亮點。”——摘自美國管理大師彼得·聖吉《第五項修煉》“全面品質管理中,首先且最值得關注的是人的品質。塑造人的品質對於全面品質管理而言是至關重要的。組織如果能夠將品質注入到員工中,生產優質產品的征程就已經成功了一半。”——摘自日本品質管理專家今井正明《改善》第一節人力資源管理與活性化一、基於不同人性的人力資源管理對人的認識不同,管理方式方法就會有所不同。管理方式的不同會體現在組織的人力資源管理工作的各個方面,如招聘什麼樣的人、如何培訓、考評的方式等都會有所不同。二、活性化與員工參與活性化又稱為賦能（Empowerment）,是指這樣一種狀態,在這種狀態下員工在規定的限度內擁有做出決定和採取行動的知識、技能、職權以及意願,同時,他們對自己行動的後果以及對企業的成功又有著高度的責任感。活性化是員工參與的一種高級形式。三、活性化導向的人力資源管理組織實現員工的活性化的做法主要包括:(1)活性化的組織設計;(2)招募適合組織文化的員工;(3)對員工進行持續的培訓和教育;(4)建立促進活性化的考核評價和激勵制度。第二節團隊及其作用一、團隊的含義團隊是指完成相互依存的任務,實現共同使命的一群人。組織之所以越來越需要團隊,主要原因在於：(1)問題的複雜程度超過了個人和部門、解決複雜問題需要多種技巧,團隊解決更有效;(2)團隊合作使團隊成員滿意,通過參與和決策提高士氣和主人翁精神;(3)規模巨大的組織為了保持對環境的適應性和靈活性,也需要團隊合作等。團隊給組織帶來的好處包括:(1)協同過程設計或問題解決;(2)客觀分析困難和機會;(3)促進跨職能部門的溝通理解;(4)提高品質和勞動生產率;(5)更大的創新;(6)減少運營成本;(7)增加對組織使命的承諾;(8)對變化做出更靈活的反應;(9)人員離職流動率及缺勤率的降低等。團隊給個人帶來收穫包括:(1)提高了問題解決技能;(2)提高個人交往能力;(3)加深對業務過程理解;(4)培養未來領導角色的新技能;(5)提高工作生活品質;(6)增加了滿足感和認同感;(7)感覺自己參與團隊完成的事情遠遠大於個人所能等。二、團隊類型團隊的基本類型有過程改進團隊、工作團隊以及自我管理團隊等。第三節團隊發展與技巧一、團隊的發展階段團隊有一個從建立到成長和成熟的過程，一般經過形成階段、震盪階段、規範階段和執行階段等四個階段。二、團隊發展的技巧團隊發展的技巧主要包括團隊建設、推進和領導等方面。三、高效團隊的特徵高效團隊的特徵有：(1)清晰的目標;(2)相關的技能;(3)相互信任;(4)一致的承諾;(5)良好的溝通(6)談判技能;(7)恰當的領導;(8)內部支持和外部支持。第五章過程管理目錄01第一節過程和過程管理第二節系統管理的含義及應用第三節產品的產生、形成和實現過程第四節品質機能展開第五節面向過程的再造引例福特公司生產汽車所用的零部件中大約有2/3從外部購入,向供應商付款的北美貨款支付處有500多名員工。20世紀90年代初,迫於競爭的壓力,管理部門希望通過理順操作程式和裝備新的電腦系統實現減員20%的改革目標,即將人員減至400人左右。在著手實施改革時,福特公司發現馬自達公司同樣的業務僅用了5個人而已,即使考慮了兩個公司規模和業務量的不同,這一差距也是巨大的!這使福特公司摒棄了在原有工作方式上的修修補補,開始從過程的角度來考慮問題。在厘清問題的基礎上,福特對其付款過程進行了徹底的改造,引入了一個線上資料庫系統,採購部門發出訂貨單的同時,該資訊即進入了資料庫;供應商將貨品送至進貨處時,進貨處對照面前終端中顯現的訂貨資訊,一致時收下,不一致時直接拒收。訂貨和收貨資訊直接在系統中自動核對,自動付款,貨款支付處不需再接收發貨票。通過過程再造,貨款支付處人員減少了75%,即由原來的500人減少到現在的100人,工作效率成倍提高。第一節過程和過程管理一、過程的含義過程是指一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動，括以下含義：(1)過程由活動或任務構成,經過策劃,在受控的條件下,將輸入的要求經過加工轉化成輸出的結果,通過活動帶來價值增值;(2)組織的所有工作都是通過活動過程完成的;(3)活動過程基於一定的資源展開,相關資源包括人員、資金、設施以及技術和方法等。二、過程的類型按照承擔的職能，過程分為設計、生產提供、支持、供應和合作過程；從過程的展開角度，過程分為三個層面；對組織戰略目標和顧客滿意影響程度分為核心過程和支持過程。三、過程管理過程管理是指過程的設計、控制和改進等活動。具體來說,就是通過對組織關鍵業務過程的設計、控制和改進,識別改進品質和運營績效的機會,達到高水準的過程績效,最終達到顧客滿意。四、過程管理的要求第二節系統的含義及應用一、系統與系統觀點系統是指由相互作用和相互依賴的若干組成部分結合而成的、具有特定功能的有機整體,系統本身又屬於一個更大系統的組成部分。系統是對事物的抽象的描述，一般具有以下特徵:(1)整體性;(2)目的性;(3)開放性;(4)交換性;(5)相互依存性;(6)控制性。系統的觀點源於系統的特徵,主要有整體的觀點、封閉則消亡的觀點、保持“體內動態平衡”的觀點、資訊回饋的觀點和方法等，運用系統觀點有助於發揮組織的整體優勢。二、戴明和彼得·聖吉等人對系統的認識戴明關於系統的認識對現代管理理論有著深遠的影響，他指出,在出現的產品或服務問題中，85%以上的問題歸結為管理體系本身所致，只有15%左右是由產品和服務的生產提供者所造成的，戴明將之概括為系統驅動行為(systemdrivesbehavior)。彼得·聖吉在其《第五項修煉》中提出了系統思考的概念。他指出在組織創建學習型組織的過程中,自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習等方面的修煉的必要性,而第五項修煉即系統思考,是把其他各項修煉整合為一體的理論與實務。三、ISO9000中的基於過程的管理模式

