深圳知名公司—績效管理體系設計報告2024/3/29深圳知名公司—績效管理體系設計報告公司年度經營計劃制定無明確的流程和規范，基本方式由公司決策層根據市場情況分析制訂下年度業績目標，而非完善的經營計劃，除銷售部門外很多職能部門都無法進行經營目標分解，更無從體現績效指標在公司里由戰略為導向層層分解的結構體系。公司經營計劃只有業績目標，無法進行分解公司無固定的戰略管理組織，也無明確戰略組織分工和規范的管理流程，除少數部門一級部門領導知道零星的公司戰略外，很多人并不知情，工作方向都是靠悟。公司決策層和管理層之間管理信息溝通出現不暢，更無從進行戰略的分解。公司戰略只有少數人知道且沒有規范流程化公司目前只有針對個人的考核，公司層面完全依據財務和銷售報表，無公司和團隊績效考核。公司只有個人考核，無公司層面考核和團隊考核現行績效管理體系診斷分析首先，現有績效考核停留在傳統人事考核基礎上，只針對員工個人考核，而沒有從公司整體經營目標出發進行到部門到個人的績效目標層層分解。深圳知名公司—績效管理體系設計報告崗位業績考核項目過于籠統（如“及時完成任務”），沒有緊密圍繞崗位職責要求和團隊的績效要求，部分業績指標（如工作量、承擔額外的工作等）并不是非常科學的指標，不能體現該崗位的重點職責。員工績效考核指標的內容設計不夠具體現有的員工績效指標明顯的量化成份過少，過多的定性項目容易使考核的結果缺乏清晰的評判標準，導致主要靠考核人主觀印象評分，影響績效的客觀真實性。員工績效指標在定性、定量的設計上缺乏科學性部分績效指標的權重設置缺乏科學性，比如業績指標中與工作實際相關的指標所占的比例過低，沒有突出該工作的業績工作重點。一些與工作職責缺乏緊密聯系的考核項目充斥其中，沖淡了核心考核項目的權重。員工績效指標的權重沒有突出工作重點現行績效管理體系診斷分析其次，績效指標的內容缺乏一定程度的明確性和科學性。深圳知名公司—績效管理體系設計報告現行績效管理體系的分析診斷分公司里無論業務部門還是職能部門均是每月考核一次，沒有考慮業務部門和職能部門工作性質在相對動態性、穩定性上的區別，導致對職能部門的月度考核“走形式”。對不同工作性質的部門在考核頻率上缺乏針對性考核沒有遵循“PDCA”循環，整個考核過程雙方就如何確定考核內容、如何操作評判標準和為什么得出某項考核結果等想法沒有很好溝通；缺乏溝通使得員工沒有透過考核過程去了解自己的強弱項，以清楚自己近期與遠期的努力方向。整個績效考核過程缺乏上下級之間的有效溝通現有的組織和員工的績效考核都由人力資源部門來牽頭，而事實上人力資源對于組織的績效考核成果無法進行深入的分析和制訂行動計劃，應由負責企業經營管理的部門來執行組織的考核，及時發現問題和解決問題。組織考核和員工考核的主體混為一體再次，現有績效考核的管理流程和制度需要進一步改善。深圳知名公司—績效管理體系設計報告對銷售人員的獎金核定是以績效等級而非實際業績達成來進行，不同結果間的差距小，難以充分體現以業績為導向的激勵理念。銷售系統績效激勵性小目前在工作能力指標項目的設定上與培訓部門缺乏溝通，而員工考核的結果與員工的培訓以及職業生涯脫節，更多的只是將考核看作是發獎金的前奏。工作能力的考核結果沒有與能力培訓和員工職業發展相聯系每年獎金根據考核等級進行分配，而沒有考慮各部門績效差異的不同，并且分配獎金時所有銷售及非銷售的崗位共同來分享總獎金，有“大鍋飯”傾向獎金分配不合理現行績效管理體系診斷分析最后，現有績效管理的結果在應用上與激勵機制以及其他人力資源的工作聯系較為薄弱。深圳知名公司—績效管理體系設計報告績效管理體系設計框架的確定1、構建三層績效管理體系：公司業績考核、團隊業績考核和個人業績考核，以公司戰略目標為導向進行層層分解；2、引入平衡計分卡維度，關注企業長期與短期、財務與非財務、內部與外部、結果與動因的平衡；3、遵循績效管理體系的“PDCA“循環，注重績效前期的計劃和績效結果的反饋、改進過程。績效監控和指導績效考核績效結果應用績效指標與目標設定公司戰略規劃與目標部門目標與行動計劃深圳知名公司—績效管理體系設計報告績效管理體系設計的作用對什么樣的員工進行激勵，激勵多少，績效考核指標提供了客觀的依據幫助員工確定其工作的重心是什么，有利于員工專注注意力，致力于對公司績效最有幫助的工作各級管理者可以利用及時準確的績效信息，作出科學的決策把公司、部門、團隊、崗位的目標與實現公司戰略緊密聯系弘揚高效執行的企業文化為激勵提供客觀依據為員工指明工作努力的方向實時監控績效狀況并支持決策緊密聯系崗位、部門與公司的戰略目標績效管理體系的核心作用深圳知名公司—績效管理體系設計報告現有的與未來的績效管理體系的簡要對比現有績效管理體系缺少公司層面以及許多部門層面的指標設置崗位業績指標過于籠統，主觀性較強績效理念方面建議的績效管理體系全過程的績效管理概念，從績效指標與目標設定開始，包括績效監控和指導、績效考核、績效結果應用強調從目標設定開始的全過程溝通建議的績效管理體系和現有績效管理體系在績效理念、績效內容、績效考核制度和考核結果應用等方面將存在較大區別。崗位業績指標過于籠統，主觀性較強缺少公司層面以及許多部門層面的指標設置績效內容方面圍繞公司業務目標要求建立層層分解的組織績效指標體系對不同性質崗位設定有針對性的績效管理內容各級組織及崗位指標明確化，減少主觀性深圳知名公司—績效管理體系設計報告現有的與未來的績效管理體系的簡要對比建議的績效管理體系和現有績效管理體系在績效理念、績效內容、績效考核制度和考核結果應用等方面將存在較大區別。現有績效管理體系建議的績效管理體系分公司所有人員每月綜合考評（業績、能力、態度）全公司年中回顧和年終評估缺少對組織績效指標的及時監控管理人員的績效溝通過于隨便，甚至流于形式績效考核方式和流程根據每一個績效目標擬定績效實施計劃，并進行階段追蹤，過程采取目標管理進行監控將績效改進計劃的達成情況納入下一階段考核績效監控和指導缺少對組織績效的監控和分析在績效考核中上下級的績效溝通流于形式生產/銷售系統一線人員采用月度和季度考核，其他崗位非管理人員采用季度和年度考核，管理人員采用年中回顧和年終評估強調管理人員的績效溝通輔導深圳知名公司—績效管理體系設計報告現有的與未來的績效管理體系的簡要對比現有績效管理體系考核結果主要用于核算獎金，考核結果沒有直接用來指導如何改進下一階段績效崗位月度業績評估、能力評估和工作態度的綜合結果與分公司獎金分配掛鉤上述結果缺乏與培訓發展以及職業發展掛鉤考核結果應用方面建議的績效管理體系考核結果不只是獎金分配的依據，更是對公司員工個人績效反饋和改進的工具年終的績效考核結果作為員工年終績效獎金、調薪以及晉升的依據各個崗位的能力/核心價值評估結果與培訓發展掛鉤銷售人員的月度/季度業績考核成果與銷售獎金掛鉤鼓勵多種方式的非物質性獎勵和認可方式建議的績效管理體系和現有績效管理體系在績效理念、績效內容、績效考核制度和考核結果應用等方面將存在較大區別。深圳知名公司—績效管理體系設計報告績效指標的設計思路績效指標設計的主要思路是從公司戰略目標和年度計劃開始，通過關鍵成功因素分析和關鍵指標分解把目標分解到各部門和崗位，從而把崗位目標與公司整體發展戰略聯系起來。實施和控制公司發展戰略目標和年度計劃公司關鍵成功因素公司關鍵業績指標各級部門關鍵業績指標各級部門的目標和策略各級部門關鍵成功因素實施和控制崗位績效指標各級部門公司崗位組織績效員工績效規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用監控和指導深圳知名公司—績效管理體系設計報告關鍵成功要素網絡圖以及關鍵業績指標建議1.0資本運用報酬率營收成長效率提升1.1通過開創新的產品和市場來開辟新的營收來源1.2提升現有市場/產品的營收1.3降低成本2.1滿足目標客戶的需求終端客戶的需求產品多樣價格衛生質量產品更新直供店的需求利潤產品售前/后服務帳期4.1培養戰略所需能力4.2吸引和留住優秀員工機制4.3信息技術基礎架構和應用系統財務內部流程學習與成長No關鍵業績指標1.01.01資本運用報酬率1.02總銷售收入1.03凈利潤1.04人均銷量1.11.11新產品收入/利潤占比1.1.2新渠道收入/利潤占比 1.21.21現有市場收入/利潤占比1.22現有市場新產品收入/利潤占比1.31.31關鍵成本要素占銷售的比例1.41.41DSO1.42資產負債率2.12.11目標客戶滿意度2.12渠道/客戶毛利率 3.13.11采購成本降低3.12采購物品周轉期3.23.21質量標準領先3.22生產工藝改良3.33.31設備有效利用3.32原物料控3.33物流成本控制3.43.41人力資源管理體系3.42財務管理體系3.43營銷管理體系 3.53.51目標市場品牌認可度3.52國際/內影響力品牌機構認證3.63.61供應商管理體系3.73.71新品研發3.72舊品改良3.83.81部分產品生產基地的建立3.82物流基地的建立 3.93.91產品外包裝的設計和更新3.92建立市場信息收集\處理體系4.14.11人均培訓時數 