戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》2024/3/29戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》零售故事－－－－瑪莎百貨其實，自有品牌戰略是由特易購的對手——瑪莎百貨集團發明的，但特易購將其發揚光大。瑪莎是英國最大的零售商，一向有著注重特色產品開發和高品質保證的傳統，正是它使得“自有品牌”成了英國購物文化中特有的一部分。目前，瑪莎經營的商品80%都使用一個“圣米高”牌，是世界上最大的“沒有工廠的制造商”。由于制造商無需投入資金發展和推廣品牌，所以可以降低供貨價格。“圣米高”現已被公認為優質和物有所值的象征。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》續雖然生產圣米高的廠商多達800余家，但瑪莎卻未在其中持有任何股份。該公司只是向制造商提出原材料、生產工藝和品質等方面的要求，同時還向制造商提供技術支援和管理咨詢等。受瑪莎百貨成功實踐的啟發和鼓舞，近年越來越多的英國超市開始讓制造商代為生產標有自己品牌的產品，并逐漸成為一種潮流。特易購就是其中的著名品牌。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》續瑪莎深刻認識到：由于制造商無需投入專門資金發展或推廣品牌，所以可以降低供貨價格，而零售商則因進貨價較低，又可以降低商品售價，從而大幅增加銷售量。一般來說，自有品牌商品的價格一般比制造商品牌低15%以上，而利潤率卻能高達30%。所以瑪莎才會將自有品牌作為重大的品牌創新。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》續許多零售商都認識到，大規模的訂貨，不僅使制造商依賴于零售商，也使零售商依賴于制造商。如果頻繁的更換貨源，零售商就會喪失供貨效率，付出大量的轉換成本。因此，這些零售商往往采取互相合作、雙贏互利的關系模式，瑪莎百貨集團就是這種合作的典范。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》續瑪莎百貨在打造自有品牌的過程中，注意塑造獨特的品牌形象：公平貿易、可持續性、可清洗性、無轉基因制品、動物福利等等。其中可清洗性的含義是：這主要針對服裝服飾制品，就是說制造的都是可以用洗衣機來清潔，包括絲綢、羊絨甚至小山羊皮的制品都是這樣。可見瑪莎的自有品牌商品也擁有非常獨特的品牌形象。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》續品牌資產是一個企業在對其資產進行管理時的重要考慮，它甚至可以體現在財務報表上。當然這種價值是無形價值，不是有形的價值。品牌資產的衡量對于企業的購并、重組和收購等戰略行為都是關鍵因素，因為品牌資產的價值往往是一個企業購并另一個企業的原因，也是很多企業得以低成本擴張的重要原因。我們看到得這么多的企業購并的案例中，品牌資產的評估起了關鍵重要。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》續同樣的，品牌資產也是一個企業在對其品牌架構進行綜合規劃時的重要考慮。