ISO9000:2015中所描述的品質管理體系模式充分體現了過程管理、系統的理念和思路，十一章第一節將對此展開說明。第三節產品的產生、形成和實現過程任何產品都存在著產生、形成和實現的過程,例如市場調查、產品設計、採購、生產、檢驗以及使用等過程。本節就設計、生產提供和支持等主要過程學習討論。一、產品設計過程目前已經形成了較成熟、標準化了的產品設計過程,一般包括六個步驟:(1)產品構思階段;(2)總體方案設計階段；(3)初步設計階段;(4)詳細設計與試製;(5)小批試生產階段;(6)小批生產階段。二、設計評審設計評審是指為了評價設計滿足品質要求的能力,識別問題(若有問題還要提出解決辦法),從而對設計所作的綜合的、有系統的並形成檔的檢查。通常分為六個階段:(1)初期評審;(2)中期評審;(3)終期評審;(4)銷售準備狀態評審;(5)設計再鑒定,也稱事後評審;(6)設計更改控制三、生產提供過程和支持過程的設計與控制組織的成本、靈活性以及輸出產品品質關鍵在於生產提供過程，而生產提供過程的有效性取決於生產提供過程設計。四、服務過程設計的特殊性服務過程設計不同與產品生產過程,有其特殊性。第四節品質機能展開在顧客需要的轉換過程中,需要有科學有效的程式和方法,才能把顧客需要最終轉化成顧客期望的產品或服務，品質機能展開就是這樣一種方法。一、品質機能展開及其用途品質機能展開,英文縮寫QFD(qualityfunctiondeployment),是用一系列矩陣把顧客需要轉換成產品技術需要,把過程控制計畫操作加以規範的過程方法。QFD中的一系列矩陣及其相互關係又被形象地稱為“品質屋”，從而實現“顧客需要——產品和服務技術要求——部件特性——過程特性——過程控制計畫”的轉化。二、品質機能展開的過程主要以第一個品質屋為例說明QFD的具體做法和步驟：(1)識別顧客需要;(2)識別技術要求;(3)開發顧客需要和技術要求的關係矩陣;(4)增加競爭對手的評價和主要賣點;(5)評價競爭產品和服務的技術要求並提出目標;(6)選擇在後續過程中將要展開的技術要求。品質機能展開示意圖第五節面向過程的再造一、面向過程再造提出的背景工業革命以來的幾百年裏,多數企業是按照職能分工的原則從事活動的,其優勢在於：發揮規模經濟效益;有利於專門知識的積累、同行之間的交流;有利於專業人才培養。進入20世紀80年代，組織出於外部環境劇烈變化之中,要求組織打破職能壁壘,面向過程，以便對環境和市場做出快速反應。二、業務過程再造美國人邁克爾·哈默(MichaelHammer)和詹姆斯·錢皮(JamesChampy)等人1993年發表了《再造公司——企業革命的宣言》,書中把BPR定義為:“為了在諸如成本、品質、服務和速度這些關鍵的當今績效指標方面實現劇烈的改進,而對業務過程進行的根本的再思考和激進的再設計。”三、業務過程再造的特點業務過程再造的特點包括(1)徹底改變思維模式;(2)以過程為中心進行系統改造;(3)創造性地應用資訊技術過程再造示意圖過程再造前後示意圖第六章測量、資訊與知識管理目錄01第一節測量與資訊管理第二節測量過程與改進第三節品質成本引例下麵是獲得日本戴明獎的美國佛羅里達電力在評獎過程中的經歷。現場評獎期間,評審專家詢問公司的關鍵績效指標,跟隨評審專家的一名管理者答道:有關斷停電是公司的關鍵績效指標之一,因為斷停電會對顧客造成嚴重影響。評審專家問道:“導致斷停電的主要原因是什麼?”該管理者不加思索就回答了停斷電的主要原因。專家緊接著問:有證據嗎?這名管理者啞口無言。原因是該名管理者的回答沒有數據支持,完全憑經驗做出答復。在以後的三個月期間,該名管理者對每次停中斷點的原因進行了記錄統計,結果令該名管理者大吃一驚。統計結果顯示:停斷電的主要原因並非他憑經驗做出的答復。沒有識別停斷電的主要原因,改進措施就會無的放矢,難有效果。第一節測量與資訊管理一、測量的含義測量,是對產品、服務、過程以及其他業務活動等特性與結果的量化,通常用測量指標表示測量活動所產生的數量資訊。測量的重要性在於：如果不測量結果,就不能說明如何從失敗到成功;如果沒有看到成功,就不能得到回報——如果不回報成功,就可能回報失敗;如果沒有識別失敗,就無法糾正失敗。測量指標是具有多樣性和層次性的。測量指標的多樣性是指測量指標不僅要考慮股東的利益,還要考慮顧客、員工、供應商和社會等方面的利益；測量指標的層次性是指測量是在執行者、過程和組織三個層面上進行的。二、資訊管理資訊管理就是圍繞資訊工作而進行的計畫、控制和改進等活動。資訊管理工作的作用包括:幫助公司瞭解到顧客是否得到恰當的服務；給工人提供具體的回饋,確認其進展情況；為獎勵回報提供了依據；提供了評價進展狀況,指出改進活動的方式；通過更好的計畫和改進行動減少運營成本。