4.24.21員工滿意度調查得分4.23核心員工流失率4.34.31SAP項目實施進度客戶及合作伙伴1.4提高資產利用率2.2優化銷售渠道評估/優化現有營銷渠道六大銷售渠道的市場份額各大渠道的利潤貢獻評估/優化現有區域市場網點規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用重點城市的市場份額3.1采購成本控制3.2技術改進3.6供應商管理3.4管理規范化3.3生產成本控制3.5品牌宣傳3.7新產品研發/改良3.8生產/物流基地轉移3.9銷售技術支持深圳知名公司—績效管理體系設計報告構面關鍵績效領域關鍵業績指標考核對象考核關鍵業績指標財務構面1.0資本運用報酬率1.01資本運用報酬率1.02總銷售收入1.03凈利潤1.04人均銷量CEO，COO1.01資本運用報酬率1.02總銷售收入1.03凈利潤1.04人均銷量1.1通過開創新的產品和市場來開辟新的營收來源1.11新產品收入/利潤占比1.12新渠道收入/利潤占比產品行銷部1.11新產品收入/利潤占比銷售管理部1.11新產品收入/利潤占比1.12新渠道收入/利潤占比大區1.11.1區域新產品/渠道收入占比分公司1.11.2分公司新產品/渠道收入占比1.2提升現有市場/產品的營收1.21現有業務收入/利潤占比1.22現有業務新產品收入/利潤占比產品策略部1.22現有業務新產品收入/利潤占比銷售管理部1.21現有業務收入/利潤占比1.22現有業務新產品收入/利潤占比大區1.21.1大區現有業務收入占比1.22.1大區現有業務新產品收入占比分公司1.21.2分公司現有業務收入占比1.22.2分公司現有業務新產品收入占比運營商管理部1.21.3運營商業務收入占比GSM業務相關部門的關鍵業績指標建議（現有組織架構）－財務構面（1）規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告構面關鍵績效領域關鍵業績指標考核對象考核關鍵業績指標財務構面1.3降低成本1.31關鍵成本要素占銷售的比例銷售部1.31.1銷售費用比率分公司1.31.2單臺銷售費用人力資源部1.31.3人員工資支出比率財務部1.31.4整體預算準確率各個部門1.31.5部門費用實際支出比率1.4提高資產利用，控制資產風險1.41DSO1.42資產負債率銷售管理部1.41DSO大區1.41.1大區平均DSO（注意大區市場的差異性）分公司1.41.2分公司DSO（注意分公司市場的差異性）財務部1.41DSO1.42資產負債率GSM業務相關部門的關鍵業績指標建議（現有組織架構）－財務構面（2）規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告構面關鍵績效領域關鍵業績指標考核對象考核關鍵業績指標客戶及合作伙伴構面2.1滿足目標客戶的需求2.11目標客戶滿意度2.12經銷商毛利率CEO，COO2.11目標客戶滿意度銷售管理部2.11目標客戶滿意度2.12經銷商毛利率大區2.11.1大區目標客戶滿意度分公司2.11.2分公司目標客戶滿意度市場部2.11.3市場調研完成進度（必須在保證質量的前提下）2.2合作伙伴“雙贏”合作2.21運營商捆綁產品占終端放號比例運營商管理部2.21運營商捆綁產品占終端放號比例GSM業務相關部門的關鍵業績指標建議（現有組織架構）-客戶及合作伙伴構面規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告構面關鍵績效領域關鍵業績指標考核對象考核關鍵業績指標內部運營構面3.1產品選擇和組合管理3.11新品上市計劃達成率產品策略部3.11新品上市計劃達成率（必須在保證質量的前提下）3.2物流配送3.21送貨及時率3.22庫存周轉天數3.23單臺物流費用物流部3.21送貨及時率3.21.1貨物缺損率3.23單臺物流費用銷售管理部3.22庫存周轉天數3.3市場推動和監控管理3.31市場推廣的投入產出市場部3.31市場推廣的投入產出3.4銷售和銷售支持3.41銷售計劃偏差率3.42目標客戶直供比3.43串貨投訴次數銷售管理部3.41銷售計劃偏差率（偏差大會引起存貨積壓或缺貨）3.43串貨投訴次數營銷策略部3.42.1各地差異化的渠道策略完成率（目標客戶確定及策略方案）分公司3.42目標客戶直供比（指一級和二級市場）3.5售后服務3.51售后服務標準達成率天音科技3.51售后服務標準達成率GSM業務相關部門的關鍵業績指標建議（現有組織架構）－內部運營構面規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告構面關鍵績效領域關鍵業績指標考核對象考核關鍵業績指標學習和成長構面4.1培養戰略所需能力4.11人均培訓時數 培訓部4.11人均培訓時數4.11.1培訓課程的建設進度各部門4.11.2部門人均培訓時數4.2吸引和留住優秀員工的機制4.21員工滿意度調查得分4.22核心員工流失率CEO，COO4.21員工滿意度調查得分財務/人力資源/信息管理/培訓/總裁辦4.21.1職能服務滿意度調查得分人力資源部4.22核心員工流失率4.3信息技術基礎架構和應用系統4.31ERP項目實施進度信息管理部4.31ERP項目實施進度（關鍵節點的完成率）GSM業務相關部門的關鍵業績指標建議（現有組織架構）－學習和成長構面注：對各項關鍵業績指標的具體定義請參見附錄一“天音通信GSM績效指標庫”規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告員工績效指標的內容與部門/小組的業績指標掛鉤，是對部門/小組業績指標的承接或細化員工的業績指標根據工作性質的特點可以有兩種類型：量化的關鍵業績指標或質化的工作目標員工的績效指標是包括業績、能力、核心價值三大類的綜合性指標。業績能力核心價值＋＋指標類別的描述能力是業績得以實現的內在支撐因素，也是提升員工業績的切入點員工崗位所需的能力根據工作性質和層級而有不同，具體可參見“崗位能力匹配表”核心價值是企業對員工的最為基本的行為要求天音通信的核心價值建議以及對應的行為模式，請參見“企業文化之行為模式表”規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告員工業績指標的制訂思路員工個人業績指標的制訂方法指標選取要兼顧對上級績效目標的支持指標要反映該崗位的最主要的工作職責（除非工作職責設置不合理）指標可以結合結果性指標（What，指出期望的結果）和過程性指標（How，規范工作的重點方式）崗位的績效指標總數需要控制在6-8個以下，需要突出重點，防止流水帳指標選取主要由考核人和被考核人共同討論確定員工業績指標確定需要遵循的要點公司/部門年度績效目標相應的崗位主要職責年度崗位績效指標組織的業績指標還可進一步推導到部門里的小組/個人；不過要注意的是，在推導到個人的時候，要結合該崗位的主要職責，以求建立更加準確有效的指標。規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告個人業績指標設定時需注意關鍵業績指標(KPI)與工作目標設定(GS)的結合關鍵業績指標針對目標崗位的工作職責與工作性質設定由對公司戰略目標分解得出，基于關鍵價值驅動因素反映關鍵經營活動的效果，而非全部操作過程由主管經理設定，并經員工認同共同點工作目標設定定量衡量經營活動量化結果由客觀計算公式得出側重考察當期業績側重考察最終成果側重考察對經營成果有直接控制力的工作差異點定性衡量主要工作不易量化的效果由主管經理評分得出可以考察長期性工作可以考察工作的過程可以考察對經營成果無直接控制力的工作關鍵業績指標與工作目標設定相互結合主管領導對公司價值關鍵驅動活動的清晰了解主管領導對經營中存在問題的及時發現各層各類人員對各職位使命與工作重點的明確認識業績管理的客觀基礎與全面衡量標準規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告工作目標的適用崗位特點和舉例工作目標設定最適用的崗位是承擔一些相對長期性、過程性、輔助性、且難以量化的關鍵任務的崗位，具體表現為職能支持部門內以及一些基礎性的工作崗位。工作目標設計的實戰要點盡量具體，如明確目標時間、目標任務的細化描述、完成任務的評判特征只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作區域，而非所有工作內容選擇的工作目標不宜過多，一般不超過5個不佳的工作目標良好的工作目標制定繼任計劃在2002年底，對50個職位制定繼任計劃引入各種培訓課程在年內至少舉行10種不同類型的培訓課程，并達到90%的滿意度及時遞交審計報告在對部門進行審計后一周內遞交審計報告如期完成財務報表2001年12月1日前完成所有規定的年度財務報表，并上交會計核算部經理審批，保證準確率100％規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告工作目標的設計步驟初次設計工作目標可遵循以下的具體步驟，在熟悉了目標崗位的職責之后，可以適當簡化前面的3個步驟。結合公司/單位的發展戰略及年度工作計劃，理解該部門的工作使命；對目標崗位進行工作分析：如是部門經理崗位，需確定該部門的具體職責，以及與其他部門間的關系如是部門員工，需分析該崗位為完成部門目標而應從事的工作活動內容，以及與其他崗位間的關系歸納合并工作活動，寫出工作職責描述；分析下道工序或客戶（內、外部）對該崗位的產出所抱有的期望，分析該崗位關鍵結果領域；對關鍵結果領域設定衡量標準；檢查一致性規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告業績指標目標值及衡量標準的制訂業績指標的目標值及衡量標準是用來考核被評估者工作是否達到公司期望的參照標準，是確保績效管理體系公平客觀性的關鍵。每個考核指標都需事先設定目標值、挑戰值及不合格值（衡量標準），并對應不同的分數設定，以便考核時能對結果完成情況達成共識；目標值與衡量標準必須是評估人與被評估人共同認可、達成一致的；目標值與衡量標準每年核定一次，原則上一經設定就在考核周期內不作改動，但如遇不可抗因素等特殊情況卻須調整，則必須由被評估人向評估人書面申請，并按規定程序審批。業績目標及衡量標準設定表關鍵業績指標/工作目標未達目標（2分）1.2.3.4.5.6.