因為實際上，從長期看一個企業最大的資產會積累到一個名字中，所以一個企業最重要的資產最終一定是品牌資產，而不是實物資產，亞馬遜網站（A）有什么實物資產？QQ有什么實物資產？品牌資產虛虛實實，很有趣味。對于品牌資產的理解應該更多的從一個品牌對于消費者心智的影響力來衡量。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》續瑪莎和特易購都通過自有品牌的打造而塑造了強勢品牌資產，這種資產在這些品牌攻城略地的過程中是惟一強勢的武器，因為這種資產里面蘊含了所有的長期經營所積累的客戶種忠誠度、品牌知名度和美譽度。要想獲得客戶的長期信賴和惠顧，你要擁有強勢品牌資產。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》續對今天的零售商而言，自有品牌顯然已經成為一個工具性的優先考慮。他們開始使自己的自有品牌商品多樣化，并將之拓展到新的品類，從而更有效的在現有品類和以往由全國品牌商主導的新品類里競爭。瑪莎百貨，像特易購一樣，通過在價值、價格和品牌附加值上的優勢不斷積累自身的品牌資產。未來的世界，品牌資產擁有者勝！戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》前言知己知彼，百戰百殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆。《孫子兵法》戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》資源、能力與企業競爭優勢△長期以來,圍繞企業如何獲取競爭優勢問題進行了大量研究，產生了許多理論和流派。1、環境決定論20世紀60—80年代，人們認為超額利潤是由外部環境特點決定的。公司只有在實施了適用于宏觀及行業和競爭環境的戰略后才能獲得超額利潤。最具代表性的理論是以邁克爾·波特為代表的強調競爭優勢來源于產業結構的產業分析理論戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》2.資源基礎理論(RBT)20世紀90年代以來，資源基礎理論(RBT)興起，成為目前戰略管理領域中重要的主流學派和主要理論前沿之一。“資源基礎理論”(RBT)基本觀點：取勝的關鍵力量不是來自于有吸引力的市場領域，而是公司卓越的、專有的、難以仿效的、可持續提高的戰略資源與核心能力。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》續RBT基于兩個假設作為分析前提：(1)企業所擁有的資源具有“異質性(2)資源在企業之間的“非完全流動性”。因而企業擁有稀有、獨特、難以模仿的資源和能力使得不同的企業之間可能會長期存在差異，那些長期占有獨特資源的企業更容易獲得持久的超額利潤和競爭優勢。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》續資源基礎理論揭示了公司獨特的資源與能力組合對戰略的決定性影響RBT的實質是以企業內部資源為分析的基礎和出發點，通過探討企業獨特的資源與特異能力，達到提升企業競爭優勢和獲取超額利潤的目的。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》續總結：資源分析與產業分析的互補1、產業的吸引力取決于企業的資源與能力