資訊管理工作做得好的組織,其數據和資訊有以下特徵:(1)可用性;(2)完整性;(3)及時性;(4)可靠性;(5)安全性;(6)準確性;(7)保密性。第二節測量過程與改進一、測量的步驟測量過程包括四個步驟:明確前提條件,計畫測量活動,收集數據,分析、綜合、闡明結果並展示結果與建議。二、測量系統改進測量系統是與組織所有層次上的功能整合在一起的,僅僅滿足於跟上變化的步伐是不夠的,它必須預示出進行根本變革的必要性。因此，要不斷改進測量系統，以確保其適應能力。第三節品質成本一、品質成本的含義品質成本是指為確保和保證滿意的品質而導致的費用以及沒有獲得滿意的品質而導致的有形和無形的損失。品質成本方面的研究表明,與品質相關的成本要遠遠大於在會計報告上顯示的成本。對大多數公司來說,這些成本占到了銷售收入的10%~30%,或占到了營業費用的25%~40%。這些成本有的是顯現的,有的則是隱藏的。二、品質成本的分類品質成本分為內部故障成本、外部故障成本、鑒定成本和預防成本等四個類別。三、品質成本對質量改進的促進作用品質成本對質量改進的促進作用包括:(1)確認某一問題造成的最大損失和需要消除的具體成本,有助於將診斷活動的重點瞄準問題的根源;(2)為有關專案所採取的治療措施的有效性提供測量的尺度;(3)評估公司的整體品質狀況並確定未來的改進專案。第四節知識管理和創造一、知識管理的含義組織的知識管理是指組織從整體上對知識的獲取、儲存、學習、共用和創新進行管理的活動過程,目的是提高組織外部環境的應變能力、企業持續創新能力和核心競爭能力。知識創造作為知識管理的重要環節和組成部分,是企業員工把創造出來的知識轉化成產品和服務,或者轉化為新的理念、組織結構和管理體系的活動過程。組織知識創造中的知識有兩個維度,即知識的存在維度和知識的認識維度。二、知識的四種轉換模式知識創造的關鍵是把內隱知識轉換為外顯知識，具體來說有四種知識轉換模式,即共同化、外顯化、組合化和內隱化。三、組織知識創造的條件知識只能由個人創造,組織無法超越個人創造出知識來,組織在知識創造中的扮演的角色是給那些具有豐富創造力的個人提供知識創造的良好條件。為了在組織層次上促進知識創造,組織需要具備五個條件,分別是：（1）意圖；(2)自主性;(3)動盪和創造性混亂;(4)冗長性;(5)必要的多樣性。組織知識創造的螺旋過程示意圖第七章供應商關係管理目錄01第一節供應商關係管理的含義第二節供應商關係管理的原則和方法第三節供應商關係的計畫與控制第四節供應商關係的改進引例雲南玉溪地區素有“雲煙之鄉”之稱,玉溪捲煙廠就坐落在該地區。20世紀80年代初,玉溪捲煙廠從國外引進了先進的卷包設備,進入90年代,玉溪捲煙廠成為全國設備最先進的捲煙廠,並開發出紅塔山、玉溪等經典品牌。高起點引進先進卷包設備面臨著很大的困難和風險,其中之一就是捲煙、包裝等輔料與高速運轉的卷包設備相匹配的問題。開始時卷包設備需要的幾乎所有的輔料都依賴進口。從1980年到1990年的十年中,玉溪捲煙廠對玉溪地區的輔料供應商給予了技術、資金、人員等支持,並與輔料供應商建立並保持了穩定良好的關係。輔料滿足了先進設備的要求,逐步替代了進口。良好的供應商關係既保證了輔料按時、按質、按量供應給玉溪捲煙廠,也給輔料供應商帶來了穩定的銷路,形成了以玉溪捲煙廠為龍頭的產業集群,帶動了玉溪地區的經濟發展。第一節供應商關係管理的含義一、傳統採購與現代採購傳統採購被歸類為一種參謀輔助角色,採購的使命就是確保供應商適時、適價、不中斷地供應所要求的貨品和服務,這裏的“適價”通常被理解為“最低的價格”。現在組織已經認識到採購活動是一種戰略性職能,是組織獲得競爭優勢的重要手段，必須由訓練有素的專業人員投身於與最終用戶和供應商的共同工作當中,在一個合作性的、解決問題的環境中推動品質提高和持續改進。二、供應商關係管理與供應鏈供應商關係管理是指在採購活動中為實現供給方合作共贏所進行的計畫、控制和改進等活動過程。在戰略採購的新理念下,採購不再只是購得貨品和服務,而是對供應商關係的前瞻性管理,以尋求在整個供應鏈中增加價值的機會。供應鏈是指在特定貨品和服務的開發、採購、生產、提供和消費過程中由所有的供應商和所有的最終用戶所實施的任務、活動、事項、過程以及相互作用,供應鏈延伸到的企業包括某一產品或服務的最終用戶、最初的供應商或分銷商、最初的製造商以及給這些最初製造商和分銷商提供貨品和服務的多重供應商。第二節供應商關係管理的原則和方法一、供應商關係管理應遵循的原則在進行供應商關係管理時,應遵循十條原則。二、供應策略模型在處理供應商關係時,要對供應商進行分類,然後根據不同情況分別處理。三、聯合品質計畫在供應商關係管理中,應該保持供給雙方的合作,而制定聯合品質計畫就是雙方合作的一種形式。聯合品質計畫中一般要包括經濟、技術、管理等三個方面。