遠未達目標（1分）達到目標（3分）超出目標（4分）非常優秀（5分）注：業績衡量標準是“員工績效評估和發展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。目標值挑戰值不合格規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告業績指標目標值及衡量標準的制訂（續）業績指標的目標值及衡量標準設定的一個難點在于爭取各個部門、各個崗位在設定標準時盡可能保持一致性，即被評估人在達成目標值所需的努力程度相當。關鍵業績指標（KPI）往往包含企業或部門的重要經營成果，其目標值的設定直接關系到企業經營目標的實現，涉及到企業計劃和預算過程，因此需經過正式的測算予以慎重確定；實踐證明具體的和富有挑戰性的目標能創造出最好的結果，要避免設定模糊的目標及衡量標準，同時又避免設定太容易實現的目標（經理們經常犯的一個錯誤）；對于波動性較強的指標，應設定較高的挑戰目標值，反之亦然；績效目標及衡量標準的設定需要各級主管檢查一致性，如在橫向上檢查相近類型部門/崗位的標準設定是否維持統一的標準，在縱向上檢查績效目標的達成難度與任職資格的對應關系是否一致（通常對于一個相同的人而言，越是高級的職務，其績效目標的達成難度越高；高級的職務所對應的任職資格也越高）；對于同類型崗位，其目標值可以因自然條件、業務環境或所得資源等原因而有所不同，但不能由于個人能力以及過去的業績水平不同而產生差異，否則會造成不公平對待。績效目標及衡量標準設定操作指導規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告業績指標的權重分配權重是業績指標體系的重要組成部分，體現了各項業績指標在整體業績指標體系中的重要程度，是對被評估人把握工作重點的很好指引。權重的設置受崗位性質、營運特點及對營運成果的控制和影響等多方面因素影響，需要做具體的分析；每個年度由于戰略重點的調整而使工作的輕重緩急有所不同，所以需要相應調整；權重設置每年核定一次，原則上一經設定就在考核周期內不作改動，但如果業績指標在中期作了調整，則需調整相應的權重比例。注：權重設置是“員工績效評估和發展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。業績目標及權重設定目標值關鍵業績指標/工作目標1.2.3.4.5.6.