不同類型的產業，對于不同能力的企業來說，吸引力是不一樣的2、資源與能力的競爭力取決于產業的選擇

正如一個產業并非對所有的企業都具有吸引力，某種特定的資源與能力也并非在所有產業環境下都有價值和獨特性。一種資源在真正能夠幫助企業利用環境機會并在競爭中勝出的情況下才算最大限度上實現了自己的價值。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》續3、公司的戰略不僅要同外部環境相匹配，更要同公司的內部資源和競爭能力相匹配。△獨特而有價值的資源與能力是企業持久競爭優勢的基本源泉。當波特的產業分析理論風靡于世之際，資源本位企業觀的興起與壯大，為戰略管理領域的研究與發展提供了必要的平衡力量，使我們再一次清醒地意識到，戰略的實質和精髓在于企業外部環境與內部要素的契合。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》資源基礎模型揭示了公司獨特的資源與能力組合對戰略的決定性影響。資源：企業生產過程的投入能力：將眾多資源結合運用來完成一項任務或活動的才能競爭優勢：企業戰勝競爭對手的能力有吸引力的行業：利用公司資源和能力挖掘有機會的行業戰略設計和實施：采取能夠獲取超額利潤的戰略行動超額利潤：獲取超額利潤

公司的戰略不僅要同外部環境相匹配，更要同公司的內部資源和競爭能力相匹配。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》第一節企業內部資源分析一、企業資源的概念△企業資源指的是企業在向社會提供產品或服務的過程中所擁有或者控制的，能夠實現企業戰略目標的各種要素的組合。▲企業資源中不僅包括企業自己所擁有的資源，還包括企業可以利用的“合作”組織的資源和公共資源。“合作”組織的資源主要包括租賃資源、虛擬資源、戰略聯盟組織資源、客戶資源、購買專利等。公共資源是指企業可以利用的公共自然資源、公共設施和公共信息資源等。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》二、企業資源的特征1234邊界模糊性廣泛性系統性動態性戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》三、企業資源的構成㈠有形資源可見的、能量化的資產；有形資產最易評估，它是可以在公司資產負債表上體現的唯一資源，包括房地產、生產設施、原材料等。△財務資源如現金、債權、融資渠道等△實體資源如廠房、基礎設施、機器設備等△人力資源特殊的有形資源（有人將其歸類為無形資源）△組織資源戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》資源主要特征主要指標財務資源企業自有資金和融資能力，它在總體上決定了企業的投資能力和資金使用的彈性資產負債率資金周轉率各項開支使用制度實物資源設備、廠房、技術、位置以及靈活度；土地、建筑的地理位置和用途；原材料、成本、質量、生產能力及水平固定資產現值工廠規模固定資產的多用途固定資產的折舊率組織資源企業的報告系統及正式計劃、控制和協調系統公司流程的運行效率★企業的有形資源和評估戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》（二）無形資源△根植于企業歷史、長期以來積累下來的資產。△無形資產包括公司的聲望、品牌、文化、技術知識、專利和商標，以及日積月累的知識和經驗。這些資產通常在競爭優勢（或劣勢）和公司價值中發揮著重要作用。▲技術資源▲企業文化與企業形象/商譽戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》技術資源專利、商標、版權、商業秘密、專有設備、專業技術人員商譽譽資源客戶聲譽、品牌、對產品質量、耐久性、可靠性的理解創新資源創意、科研能力、創新能力人力資源技能、知識、態度、行為、思想、觀念★企業無形資源戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》△在評價一個企業擁有的資源時，必須知道那些資源是有價值的，可以使企業獲得競爭優勢，其主要的判斷標準是：（一）資源的稀缺性▲資源價值所必需的一個條件就是資源是否處于短缺供應狀態。如果這種資源供應充分，任何競爭對手都能夠獲得，要想再現該公司的競爭優勢也就十分簡單，競爭優勢也就不成其為競爭優勢。▲因此，對公司資源的分析必須包括一項重要的評價指標，即公司的資源與競爭對手的資源相比是否不尋常。四、有價值的資源是競爭優勢的來源戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》1.物理上獨特的資源：這種資源能被定義為不可能復制的資源。2.具有路徑依賴型的資源：這些資源不可能立刻獲得，必須經過長期的積累，此外別無捷徑可循。3.具有因果含糊性的資源：其含義就是潛在復制者不可能弄清楚這項有價值資源的價值究竟何在，或者不可能找出準確的復制方法。（二）資源的不可模仿性戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》4.具有經濟制約性的資源：這種情況通常指的是：市場領導者的競爭對手擁有復制其資源的能力，但由于市場空間有限而只好作罷。▲許多公司把不可模仿性當成一種條件，而實際上它只不過是一個程度問題——關鍵在于時間和難度。