供應商策略示意圖

第三節供應商關係的計畫與控制一、供應商關係的計畫供應商關係的計畫是指有關識別顧客需要、分析和制定滿足這些需要的供應策略方面的活動。計畫過程的關鍵輸出之一是形成一個詳細描述對象商品的顧客總佔有成本的初始的模型。二、供應商關係的控制控制在供應商關係中用於評價供應商的績效和選擇能夠優化其績效的關鍵的少數供應商。與計畫一樣,控制活動也必須以滿足顧客需要為中心。控制的目的是維持可接受的績效水準。用在供應商關係中,控制的目的就是將顧客滿意水準維持在計畫過程所確定的水準上。第四節供應商關係的改進供應商關係改進活動包括兩項基本內容:（1）供應過程的管理、測評和持續改進;（2）把控制擴展到整個供應鏈以及供應鏈的持續改進,確保價值創造。供應商關係改進階段一般沿著五個合作層次向前推進：（1）組成聯合團隊;（2）降低成本;（3）提升價值;（4）資訊共用;（5）資源共用。第八章品質改進目錄01第一節品質改進的含義第二節品質改進方法和程式第三節品質管理小組活動第四節六西格瑪管理引例中國航太人一直是中國品質工作最早的探索者和實踐者。中國航太發展的進程並非一帆風順，20世紀90年代初期，航太發射出現了多次重大失利。1992年3月22日，長征二號捆綁式運載火箭發射澳大利亞B1衛星失利，故障分析結果是由於點火控制電路中程序配電器上有微量鋁質多餘物。中國航太人面對重大挫折，臥薪嚐膽，深刻反思，把3月22日定為中國航太人的“品質日”。在吸取世界各國品質管理理論和實踐、總結中國航太品質管理的經驗基礎上，形成了品質問題在技術和管理方面“雙歸零”的管理方法。所謂“技術歸零”，就是針對發生的品質問題，從技術上按“定位準確、機理清楚、問題複現、措施有效、舉一反三”的五條要求逐項落實，並形成歸零報告或技術檔的活動；所謂“管理歸零”則是針對品質問題，從管理上按“過程清楚、責任明確、措施落實、嚴肅處理、完善規章”的五條要求逐項落實，形成管理歸零報告和相關檔的活動。2013年12月16日，首屆中國品質獎頒獎儀式在北京航太城舉行，中國航太科技集團公司基於品質問題"雙歸零"的系統管理方法獲得中國品質獎。第一節品質改進的含義一、品質改進及其特點國際標準ISO9000:2000《品質管理體系基礎和術語》對質量改進的定義為:“品質管理的一部分,致力於增強滿足品質要求的能力。”(1)品質改進不同於品質控制，品質控制強調的是維持;而品質改進強調的是突破;(2)品質改進是以專案的方式實施的;(3)品質改進是普遍適用的;(4)品質改進是無止境的;(5)品質改進是有成本的;(6)品質改進的成果主要來自於關鍵的少數專案。二、品質改進的一般做法越來越多的組織開展了品質改進活動,在實踐中總結出了許多有價值的經驗，形成了一般性做法。三、品質改進活動中注意的關鍵問題(1)克服品質改進的阻力;；(2)高層管理者的贊同與參與;(3)品質改進的正規化和制度化.品質改進示意圖

第二節品質改進方法和程式一、品質專家的品質改進方法品質革命的領導者——戴明、朱蘭和克勞斯比等都為品質改進提供了專門的方法。每一種方法都有其獨特性,但是又具有很多共同的主題。二、品質改進的工作流程組織品質改進專案有重大戰略性改進專案、以及對現有過程進行漸進的持續改進專案，兩類品質改進專案有所不同，工作流程基本相同:(1)專案提案與選擇;(2)建立專案團隊;(3)診斷過程;(4)治療過程;(5)建立控制,鞏固成果。PDCA迴圈示意圖