權重規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告業績指標的權重分配（續）業績指標的權重分配可以參考遵循下列的操作指導。對公司戰略重要程度高的業績指標所占的權重應相對較高；被評估人影響直接而且影響較大的業績指標權重較高；崗位等級越高，關鍵業績指標（KPI）的權重越高；對于不同的崗位性質而言，業務類崗位的關鍵業績指標（KPI）所占的權重高，而職能支持類崗位的工作目標可能占相當大的權重；通常，業務類崗位的財務、客戶以及內部運營類指標所占的權重高，而職能支持類崗位（財務崗位除外，因其對公司的財務有特別影響）在學習和成長類指標的權重較高；職能部門負責人如果承擔上一級單位的財務類指標，則其權重不能過高（通常不超過20％）；每一項指標的權重一般不要小于5％，否則對綜合業績的影響太微弱；一些典型的通用指標，如“部門費用控制率、部門員工平均培訓時間”等，在各部門所占的權重應保持統一，以體現一致性。業績指標的權重設定操作指導規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告GSM業績指標設定的流程圖GSM業績指標設定流程負責年度經營計劃分解部門（通常為企業發展部門或財務部門）總部/分公司各層業務部門和職能部門各級人力資源部建議GSM層面的業績指標開始GSM戰略規劃及年度經營目標組織各部門會議，共同確定GSM層面及各部門的業績指標提供員工業績指標設定的培訓和技術支持績效監控流程部門年度/月度業務規劃填寫“員工績效評估與發展表”的設定業績指標部分組織部門員工討論設定崗位的績效指標注:1，本流程中提到的設定績效指標都包括了績效指標的定義、目標值以及各指標之間的權重分配；2，部門的績效指標等同于部門負責人的績效指標；3，各級部門的指標分解順序：GSM目標->GSM各相關部門->（大區）分公司->辦事處將表格交各級人力資源部備查規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告能力指標的設定能力指標反映的是該崗位實現績效結果所需的關鍵能力，基本可分為管理能力和專業能力，原則上每個崗位需要評估的關鍵能力不超過10項，每個關鍵能力所占權重不再作區分。規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用分公司總經理管理能力（經理級）專業能力核心價值H目標導向2市場調研