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》★資源的可模仿性曲線容易模仿：現金商品能被模仿：規模經濟難以模仿：品牌忠誠度員工滿意度公平的聲望不能被模仿：專利獨特位置獨特資產（如開采權）戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》資源強勢和弱勢，外部機會和威脅(SWOT分析)優勢技能或重要的專門技術寶貴的有形資產寶貴的人力資產寶貴的組織資產寶貴的無形資產競爭能力使公司能夠獲得競爭優勢的成就或屬性強大的聯盟或合作公司劣勢缺乏有重要競爭意義的技能和專門技術缺乏有重要競爭意義的有形資產缺乏有重要競爭意義的無形資產缺乏有重要競爭意義的人力資產缺乏有重要競爭意義的組織資產在關鍵領域里競爭能力正在喪失或很弱機會客戶群擴大、進入新的地域市場或產品細分市場擴展產品線寬度，為更廣大的客戶群服務將公司的的技能或技術訣竅轉移到新產品或新業務前向或后向整合有吸引力的市場上進入障礙正在降低出現了從競爭對手那里獲得市場份額的機會市場需求增長勢頭強勁，可以迅速擴張購并競爭對手聯盟或合資公司擴大了其地理覆蓋面合競爭能力有機會充分利用技術市場上出現了向其它地理區域擴展公司品牌或聲譽的機會威脅強大的新競爭對手可能進入市場替代品搶占公司的銷售額市場增長率下降外匯匯率或外國政府貿易政策的不利變動有關部門所采取的管理措施會使公司付出很大的代價容易受到義務蕭條或經濟周期的沖擊客戶或供應商的談判能力將提高購買者需求和品位朝偏離行業的方向變動不利的人口特征的變動容易受到行業驅動因素的沖擊戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》內部因素評價矩陣（IFE）1、列出在內部分析過程中確認的關鍵因素。2、賦予各個因素以權重，從0-1。3、為各關鍵因素進行評分。4、用每個因素的權重乘以它的評分，得出每個因素的加權分數5、將所有因素的加權分數相加，得到企業的總加權分數。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》公司內部資源描述矩陣轉移性指資源擴展、復制，使用于其他業務的可能程度；利用度是資源被占用的和使用的緊張程度和余量的多少閑置資源活力資源固化資源資源利用度資源轉移性低低中中高高戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》對于活力資源周圍的資源，企業應當給予高度的重視活力資源這部分資源在企業內部沒有的太多的利用，又具有較好的轉移性，說明存在著資源的浪費和不經濟現象；這部分資源又是企業內部最具活力和有效性的資源，是企業進行其他業務活動時最有力的支持。資源利用度低中高資源轉移性低中高戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》第二節企業戰略能力分析一、企業能力分析㈠含義：企業能力是指企業通過科學的組織管理，將各種資源整合起來，形成完成某項任務的素質和技能。企業的能力是多種多樣的、多層次的。企業能力通常通過各職能領域得以體現，主要包括研究開發、生產運作、市場營銷、人力資源、信息管理和組織管理等方面的能力。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》續△企業能力來源于企業有形資源、無形資源和組織資源的整合，是企業各種資源有機組合的結果。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》㈡企業能力的主要構成因素研發能力隨著市場需求的不斷變化和科學技術的持續進步，研發能力已成為保持企業競爭活力的關鍵因素。生產管理能力生產管理能力主要涉及五個方面，即生產過程、生產能力、庫存管理、人力管理和質量管理。營銷能力企業的營銷能力可分為三種能力：產品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力。財務能力企業的財務能力主要涉及兩方面：一是籌集資金的能力；二是使用和管理所籌集資金的能力。組織管理能力主要可以這些方面進行衡量：（1）職能管理體系的任務分工；（2）崗位責任；（3）集權和分權的情況；（4）組織結構（直線職能、事業部等）；（5）管理層次和管理范圍的匹配。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》㈢資源、能力與競爭優勢的關系戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》二、企業核心能力分析㈠核心能力的含義核心能力是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識”（普拉哈德、哈默，1990）戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》㈡核心能力的構成要素、表現洞察、預見和抓住機遇能力；戰略企劃能力；由技術創新引導市場的能力；融資及理財能力；嫻熟的、獨特的運作技巧；市場營銷能力；品牌與企業形象；政治及社會資源。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》㈢企業核心能力的判斷標準“從客戶的角度出發，有價值并不可替代；從競爭者的角度出發，獨特并不可模仿。”⒈有價值的能力——核心能力具有市場價值、能為消費者帶來價值創造或價值附加。沃爾瑪的核心能力是其采購、信息化和強大的物流管理，它給用戶的利益是更低的價格。

戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》續⒉稀有能力——指那些極少數現有或潛在競爭對手能擁有的能力。戴爾用來塑造并發展商業模式的能力。⒊難于模仿的能力△一項能力的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》例▲吉列在剃須產品領域的研發與制造能力無疑是價值高、稀缺性強而又難以模仿的，因此，與具有同樣特點的品牌管理能力和營銷渠道管理能力一起，為吉列提供了持久的競爭優勢。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》續▲競爭對手由于受到吉列的強勢攻擊，生存空間日漸減小，不得已向政府告狀，引用反托拉斯法案條款，請求政府迫使吉列向競爭對手公開其產品研發與制造的技術資料，從而幫助提高整個產業的技術水平與制造質量。吉列聽命照辦，但結果競爭對手發現吉列的技術體系如此先進復雜，既無法非常經濟性地模仿復制，也不適宜自己的現有條件與經營目標，于是放棄模仿的計劃，甘拜下風。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》1、價值性：幫助企業利用機會，減少威脅2、獨特性：不被競爭對手擁有

3、不可模仿性：4、難以替代性：不具備戰略對等的資源5、可擴展性㈣企業核心競爭力的特征（標準）歷史的因素：獨特而有價值的組織文化、品牌等；模糊性因素：資源組合的方式與經驗等，無法學習；社會關系因素：員工之間、供應商、客戶的人際關系、友誼、信任戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》例卡西歐在顯示技術方面的核心能力,使得其可參與計算器、微型電視、掌中電視、監視儀等領域的生產和經營。德國寶馬公司最近收購英國勞斯萊斯公司，正是看中了勞斯萊斯公司在驅動力、減燥、安全性等方面的核心能力，通過收購可將其納入自己的核心能力體系。后勤管理是沃爾．瑪特公司能向顧客提供選擇、可得性和價值利益的核心。摩托羅拉基于對無限通訊嫻熟的掌握，向顧客提供“無約束”通訊的利益。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》★公司核心競爭力舉例公司名稱核心能力市場/產品/經營日本本田公司(Honda)發動機和電動火車技術摩托車、汽車、發電機、割草機等美國3M公司粘結（粘性材料）技術砂紙、磁帶、錄像帶、告示貼日本索尼公司(Sony)小型化、袖珍化技術袖珍錄相機及收錄機、小型液晶電視等日本佳能公司(Canon)光學與圖象技術復印機、照相機、激光打印機海爾集團管理創新能力（如OEC管理法）聯想集團戰略管理能力天津藥業集團某種制藥技術地塞米松原料藥戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》㈤核心能力的辨別1、這項能力是否容易被復制2、這項能力能夠持續多久3、這項能力能否真正在競爭中有很好的表現4、這項能力是否可以被競爭對手的其他能力所抵消戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》

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激光工程數字成形系統照相機精密機械激光微電子精密光子★佳能的核心能力戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》討論：花邊餅干是核心能力嗎？一家國際性食品制造公司的高層管理者們正在參加一個戰略研討會，討論公司各個戰略業務單位的競爭優勢基礎。會上提出競爭優勢需要建立在對客戶感知需求的了解上。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》續一位來自餅干公司、負責質量保證的高層管理者說到：“我完全贊同。在我們公司，我們了解客戶想要什么，并且已經做出了投資，以提供相應的產品。研究表明，客戶很在意餅干邊緣的皺褶，他們喜歡整齊常規的皺褶。我們剛剛投資100萬英鎊購買了新設備，新設備生產出的餅干剛好能滿足客戶的這種需求，并且很少有浪費。我們是這個領域的領導者。”戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》核心能力的兩個類別可以區別洞察力的標準就是是價值最終來源于洞察力本身。洞察/預見能力洞察/預見能力主要來源于能夠產生一系列發明的技術和科學知識，如佳能的光學知識和使產品小型化的能力專有的數據，如城市銀行在80年代所使用的建立美國信用卡領先業務的行為和信用評級知識源于具有領先優勢的最大市場份額的信息，如美國能源企業安然公司（ENRON）在天然氣行業中所使用的信息。在發明成功的產品方面的純粹的創造才華，如沃爾特迪斯尼（theWaltDisney）公司高超的分析和推斷能力，如由沃倫．巴菲特（WarrenBuffett）所領導的伯克西爾.哈薩威公司（Berkshire

Hathaway）和彼特·林奇（PeterLynch）所領導的全美第二大基金富達麥哲倫基金（FidelityMagellanFund）使用與其它的證券分析師相同的數據所獲得的可觀收入就可以證明這一點根據以上的定義，可以將核心能力劃分為兩個類別：洞察/預見能力和前線執行能力戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》核心能力的兩個類別一線執行能力的產生：一線執行能力由于一線員工的活動不同，而導致最終產品或服務的質量產生明顯的差異時，這時就出現了前線執行能力。一線執行能力在零售業，著名的美國西雅圖服飾零售商諾茨羅姆（Nordstrom）公司滿足客戶的能力就是前線執行能力的典型例子。其商店所創造的難以超越的服務水平歸功于其銷售隊伍的行為和決策。這些銷售人員已經深深地融入企業文化之中，而企業文化為公司的商業運行方式提供激勵和支持環境。洞察/預見能力和前線執行能力可以同時存在于同一個公司中，但每一種能力都有其自身的管理方面的焦點。如麥當勞利用其前線執行能力來管理其食品遞送系統，而用其洞察/預見能力識別有利的位置進行分銷。