第三節品質管理小組活動一、品質管理小組的含義品質管理小組是“在生產或工作崗位上從事各種勞動的職工,圍繞企業的經營戰略、方針目標和現場存在的問題,以改進品質、降低消耗、提高人的素質和經濟效益為目的組織起來,運用品質管理的理論和方法開展活動的小組”。二、品質管理小組的特點QC小組活動具有以下幾個主要特點:(1)自主性;(2)群眾性；(3)民主性；(4)科學性。三、品質管理小組活動的步驟QC小組活動的課題有現場型、攻關型、服務型、管理型和創新等，基本步驟相同。主要包括以下步驟:(1)選定課題;(2)調查現狀;(3)設定目標值;(4)分析原因;(5)確定主要原因;(6)制定對策;(7)實施對策;(8)檢查效果;(9)鞏固措施;(10)總結回顧與今後打算。四、品質管理小組活動的成果發表與表彰QC小組活動經過小組成員的共同努力,會取得有形的和無形的成果,編寫成果報告、成果發表以及對成果的評價與表彰等是保持品質管理活動持續有效的重要環節。對QC小組成果的評價與表彰,主要是為了肯定成績,找出不足,促進QC小組活動水準的提高和廣泛深入的開展;為了保證QC小組活動的持續有效性,還需要一定的激勵和表彰。第四節六西格瑪管理一、六西格瑪管理的起源六西格瑪管理是一種持續改進產品和服務品質的方法,最早起源於美國摩托羅拉公司。二、六西格瑪品質的含義σ即西格瑪是統計學上的一個參數，表示對正態分佈平均值的偏離程度。當正態分佈中心與實際的規格中心通常允許過程漂移1.5σ，此時，6σ時的不合格品率為百萬分之3.4。由此,引出六西格瑪品質,即百萬次出錯機會中允許有3.4次出錯。三、六西格瑪專案活動階段六西格瑪專案活動可以分為以下六個階段:(1)專案的識別與選擇；(2)形成團隊(3)確定具體的任務書(4)培訓團隊；(5)進行DMAIC和執行方案；(6)交接解決方案。四、六西格瑪專案實施的步驟(DMAIC)六西格瑪專案實施通常用DMAIC加以說明。DMAIC是指定義、測量、分析、改進和控制，將在品質改進的工具和方法章中學習。第九章統計思想及其應用目錄01第一節統計學基礎知識第二節統計思想與變異理論第三節常用統計技術和方法第四節抽樣技術與抽樣檢驗第五節過程能力第六節控制圖引例在品質管理過程中,經常會遇到如下需要解決的問題:某螺栓直徑的設計要求為10±0.023mm,從某車床加工的螺栓中,隨機抽取樣本100件,其直徑平均值9.997mm,標準偏差為0.007mm,分析該過程能力及過程能力指數,並根據過程能力指數的取值,說明提高過程能力的措施。這就需要用到統計學的知識。第一節統計學基礎知識一、數據的類型、總體和樣本質量數據即品質特性的觀測值，通常分為計量數據和計數數據。計量數據是指可以連續取值的,或者說可以用測量工具測量出小數點以下數值的數據；計數數據是指不能連續取值的。總體是指在某一次統計分析中研究對象的全體,有時又叫“母體”。總體可以是有限的,也可以是無限的。樣本也叫“子樣”,它是從總體中隨機抽取出來並且要對它進行詳細研究分析的一部分個體(樣品)。二、概率與隨機變數為了研究隨機試驗結果,揭示客觀存在的統計規律,引入了隨機變數來表示隨機事件,隨機事件發生可能性的大小為其概率,呈現一定的分佈規律。三、常用統計參數在統計學中,數據的統計參數有兩類:一類是表示數據總體狀態和集中位置的,如均值、中位數;另一類是表示數據散佈範圍或離散程度的,如極差,標準偏差。第二節統計思想與變異理論一、變異及其來源變異是指在過程運行中,結果與目標或規範要求不一致的變化,也稱為波動。如生產過程都包含許多變異來源,通常統概括為5M1E。二、變異的類型過程變異的原因分為一般原因(隨機變異)和特殊原因(可確定原因引起的變異)。一般原因是一個過程中始終存在的、非人力可控的、成為過程的固有的組成部分的變異因素。由一般原因支配的系統稱為穩定系統,而當一個過程僅受到一般原因影響時,該過程處於受控狀態。特殊原因是除一般原因外引起過程變異的因素。特殊原因產生於外部來源,不是某個過程中固有的。通常是孤立的偶發因素,它們打破一般原因的隨機模式。特殊原因更易於利用統計方法進行探測,並且通常可以經濟地糾正。三、統計思想與兩類管理錯誤(1)針對實際上是由一般原因引起的品質問題,當成特殊原因那樣處理，這樣干預一個穩定的系統會增加系統的變異,從而形成長期針對一般原因進行“瞎調整”；(2)針對實際上是由特殊原因引起的品質問題歸因於一般原因，變異不可控而失去了減少變異的機會。第三節常用統計技術和方法一、統計技術和方法的含義統計方法是關於收集、整理、分析、解釋和展現統計數據,並對數據所反映的問題作為一定結論的方法,是統計技術的具體運用和專門化。統計技術分為描述性統計和統計推斷。二、描述性統計描述性統計是有效地收集、組織和描述數據的統計方法。如直方圖用於組織和展示當前的數據。集中趨勢測量指標(均值、中位數、比例)和離散測量指標(極值、標準偏差、偏差)可以提供自然原始數據的重要的定量資訊。三、統計推斷統計推斷是指通過從總體中抽取的數據,推斷總體的未知特徵。通常所使用的統計推斷有參數估計、假設檢驗和實驗設計。四、預測性統計預測性統計是指基於過去的數據來預測未來的統計過程。相關分析和回歸分析這兩種預測性統計是兩種有用的技術。第四節抽樣技術與抽樣檢驗一、抽樣和隨機抽樣抽樣是指從總體中抽取樣品組成樣本的過程，目的在於從樣本所包含資訊中獲得關於總體特徵的知識。隨機抽樣是指從總體中隨機抽取一定數目的個體單位作為樣本進行觀察,使每個個體單位都有一定的概率被選入樣本,根據樣本所做出的結論對總體具有充分的代表性。二、抽樣誤差及其原因抽樣中的誤差通常由抽樣誤差和系統誤差兩類原因引起。抽樣誤差是指樣本不能代表總體而產生的誤差,減少抽樣誤差的唯一方法是擴大從總體中抽取的樣本；系統誤差是指由非抽樣誤差引起的誤差。三、抽樣檢驗抽樣檢驗是指按照一定的方案,從一批產品中隨機抽取樣本進行檢驗,根據樣本的檢驗結果判斷該批產品是否合格,由此判定該批產品是接收還是拒收的檢查驗收方法。四、抽樣檢驗的類型和特性曲線抽樣檢驗分為計數抽樣檢驗和計量抽樣檢驗；抽樣特性曲線(OC曲線)是指當一個抽樣檢驗方案(N,n,A)確定後,產品批的接收(確定產品批為合格)概率L(p)與產品批的實際品質水準(合格率p)間的關係曲線。第五節過程能力一、過程能力的含義過程能力是指一個過程處於穩定的狀態時,也就是當操作者、機器、設備、原材料、方法和環境等因素在標準條件下過程所具有的加工精度和加工能力。從定量的角度看,過程能力是在諸因素受控的情況下,過程加工產品的品質特性的波動幅度,通常用標準偏差σ的六倍來表示,即過程能力:B=6σ。二、過程能力指數過程能力指數CP定義為容差與過程標準偏差的比值。即:CP=T/6σ≈T/6S其中:T—產品規範確定的容差範圍;σ—過程標準偏差;S—樣本標準偏差。三、過程能力評級在生產實踐中,經常可以根據過程能力指數大小對相應的過程能力進行評價並確定相應的後續措施。四、提高過程能力的途徑提高過程能力的途徑有三個,即減少中心偏移量、減少標準偏差S、增大容差範圍T。