正直誠信M解決問題能力4市場拓展

客戶導向H計劃和組織3銷售計劃

恒守人本H推動變革3市場推廣計劃

創新進取M授權3市場運作

高效執行M員工發展3銷售技巧H績效管理3客戶關系管理M建立人際關系網絡3新產品引進與推廣M商務禮儀4產品知識M產業知識和業務敏銳性3運營商管理H溝通力3渠道管理M團隊合作M可信度H/M/L：能力重要性1/2/3/4/5：能力級別關鍵能力示例深圳知名公司—績效管理體系設計報告核心價值指標的設定員工績效指標還需考慮核心價值指標，也就是管理/領導層和一般員工在基本的行為模式上有無達到要求。規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告目錄績效管理體系設計范圍、方法和基本框架**GSM當前績效管理體系的診斷分析**GSM績效管理體系設計方案績效指標與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用績效管理體系的維護**GSM績效管理體系實施計劃對應未來GSM組織調整的績效管理調整方案附錄：**GSM績效指標庫績效管理應用表格深圳知名公司—績效管理體系設計報告績效監控方法績效監控是對GSM經營狀況的定期檢討，是對GSM層面業績指標體系的回顧；定期經營檢討的依據來自于初始設定的績效指標目標值、階段性工作計劃對應的目標值以及階段性的實際業績；絕大部分GSM層面業績指標可以每個月進行回顧，但并非所有業績指標都能每月進行回顧（比如目標客戶的滿意度）；通常情況下，GSM的各個相關部門需要每月以經營會議的方式對GSM績效狀況進行分析討論。回答是否達到階段性業績目標；發現業績偏差，分析根本原因，制訂改進方案；績效過程監控的方法業績目標制定業績考核月度回顧月度回顧月度回顧全程績效監控GSM層面關鍵業績指標實施進程階段性工作計劃績效監控是指對GSM層面的業績指標進行定期（建議為月度）的數據統計和分析，以及時發現和解決重要的經營問題。月度回顧規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告績效監控工具GSM業績指標階段目標值階段實際值偏差比例警示燈原因分析改進方案警示燈可以比較形象地表示該業績指標在這個階段的達成狀況，如果該業績指標達成或超過期望值，用綠燈顯示；如該指標未完全達成，但比較接近達成，容易改進，則為黃燈；如該指標離達成目標有較大距離，且不容易快速改進，則為紅燈，需要最多的關注；對出現黃燈和紅燈的業績指標，都需要進行深入的分析，明確偏差原因，及時制定改善舉措；在整體月度業績指標的表現以及對警示指標進行分析的基礎上可以制訂月度的GSM績效監控報告。GSM可以采用較為簡便的表格方式作為績效監控的工具，記錄每個階段各個GSM層面業績指標的達成狀況。績效監控工具示意規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告GSM績效監控的流程圖GSM績效監控流程負責年度經營計劃分解部門（通常為企業發展部門或財務部門）總部業務部門和職能部門制訂和分發業績信息報表GSM業績指標階段性目標值匯總各個業績信息報表，得出各指標的實際業績收集數據填寫業績信息報表業績指標設定流程初步分析業績指標的達成狀況與原因GSM管理團隊經營會議，深入分析業績差異的根本原因GSM管理團隊經營會議，制訂業績改進計劃是否需要修訂績效指標或目標？GSM管理團隊共同修改績效指標或目標值，并備案制訂績效監控的分析報告，報送GSM管理團隊否是績效考核流程規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告績效指導（Coaching）績效指導是指日常工作中上級主管通過提供建議、指示或信息來幫助下屬員工提高績效表現。日常指導的類型日常指導的契機具體指示型：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。方向引導型：對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當的點播及大方向指引。鼓勵型：對那些具有較完善的知識及專業化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。當員工希望您對某種情況發表意見時，例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法的看法時，如：改進流程的新點子。當員工希望您解決某個問題時，尤其是出現在您的屬下工作領域中的問題。當您發現一個需要采取改進措施的機會時，例如，當您注意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指導他人采取措施，改進作法，適應企業，部門及流程的變化。當您手下的員工通過培訓掌握了新技能，而您希望鼓勵他們運用于實際工作中時。規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告績效指導的步驟績效指導可以采取一種結構化的方式來進行，上級主管人員要特別注意運用詢問、聆聽和反饋的方式來幫助員工提高重要的績效能力。強調此次指導的目的和重要性用一種積極的方式來開始指導，強調員工的想法對此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內容以及你為什么要討論此項問題。詢問具體情況利用此機會更多地收集到真實的情況。收集的情況越具體真實，指導也就越有效。可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認識及想法。最后總結一下以確認已對所有事實有清楚了解。商議期望達到的結果在確認事實的基礎上開始商議期望達到的結果是什么。可能是下屬員工需有更多的投入，改進溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結果與完成已計劃的績效指標或工作目標緊密相關。討論可采用的解決問題的方法在對理想結果取得一致認可的基礎上，開始討論用什么樣的方法來達到目標。這是指導的最終關鍵，你可以通過詢問：-那你將采用什么方法來處理……?-如果……你將怎么辦？當有幾種解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認可為達到理想的目標應采取的步驟和方法，確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟。設定下次討論時間在結束討論之前指定一個下次討論的時間。以讓下屬人員感覺到你始終關注他/她這方面的改進情況。