定義：這種能力可以定義為傳遞品質幾乎完全相同的產品或服務的獨特的能力。如果每個人都能獲得這種能力，那么一個公司將沒有機會實施一線執行能力戰略，因為沒有進行差別化的機會。

戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》評價核心能力我們的技能真的很優秀嗎？

這種優勢有多么持久？

與其它經濟手段比較，這一核心能力能夠產生多大價值？

核心能力是否與公司的價值方案融為一體?成功的核心競爭能力比很多人想象的要少得多，絕大多數得公司宣稱自己執行核心能力導向的戰略實際上是自欺欺人。因此追求這種戰略的經理如何確定這一戰略具有價值呢？盡可能準確地定義這種能力，根據前面的定義，經理應該問自己四個關鍵得問題：戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》評價核心能力我們的技能真的很優秀嗎

一線執行能力的檢測一線執行能力提供了產量這一標桿，可以幫助公司識別其這一相對能力

洞察能力的檢測衡量洞察能力是否優秀則更加困難。粗略的衡量方法可能是看近年授予的專利的數量，在商業雜志上發表的技術評論的多少，市場份額的變動，或者是依據洞察力的交易的贏利變化。

能力導向戰略的要求公司在其選擇的能力方面是最好的，或者至少是接近最好的。如果一項核心能力能夠形成戰略的基礎，該公司必須在這一能力上明顯優于其所有的或絕大多數現實的和潛在的競爭對手。

錯誤的認識很多公司只是因為一項特殊的技能對其業務很重要或是對客戶有吸引力，就錯誤地認為它們能夠以這種能力為基礎進行戰略選擇。

檢驗方法問這樣一個問題：“在技術或顧客的意見方面，獨立的測試能夠證明我們在該技能上優于主要的競爭對手嗎”然后將該問題委托給其它人做調查研究，就會發現答案。

戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》評價核心能力這種優勢有多么持久核心能力是否持久競爭對手模仿的速度模仿的難易程度=該能力的稀缺性開發這種能力時間的長短理解這種能力的資源的困難程度稀缺性的評價通過比較自己與不同的行業中（不只是自己的行業）的公司的這一能力，相似的能力越少，所擁有的能力就越稀缺。

開發這種能力時間的長短花費多長時間與該能力的類型和復雜性有關。即使一個公司能夠很好地探察到其競爭對手能力的資源并開始復制這一能力，優勢也不會立刻被侵蝕掉。對于洞察能力的模仿必須開發相關的支持機制，如數據庫或人員聘用，競爭者可能按先后順序而不是平行地做這些事情。對于前線執行能力的模仿，要花費數月甚至是幾年來培訓員工、修改政策、忘卻現在的習慣，并且要進行大量的改變來創造和維持這一能力。核心能力是組織內很多因素共同支撐的結果，它基于組織根深蒂固的文化規范和員工對任務的難以言明的知識上的優勢。流程的模仿則是更加費時和困難的。理解這種能力的資源的困難程度公司的核心能力的資源是否能夠被外人所理解通常依賴于該能力的性質。驅動洞察或預見能力的因素是非常難理解的。對于前線執行能力戰略，技能通常深深直根于公司的文化。試圖通過從競爭對手那里挖人來獲得核心能力通常很難達到預期的效果，因為一兩個人很難將深深直根于整個文化的能力傳遞給公司。

在核心能力中組織元素的數量決定了它的持久性和防御能力。只有幾項元素構成的核心能力比有很多元素協同作用所形成的核心能力更容易模仿。事實上，在后者的狀況中，甚至員工自己都不知道他們所做的事情有何特別之處。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》評價核心能力能夠產生多大價值一個共同的錯誤認識：在某一特殊技能上最好就可以抵消其它方面的劣勢。優秀的洞察能力評估評估優秀的洞察能力則更加復雜。無法事先知道一項新的洞察力多么優秀。也就是說，通過評估公司在產業價值鏈中注入多少總價值及評估新的洞察力對進一步的技術提高的貢獻，可以獲得對洞察能力價值的大致估計