過程能力等級評定表

範

圍等級過程能力判定措

施CP>1.67特級過高對於關鍵或主要專案再次縮小容差範圍,以提高產品品質;或者放寬波動幅度,降低設備精度等級,以提高效率,降低成本。1.33<CP≤1.671級充分當不是關鍵或主要專案時,放寬波動幅度;降低對原材料的要求;簡化品質檢驗,採用抽樣檢驗或減少檢驗頻次。1<CP≤1.332級尚可必須用控制圖或其他方法對過程進行控制和監督,以便及時發現異常波動;對產品按正常規定進行檢驗。0.67≤CP≤13級不充分分析分散程度大的原因,制定措施加以改進,在不影響產品品質的情況下放寬容差範圍;加強品質檢驗,進行全數檢驗或增加檢驗頻次。CP<0.674級不足一般應停止繼續加工,找出原因,改進工藝,提高CP值,否則全數檢驗,挑出不合格品。

第六節控制圖一、控制圖的含義控制圖又稱為管理圖,是通過對過程或工序的品質特性進行測定、記錄,對過程進行監測和控制的品質管理工具，用來區分一般原因引起的變異和特殊原因引起的變異。控制圖是在20世紀20年代由美國統計技術專家休哈特提出來的。二、控制圖的類型和適用情況控制圖根據統計量的性質可以分為計量值控制圖和計數值控制圖。三、控制圖的應用程式建立和應用控制圖通常包括以下步驟:(1)選取控制圖擬控制的品質特性,如重量、不合格品數等;(2)選用合適的控制圖種類;(3)確定樣本組、樣本大小和抽樣間隔;(4)收集並記錄至少20~25個樣本組的數據;(5)計算各組樣本的統計量;(6)計算各統計量的控制界限；(7)畫控制圖並標出各組的統計量;(9)研究在控制界限以外的點子和在控制界限內排列有缺陷的點子,並標明異常(特殊)原因的狀態;(10)決定下一步的措施。四、控制圖的觀察和分析(1)判穩準則：點子沒有超出控制線(在控制線上的點子按超出處理),控制界線內的點子排列無缺陷,反映過程處於控制狀態,生產過程穩定,不必採取措施。(2)判異準則：控制圖的點子出現點子超出,或者處於控制線上,或控制界限內點子的排列出現非隨機狀態,即判斷過程出現異常,需要分析原因,有針對性地採取措施。控制圖示例控制圖的3σ原理第十章品質管理工具和方法目錄01第一節品質控制工具和方法第二節計畫與管理的工具

引例

在品質管理實踐中,常常會遇到這樣的問題,比如:某紡織廠漂染車間QC小組針對一年中出現的染色疵點進行統計分析。現收集到如下一些數據,這時就需要用到品質控制工具和方法。第一節品質控制工具和方法一、調查表(data-collectionform)調查表是用來系統地收集和積累數據,確認事實,並對數據進行粗略整理和分析的統計圖表。二、分層法(stratification)分層法是指按照一定標誌,把搜集到有關某一特定主題的統計數據、意見加以歸類、整理和匯總。三、因果圖(causeandeffectdiagram)因果圖又叫石川圖，表示品質特性波動與其潛在原因的關係,即表達和分析因果關係的一種圖表。四、排列圖(Paretoanalysis)排列圖又稱為帕累托圖,它是將品質改進專案從重要到次要進行排序的一種圖示技術。五、直方圖(histogram)直方圖是把加工過程中測試得的數據按一定的組距加以分組歸類做出直方圖,然後與設計規格的公差範圍對比,判斷生產過程是否穩定。六、散佈圖(scatterdiagram)散佈圖是研究兩個變數之間相互關係的圖示方法,是一種簡單的回歸分析技術。七、流程圖(flowchart)流程圖就是用一些簡單、容易識別的識別字號表示一個過程(如加工過程、檢驗過程、改進過程等)的步驟(或活動)的圖示技術。鹽酸林可黴素成品色級不合格的因果圖捲煙外觀品質不合格排列圖某產品重量分佈的直方圖散佈圖中的點子雲形狀檔複印流程圖第二節計畫與管理的工具一、關係圖(relationshipdiagram)關係圖是用箭頭線表示事物之間因果關係的一種連線圖,也稱為關聯圖。二、KJ法(KJmethod)KJ法是針對那些未來要解決的問題或未知、未接觸過的領域的問題,搜集與之有關的想法、意見等語言文字資料,並根據其內在的相互關係(親和性)作成歸類合併圖,從中找出問題的形態。三、樹圖(treediagram)樹圖也稱為系統圖,是一種通過對目的和手段進行系統的展開,以尋求解決問題、實現目的的最佳手段和措施的分析方法。四、矩陣圖(matrixdiagram)矩陣圖是以矩陣的形式,展示相關事項中各個子要素之間的相互關係,尋求解決問題著眼點的圖形。五、矩陣數據分析法(matrix-dateanalysis)矩陣數據分析法是當前述矩陣圖中的各個要素之間的關聯程度能夠定量表示時,即要素間的關聯程度能在交叉點處用數據表示時,對這些數據進行計算和整理,以找出解決途徑或問題評價的方法。六、過程決策程式圖(processdecisionprogramchart,PDPC)過程決策程式圖是針對那些可以預測事態發展結果的問題,確定能夠取得期望結果的途徑的方法。七、矢線圖(arrowdiagram)矢線圖是基於時間,擬訂日程計畫和實施進度管理的網路圖。關係圖的形式親和圖示例樹圖建立過程和方法示意圖T型矩陣圖示例□□□不合格○