規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告績效指導記錄每次績效指導需要有明確的議題；需要記錄績效指導發生的背景或關鍵事件：如被指導人存在的困惑、關鍵要提高的工作事項等；記錄指導中的要點：如被指導人的想法以及指導人提供的反饋意見；記錄雙方達成的行動計劃以及所需的資源要求；該月度績效指導的累積可以成為員工績效考核時的重要參考之一。管理人員應清楚地意識到他本人的績效就是建立在下屬員工的團隊績效上的，因此應主動及時地提供績效指導。同時，月度的績效指導記錄工具（不強制）也有助于推動管理人員執行該項職責。月度績效指導記錄示意績效指導議題關鍵事件/指導要點記錄行動計劃及所需資源注：完整表格請參見附錄部分。規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告目錄績效管理體系設計范圍、方法和基本框架**GSM當前績效管理體系的診斷分析**GSM績效管理體系設計方案績效指標與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用績效管理體系的維護**GSM績效管理體系實施計劃對應未來GSM組織調整的績效管理調整方案附錄：**GSM績效指標庫績效管理應用表格深圳知名公司—績效管理體系設計報告不同層級和不同崗位性質人員的績效考核設計績效考核是正式的對員工績效表現的評估，以認可激勵優秀的績效，并為未來的績效提高制訂計劃。根據員工的層級特點以及崗位性質，我們可以設計富有針對性的績效考核方式。崗位類型崗位性質特點考核重點考核方式考核周期獎金核算周期1,公司全體員工（銷售職能＋非銷售職能）整體績效指標（業績、能力、核心價值）上下級考核（二級考核）年中回顧、年終評估年終2,營銷職能一線銷售人員此類崗位直接產生短期的經營業績，而且效果彈性較大，對激勵的及時性要求最高業績指標上下級考核月度業績考核月度營銷管理人員此類崗位通過管理和支持一線銷售人員而產生經營業績，其管理作用對中短期經營業績影響大，對激勵的及時性高業績指標上下級考核季度業績考核季度3,公司高層領導（總部部門總監及以上，事業部總經理為必須，事業部各部門負責人為可選）此類崗位對公司的整體管理與長期發展至關重要，且對其管理能力和榜樣作用的要求高整體績效指標（業績、能力、核心價值）360度全方位考核年中回顧、年終360度評估年終規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告年中回顧和年終評估流程圖績效考核流程一：年中回顧和年終評估流程圖各級人力資源部績效結果應用流程*注:1，年中回顧不需進行“二級考核及確定績效等級工作”，也不需對績效結果進行獎金評定；2，如果有不可抗力等因素而造成期初的指標不合適，可在年中回顧時通過被考核人的申請和審批程序得以修訂；3。績效等級的確定方式參見“績效結果應用”章節。考核人/被考核人績效管理委員會績效監控流程公布年中回顧/年終評估通知輔導及進度控制被考核人自評考核人對被考核人進行評估，填寫“員工績效評估與發展表”*進行二級考核，討論確定被考核人績效等級考核人與被考核人進行績效溝通雙方簽字認可考核結果？否是被考核人績效目標績效指導記錄聽取考核雙方的申述理由，確定仲裁結果匯總和分析績效考核結果規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告年中回顧/年終評估中的業績考核對員工業績的考核是年中回顧/年終評估的第一個重要部分。注：此表是“員工績效評估和發展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。對于每個指標根據實際值以及預先設定的績效衡量標準來計算得分；各項指標的得分乘以他們各自的權重再加總就得出該員工業績得分；計算得分之后需要仔細分析業績目標與實際值差異的原因，如可能是市場/行業環境的問題，可能是能力上的原因，也可能是其他原因；在分析了差異的原因之后，需制訂下一步改善/提高的行動計劃；這幾個工作中應該以差異分析以及行動計劃制訂為重點工作。規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告年中回顧/年終評估中的能力考核注：此表是“員工績效評估和發展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。首先需結合“能力崗位匹配表”，確定崗位的關鍵管理和專業能力，一般控制在10項之內；對于管理能力，對應能力字典中對該層次職位的要求以及員工實際表現，得出各項管理能力得分（1,3,5）；類似地，對于專業能力，對應能力字典中對該崗位的能力級別要求（1-5級）以及員工的實際表現，得出各項專業能力得分（1,3,5）；將各項能力得分得出算術平均值，即為該員工的能力考核得分；對員工能力的總評將與核心價值的總評一起進行。對員工能力的考核是年中回顧/年終評估的第二個重要部分。規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告年中回顧/年終評估中的核心價值考核注：此表是“員工績效評估和發展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。對核心價值的考核需緊密結合“企業文化行為模式表”，該表中對管理/領導人員以及一般員工的行為模式提出了具體要求；核心價值不作打分處理，但對于核心價值有未達標或成為行為典范的人員在總績效等級上進行升降檔處理；對核心價值的總評可以與對員工能力的總評一起進行。對員工核心價值的考核是年中回顧/年終評估的第三個重要部分。規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告銷售人員的月度/季度業績考核流程圖績效考核流程二：銷售人員月度/季度業績考核流程圖各級人力資源部績效結果應用流程考核人/被考核人績效管理委員會績效監控流程公布銷售人員業績考核制度輔導及進度控制考核人對被考核人進行評估，填寫相應的業績考核表考核人與被考核人進行業績反饋雙方簽字認可考核結果？否是被考核人業績目標聽取考核雙方的申述理由，確定仲裁結果匯總和分析業績考核結果規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告銷售人員的月度/季度業績考核要點根據銷售工作性質的特點，對銷售人員采取頻率較高的業績考核。注：此表是“員工績效評估和發展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。對銷售人員的月度/季度考核內容是階段性的業績指標，而非長期性的能力或核心價值指標；一線銷售人員采取月度考核和激勵，銷售管理人員采取季度考核和激勵，以達到快速肯定、及時激勵的效果；考核期始需要制訂階段性業績指標和衡量標準（包括獎金核算標準）；在業績考核過程中，要特別注意分析指標目標與實際值的差異，并制訂可以迅速落實的行動方案；月度/季度的業績考核無需自評，也無需進行二級考核；所有銷售人員還需參加公司的年中回顧/年終評估。銷售人員月度/季度業績考核示意表規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告高層領導的年終360度考核流程圖績效考核流程三：高層領導年終360度考核流程圖各級人力資源部考核人/被考核人績效管理委員會績效結果應用流程*注:主考核人通常為直接上級，CEO/COO的主考核人可以是董事會代表成員，如董事長，執行董事或董事會秘書。績效監控流程公布360度考核通知，確定考核人名單被考核人自評主考核人與被考核人進行績效溝通雙方簽字認可考核結果？否是被考核人績效目標績效指導記錄聽取考核雙方的申述理由，確定仲裁結果匯總和分析績效考核結果培訓考核人和被考核人各考核人對被考核人進行評估匯總各份考核結果，轉交主考核人*規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告高層領導360度考核建議要點在考核人的選擇上，需兼顧被考核人的上級、同事、以及下屬成員，通常總數上不超過10人，比例建議可為上級2人、同事3人、下屬3人；考核人每年至少更新1/3，以聽取更為全面的意見；所有考核人與被考核人在考核之前都要經過360考核的培訓，培訓通過后方可進行考核；考核人對被考核人的考核內容主要是被考核人的各項關鍵能力以及核心價值，業績由主考核人進行即可；主考核人使用的360度考核表格可等同于員工年終評估表，其他考核人則無需填寫業績設定和業績考核部分。規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告績效溝通績效考核需涵蓋的溝通議題（草稿）被考核人在考核期內崗位績效目標的完成情況，提出崗位績效表現的總體評估結果，并給出這樣評估結果的理由是什么；被考核人對崗位績效目標的看法和理由，以及對考核人提出的績效表現總體評估結果的看法；被考核人在考核期內的培訓計劃執行如何？如沒有完成，是什么原因？被考核人的能力/核心價值在考核期內表現出哪些長處和不足？被考核人如何通過進一步培訓發展以彌補不足？被考核人對目前崗位工作有哪些看法，在職業發展方面有何設想？考核人在考核期內提供支持、幫助是否達到當初雙方溝通確定的要求？如沒有，是什么原因？強化管理人員的績效溝通能力是保證績效考核成效的重要因素，因此需要明確績效溝通的內容以及績效管理能力的要求。績效管理能力要求在公司能力模型中對績效管理能力進行定義，并提出具體的行為要求；在績效管理能力定義的基礎上，公司的培訓發展體系中設置相應的培訓課程；對管理人員的績效管理能力進行定期的評估。＋規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告績效管理流程中各項工作的時間節點主要活動十月十一月十二月一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月一月崗位績效回顧改進建議12月30日前，公司目標分解到各部門/分公司1月15日前，部門目標落實到崗位，并同時完成員工年度評估崗位績效評估改進建議考核結果應用月度經營績效監控月度分公司業績考核年度計劃/預算制定計劃分解、目標制定季度銷售管理業績考核員工年中回顧/年度評估高層領導360度考核在實際應用中，需要清晰地確定績效管理的各個環節的時間節點，以形成一個周而復始的有序循環。規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告目錄績效管理體系設計范圍、方法和基本框架**GSM當前績效管理體系的診斷分析**GSM績效管理體系設計方案績效指標與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用績效管理體系的維護**GSM績效管理體系實施計劃對應未來GSM組織調整的績效管理調整方案附錄：**GSM績效指標庫績效管理應用表格深圳知名公司—績效管理體系設計報告考核結果應用的設計要點讓員工把注意力放在重要事情上激勵員工發揮其最大潛力績效考核結果調薪年終績效獎金培訓發展崗位晉升種類制訂依據綜合績效等級員工薪資在帶寬中位置綜合績效等級部門業績公司業績員工能力與崗位能力對比員工能力業績水平對員工擔負特定責任的綜合表現給予的穩定回報，體現其市場價值用來獎勵綜合績效的優良者，對于綜合績效普通者也會給以一定獎金，但與優良者有顯著差距，而績效落后者則沒有獎金獎金的多少必須結合公司整體業績的達成狀況，在整體業績不佳時可以停發此獎，但必須與員工明確溝通對能力/核心價值評估得出的不足部分和員工發展要求選擇相關培訓模塊或發展機會根據員工能力、業績水平和工作需要確定具體的人員升降解釋月度/季度銷售獎業績達成狀況銷售獎是銷售人員的浮動工資考核銷售人員實際業績與目標業績的達成比例，并按照事先約定的獎勵方案核發銷售獎員工績效的考核結果需要與其他各項人力資源工作建立明確的聯系。規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告員工年終績效等級評定

方案一業績指標的完成工作能力年終績效得分分分權重××80％20％分合計得分：等級SABCD等級含義優秀良好一般需改進不合格所占比例15%20%45%15%5%正態分布等級：員工的年終績效等級評定（Banding）是進行調薪和年終績效獎金的應用前提。注：1,此表是“員工績效評估和發展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。2,總部作為一個正態分布的群體，各分公司的負責人作為一個正態分布的群體，各個分公司內部也分別作為一個正態分布的群體。

核心價值檢查：如果該員工的核心價值中至少有一個未達目標，則該員工績效等級下降一檔；如該員工的核心價值中至少有兩個成為典范，則該員工績效等級上升一檔員工年終績效總分統計：規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用績效等級評定步驟：評估人計算員工的績效合計得分；評估人根據群體內各個員工的績效得分在群體內的位置，初步判斷每個員工的等級；對員工年終評估中的核心價值結果進行檢查：如果該員工的核心價值中至少有一個未達目標，則該員工績效等級下降一檔；如該員工的核心價值中至少有兩個成為典范，則該員工績效等級上升一檔；各群體的評估委員會整體平衡該群體內員工績效等級的正態分布，給出最后的等級評定。深圳知名公司—績效管理體系設計報告員工年終績效等級評定

方案二業績指標的完成工作能力年終績效得分分分權重××70％20％分合計得分：等級SABCD等級含義優秀良好一般需改進不合格所占比例15%20%45%15%5%正態分布等級：績效等級評定步驟：評估人計算員工的績效合計得分，包括業績指標的完成、工作能力和核心價值的評估；評估人根據群體內各個員工的績效得分在群體內的位置，初步判斷每個員工的等級；各群體的評估委員會整體平衡該群體內員工績效等級的正態分布，給出最后的等級評定。員工的年終績效等級評定（Banding）是進行調薪和年終績效獎金的應用前提。

員工年終績效總分統計：規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用核心價值分×10％注：1,此表是“員工績效評估和發展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。2,總部作為一個正態分布的群體，各分公司的負責人作為一個正態分布的群體，各個分公司內部也分別作為一個正態分布的群體。深圳知名公司—績效管理體系設計報告員工年終績效等級評定

方案一vs方案二規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用員工年終績效等級評定方案說明優點缺點方案一將員工業績和能力評估結果按一定權重組合后的得分進行正態排序，初定員工的績效等級然后將員工的核心價值評估結果作為加分或扣分指標，最終確定員工的年終績效等級凸現核心價值的評估結果，有利于天音核心價值在組織內的塑造和推動核心價值的評估相對比較主觀，一旦發生偏差后對員工績效等級的影響較為直接和明顯方案二將員工業績、能力和核心價值各項評估結果按一定權重組合后的最終得分進行正態排序，決定員工的年終績效等級核心價值的評估相對比較主觀，一旦發生偏差后對員工績效等級的影響較為間接弱化核心價值的評估結果在績效等級確定中的重要程度深圳知名公司—績效管理體系設計報告績效結果與薪酬的聯接–調薪