○

□

□不合格

◎△

○○

×××不合格△

◎

○

×××不合格

◎◎○

◎◎◎

○△×××不合格

○○

○

◎現

象原因原因1原因2原因3原因4原因5原因6原因7原因8原因9原因10原因11工

序工序Ⅰ要素A1

◎◎

○

要素A2◎◎

◎要素A3

○◎

◎

○

要素A4

○

◎

○○○要素A5○○○○◎◎

○

工序Ⅱ要素B1

◎

○

要素B2

◎○

◎

○

要素B3

◎

工序Ⅲ要素C1○

◎

要素C2○

○

要素C3○

◎

◎

要素C4

◎

○PDPC法思路示意圖鑄件品質與設備、工藝管理要因分析矩陣圖(Y型)矢線圖示例(家庭裝修工程作業)第十一章GB/T19000族標準與卓越績效評價準則目錄01第一節GB/T19000族標準第二節日本、美國和歐洲品質獎第三節卓越績效評價準則

引例

國際標準化組織ISO在1987年首次頒佈了世界上第一套管理方面的國際標準——ISO9000品質管理和品質保證系列標準,該系列標準的問世是近幾十年來對全球企業影響最為深遠的事件之一。與此同時,以國際上三大品質獎(日本戴明獎、美國波多裏奇國家品質獎和歐洲品質獎)為代表的卓越績效模式,又掀起了一波管理熱潮。我國把ISO9000族標準和卓越績效模式轉化為國家標準GB/T19000族標準與GB/T19580《卓越績效評價準則》。第一節GB/T19000族標準一、ISO9000系列國際標準的由來國際標準化組織ISO成立於1947年，是由各國標準化團體（ISO成員團體）組成的世界性聯合組織，負責制訂和發佈非電工類的國際標準。1979年,國際標準化組織ISO成立品質保證技術委員會(1987年更名為品質管理和品質保證技術委員會),簡稱ISO/TC176,負責研究和制定品質管理體系方面的國際標準。1987年3月正式頒佈了世界上第一套管理方面的國際標準,即ISO9000品質管理和品質保證系列標準。ISO9000族標準是指由ISO/TC176制定的所有國際標準。二、從ISO9000族國際標準到GB/T19000族國家標準1988年12月10日我國採用ISO9000族國際標準為GB/T10300系列國家標準,於1989年8月1日在全國實施；隨後開始等同採用ISO9000族國際標準為GB/T19000族國家標準，並隨之修訂而修訂。GB/T19000族國家標準主要核心標準主要三個:(1)GB/T19000《品質管理體系基礎和術語》;(2)GB/T19001《品質管理體系要求》;(3)GB/T19004《品質管理體系業績改進指南》。三、GB/T19001《品質管理體系要求》的結構和基本內容GB/T19001-2016《品質管理體系要求》共分十章,分別是範圍、規範性引用檔、術語和定義、組織環境、領導力、策劃、支持、運行、績效評價、改進，是基於過程方法和PDCA方法建立和實施品質管理體系。四、GB/T19001品質體系的建立與實施組織按照GB/T19001建立品質體系,一般分為準備、建立體系檔和品質體系運行三個階段。GB/T19001-2016基於過程方法的品質體系結構第二節日本、美國和歐洲品質獎一、日本的戴明獎1951年,為了紀念戴明對日本的友誼和貢獻,日本科學技術聯盟提議設立了戴明獎,以促進日本品質管理的發展。戴明獎分為本獎和實施獎,本獎授予在品質管理方法、教育和實踐方面有突出貢獻的個人,實施獎授予品質管理活動突出,並取得優良業績的企業。戴明實施獎的評獎準則及其運營方式經歷了大量的修訂和改進，2006年的評價標準,包括基本事項、特色活動和高層管理者的作用三個方面。二、美國波多裏奇國家品質獎20世紀80年代,美國政府部門和工商界對於品質活動呈現出了與日俱增的興趣。許多人建議設立類似日本戴明獎的美國國家品質獎有助於促進美國企業開展全面品質管理活動,提高美國的產品品質、生產率和市場競爭能力，1987年美國設立國家品質獎。美國品質獎評獎準則建立在相互關聯的11條核心價值觀之上,體現在標準的7個類目、19個條目和33個著重方面要求中。三、歐洲品質獎歐洲於1992年設立了歐洲品質獎(EQA),授予歐洲全面品質管理傑出和有良好業績的企業。歐洲品質獎模型基於8個方面：(1)結果導向;(2)以顧客為中心；(3)領導與堅定不移的宗旨;(4)基於過程和事實的管理;(5)人員發展與參與；(6)持續學習、創新和改進；(7)夥伴關係的建立；(8)公共責任。美國卓越績效標準的模型歐洲卓越績效模型第三節卓越績效評價準則一、GB/T19580《卓越績效評價準則》國家標準的由來國際上三大品質獎在本國和地區的企業追求卓越、提高競爭能力方面發揮了重要作用,世界許多國家都跟隨了三大獎的做法,設立品質獎,鼓勵本國企業追求卓越、提高競爭能力。這已經成為了世界潮流。2004年10月，,國家技術監督檢驗檢疫總局基於世界各國品質管理的實踐和品質獎標準，主要參照了美國品質獎標準，制定並頒佈了GB/T19580—2004《卓越績效評價準則》國家標準。二、GB/T19580《卓越績效評價準則》的結構國家標準GB/T19580-2012《卓越績效評價準則》。該標準共分為四章,分別是範圍、規範性引用檔、術語和定義、評價要求,其中第四章是標準的主體內容。三、GB/T19580《卓越績效評價準則》的基本內容關於標準基本內容主要在第四章，該章就評價條款和要求做了詳細展開和說明，主要包括領導、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量、分析與改進等六個過程指標和經營結果的結果性指標。GB/T19580《卓越績效評價準則》評價條款與分值1.領導（110）高層領導的作用（50）5.過程管理（100）5.1過程的識別與設計（50）1.2組織治理（30）5.2過程的實施與改進（50）1.3社會責任（30）6.測量、分析與改進（80）6.1測量與分析（40）2.戰略（90）2.1戰略制定（40）6.2改進與創新（40）2.2戰略部署（50）7.結果（400）7.1產品與服務的結果（80）3.顧客（90）3.1顧客和市場的瞭解（40）7.2顧客和市場的結果（80）3.2顧客關係與顧客滿意（50）7.3財務結果（80）4.資源（130）4.1人力資源（60）7.4資源結果（60）4.2財務資源（15）7.5過程有效性結果（50）4.3資訊和知識資源（20）7.6領導方面的結果（50）4.4技術資源（15）總分：10004.5基礎設施（10）4.6相關方關係（10）第十二章標準化、認證制度、品質監督目錄01第一節標準化第二節認證制度第三節品質監督引例為了保證組織品質管理活動的有效性,還需要在國家和社會層面創造追求品質的社會文化、經濟、法律等環境。標準化、品質認證和品質監督就是為此採取系統化、促進品質發展的重要舉措。第一節標準化一、標準及其特點標準就是為了在一定範圍內獲得最佳秩序,對活動及其結果規定共同的和重複使用的規則、導則或特性檔。該檔經協商一致制定並經一個公認的機構批準。標準有以下特點:(1)標準的制定和貫徹是以科學技術和實踐經驗的綜合成果為基礎,以促進最佳社會效益為目的;(2)標準是“協商一致”的結果;(3)標準通過特定的形式頒佈。二、標準化及其作用標準化是指為了在一定範圍內獲得最佳秩序,對實際的或潛在的問題制定共同的和重複使用的規則的活動。這一系列活動包括制定、發佈和實施標準。標準化的作用和意義表現在以下方面:(1)在一定範圍內獲得最佳秩序,實現最大的社會效益和經濟效益;(2)為科學管理奠定基礎；(3推動品質改進迴圈,提升產品和服務品質;(4)保護消費者的利益；(5)促進貿易的發展；(6)保證人類安全、健康和保護環境。三、標準分類和工作標準體系可按照多種標誌對標準分類,如從縱向層次和應用範圍看,有國際標準、國家標準、行業標準、企業標準等。各維度標準及其內部標準相互統一、協調、配套,形成具有一定集合程度和水準的整體結構。四、國際標準體系和採用國際標準“採用”國際標準,就是國家標準的制定以國際標準為依據,或者認可國際標準享有與國家等同的地位。從採用國際標準的程度上看,有等同採用和修改採用。五、標準化的形式標準化的實現形式通常有簡化、統一化、通用化、組合化、系列化。六、標準的制定程式標準制定程式包括：(1)預備；(2)立項;(3)起草;(4).徵求意見;(5)審查;(6)批準;(7)出版;(8)復審;(9)廢止等階段。我國常用的標準分類分類依據種

類說

明要求的性質強制性標準是指具有法律屬性,在一定範圍內通過法律、行政法規等強制手段強制執行的標準。?強制性標準中有的是全文強制的,有的是部分條文強制的。強制規定的內容範圍主要是涉及國家安全;人體健康、人身與財產安全;動植物安全和環境保護;產品技術銜接和配套;通用的試驗、檢驗方法等方面的技術要求以及防止欺騙和保持消費者利益方面的要求。?強制標準的要求必須執行。推薦性標準是指生產、交換和使用等方面通過經濟手段自願採用的一類標準,也稱為自願性標準。它是強制性標準以外的標準。?推薦性標準可以自願採用,任何單位可以決定是否採用;違反這類標準不承擔經濟的、法律的責任。然而一旦聲明接受採用,或納入合同內容之中,則成為雙方必須遵守的技術依據,必須執行並具有法律約束力。標準的層次(標準分級)國家標準是指由國家的官方標準化機構或國家政府授權的有關機構批準、發佈,在全國範圍內統一和適用的標準。?我國的國家標準由國務院標準化行政主管部門編制計畫和組織草擬,並統一審批、編號和發佈。?我國的國標準規定的是需要在全國範圍內統一的、對國民經濟和技術發展有重大意義的技術要求。?我國的國家標準由國家標準代號(強制性標準的代號為GB,推薦性標準的代號為GB/T)、發佈順序號和發佈年號組成,如GB3935.1—1996《標準和有關領域的通用術語》。標準的層次(標準分級)行業標準是指全國性的在各行業內統一的標準。?它是對沒有國家標準,但又需要在全國某個行業範圍內統一的技術要求。行業標準是對國家標準的補充,當相應的國家標準實施後自行廢止。?行業標準由國務院有關行政主管部門編制計畫和組織草擬,並統一審批、編號和發佈,並報國務院標準化行政主管部門備案。?行業標準