績效等級

S A B C D薪值區間位置高于上限 6% 4% 2% 0% 0%

上四分之一區 8% 6% 4% 0% 0%

中上四分之一區 10% 8% 6% 0% 0%中下四分之一區 13% 10% 8% 4% 0%下四分之一區 18% 13% 10% 6% 0%低于下限 23% 18% 13% 8% 0%注：具體調薪系數將根據執行委員會決策，最終確定根據綜合員工績效，處于薪值區間不同位置的員工獲得不同的調薪幅度在薪值區間位置相同的員工，綜合績效水平為最佳的員工應獲得最高的加薪幅度公司整體調薪的幅度需結合公司的薪酬策略，并參考市場的調薪幅度綜合績效水平為不佳的員工將不能獲得加薪，綜合績效水平為失敗的員工將減薪員工的調薪幅度將依據個人綜合績效、薪值區間位置和薪酬策略（市場調薪幅度）而定。年度調薪表示例規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告（績效結果與薪酬的聯接–年終績效獎金員工的年終績效獎金根據是公司的業績達成、部門業績達成和個人綜合績效等級、以及崗位的標準獎金比例。獎金標準（獎金水平的系數）公司績效不合格目標值最佳值（封頂值）0.52.51.0公司的整體獎金系數職務部門業績達成權重員工績效等級權重部門負責人100%-小組負責人60%40%一般組員20%80%部門和個人獎金系數示例個人獎金標準比例示例崗位固定工資獎金占固定工資的標準比例職級/崗位一100,00020％職級/崗位二80,00030%職級/崗位三60,00040%………………員工年終績效獎金公司整體獎金系數部門業績達成分數部門業績達成權重員工績效等級分數員工績效等級權重固定工資個人獎金標準比例＝×）××＋××注：員工績效等級分數分別為S-1.5；A-1.2；B-1.0；C-0.6；D-0規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告績效結果與薪酬的聯接–月度/季度銷售獎金通過考核營銷人員實際業績與目標業績的達成比例、并按照事先約定的獎勵方案核發營銷獎金，以達到激勵營銷人員的目的。營銷人員的薪酬結構示意營銷獎勵方案思路新的營銷獎勵方案使得各級營銷人員能清楚地理解目標業績指標與獎金之間的聯系，能高度激發營銷人員的戰斗力；此營銷獎勵方案的成功要素在于考核期初時需設定合理的業績值與獎金值之間的對應關系，可建議參考營銷人員的歷史業績值與其獎金平均值之間的比例；與現有分公司獎勵方案另一個不同是分公司的非營銷人員不參加此項獎勵方案，而只參加年終績效獎金方案。40-60%30-40%10-20%年終績效獎金月度/季度營銷獎金固定工資1,業績考核期初需確定營銷人員的業績目標以及獎金的計算方式，以客戶代表為例：以各級銷售額來確定獎金初始金額的計算，即多少銷售額將對應多少的初始獎金額；以其他指標（例如應收帳款天數、單臺費用等）作為扣分指標，在初始金額上扣減.2.業績考核期末按既定的獎勵方案進行營銷獎金的核算和發放。注：具體的營銷人員薪酬結構以及營銷獎勵方案需另行慎重制定。規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告績效結果與晉升及培訓發展的聯接合格不合格良好良好優秀良好能力超出期望符合期望尚需發展完成目標超越目標沒有完成工作業績合格良好提升有潛能淘汰培訓淘汰曲線企業發展線結合員工在能力和業績的表現，可以幫助確定提升哪些員工、對哪些員工進行進一步的培訓和發展，以及哪些員工可能需要淘汰。業績和能力都超標的員工應列入公司的核心人才庫，符合晉升的標準，也是公司重點保留的對象；業績出色而能力尚需發展的員工需要在培訓上多下功夫；而業績不足而能力超標的員工則需考慮多種發展方式，如崗位調整或給予挑戰性的工作等；業績和能力都不足的員工是要逐漸淘汰的對象，可以給予一定時間的觀察，如無明顯改善則幫助其更換更合適的工作。規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告績效結果與培訓發展的聯接通過績效考核，上級主管還應幫助下屬明確自身的強弱項，從而制訂來年的個人培訓發展計劃。注：此表是“員工績效評估和發展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。在績效考核中，對應于被考核人在某些能力上的不足，考核人應給予其明確的指導，并建議相應的培訓或其他發展項目；個人的培訓發展需求的分類匯總將成為公司培訓計劃輸入信息的一部分，另外一部分輸入信息將是由公司業務戰略而衍生的能力需求；被考核人的培訓發展計劃將成為下一次績效回顧/考核的溝通內容。規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告績效結果應用流程圖績效結果應用流程圖年終考核月度/季度銷售業績考核高層領導360績效考核結束績效考核流程核算整體獎金系數，并請高層審批通過計算部門和員工的加權績效分數核算員工的年終績效獎金和調薪比例固定工資與標準獎金比例財務部發放員工的年終績效獎金根據業績核算銷售獎金額財務部發放銷售獎金銷售獎勵方案財務部發放高層的績效獎金高層績效獎勵方案晉升與培訓核算績效獎金與調薪比例，報董事會審批審視職位空缺機會，執行晉升流程將個人的培訓發展計劃納入公司培訓計劃規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告非貨幣的獎勵和認可方式獎勵和認可方式如何運用這個認可方式頻率由誰給予認可最佳員工評選和獎勵各個部門推薦績效優秀的同事，經績效管理委員會審評后選出公司最佳員工，在公司大會及內部刊物上公開表揚年績效管理委員會助人為樂和創意獎獎勵在核心價值上突出的同事，如在助人為樂和提供優秀工作創意的同事進行獎勵年部門主管獎勵全勤向過去六個月內保持全勤的員工贈送小禮物并通過內部刊物公開表揚半年部門主管部門成就慶祝會慶祝部門績效的達成，如開慶祝會等月/年部門主管獎勵參與獎勵踴躍參加項目小組和各種正式活動的員工半年主管和同事具有挑戰性的職責給予較高技能的員工增加一定的職責和權限年部門主管除了物質獎勵和晉升以外，還可以考慮給個人和小組層面以非貨幣的獎勵和認可，以此感謝他們作出的貢獻，并創建一個鼓勵團隊合作、互相尊重、溝通和創造的環境。規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用深圳知名公司—績效管理體系設計報告目錄績效管理體系設計范圍、方法和基本框架**GSM當前績效管理體系的診斷分析**GSM績效管理體系設計方案績效指標與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用績效管理體系的維護**GSM績效管理體系實施計劃對應未來GSM組織調整的績效管理調整方案附錄：**GSM績效指標庫績效管理應用表格深圳知名公司—績效管理體系設計報告考核體系維護管理的設計要點方案實施績效考核體系設計員工滿意度調查實施效果分析提出改善設想績效考核體系修訂方案-考核體系的修正流程-在形成完善的績效考核系統后，還需要對考評效果進行跟蹤并進行動態修訂，以確保體系的有效性和針對性。深圳知名公司—績效管理體系設計報告在年度員工滿意度調查中需要設計相應的績效管理方面的問題，以獲取員工對績效管理體系中幾個重要工作的反饋意見。員工滿意度調查