能力導向性的戰略要想獲得成功，這一能力相對于該行業的其它戰略手段（如結構性優勢和廉價采購能力）必須是強有力的。

事實上一個公司選擇將重點放在一兩項技能上并不能消除規模或范圍上的劣勢，或補償其它領域的劣勢。一線執行能力的經濟價值分析分析一線執行能力的經濟價值相對簡單。可以通過行業平均業績估計一項特殊能力的最好業績的價值，還可以通過比較這一價值與具有相似優秀水平的其他技能所創造的價值，如規模優勢或者通過投入成本的差別來估計一線執行能力的價值。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》評價核心能力是否與公司的價值方案融為一體如果想獲得核心能力的價值及為股東產生更好的收益，那么投資于優秀的技能一定與產生市場回報的行動相關。洞察能力，應該能夠產生未來的價值。客戶不會購買洞察力，而是產品，所以洞察力必須轉移到有價值的產品之中。許多公司具有很好的洞察力但是他們不能將其商業化。施樂（Xerox）公司發明了帶來個人計算機業革命的圖形用戶界面（thegraphicaluserinterface），而不是蘋果公司或微軟公司。但施樂（Xerox）卻未能將其商業化。一個將自己定位為客戶中能夠提供最好服務的公司會投資于一線執行能力。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》創造核心能力如果一個公司不具備核心能力，那么核心能力是可以創造的，但是創造核心能力并不容易，公司應該遵循兩條基本原則：世界級的核心能力必須駕御公司內的權力結構。這項技能的持有者驅動公司的主要決策。核心能力戰略必須由公司的CEO來選擇，而不是部門經理的獨立行為。寶潔公司（Procter&Gamble）其核心消費者營銷技能在廣告部，品牌經理在整個公司的所有決策中施加占重要的影響。有些人認為他們所做的每一件事都是核心能力，這一點在成功的公司中尤其突出。部門經理都會認為他的領域是核心能力。一個公司的權力結構不能同時被幾個功能驅動，在一個時期，CEO只能選擇一個，至多兩個能力來發展。

戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》創造核心能力三條不同的途徑來開發核心能力

循序漸進的演化方式，公司試圖建立一項核心能力，同時相關人員也從事他們的日常工作；培育的方式，成立一個小組專門從事所選擇的能力的開發；收購的方式，公司通過購買另一個公司以獲得所需的技能。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》創造核心能力循序漸進的演化方式困難通過循序漸進的演化方式來開發核心能力同樣是一個很大的挑戰，因為公司要實施和協調幾十項努力。同時解決許多能力和行為。試圖通過一次性的項目建立核心能力的公司幾乎無一例外是失敗的。例證一家商業財產保險公司為提高其核心保險技能，同時進行了60多項改革。改變聘用標準，讓不同的經理進行面試，修改新進員工的報酬尺度。調整保險人員的提升途徑和培訓計劃。為提高信息水平，引進了新的保險業指導方針和新的信息系統來提供更加準確的歷史和行業數據。此外，保險公司還改變了其衡量標準和激勵方法來獎勵保險的質量而不是數量。修改了組織結構，在總部，對精算和保險政策部門進行了改動，建立了保險審核隊伍，加強了與索賠部門之間的聯系。結果在三年內，其資產回報率提高了15%。預期收益任何業務的初創期，需要對投資所預期產生的收益進行量化，這一點對于循序漸進的項目尤其重要，但也比預期的要困難得多。上升的費用和挫折可能誘使公司削減這些項目來保護短期收益，如果不計算其所預期的經濟收益，很難為進一步的投資找到充分的理由。計算所產生的信心比準確性更重要。

循序漸進的演化方式戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》創造核心能力培育的方法方法是組織一個專門的隊伍，同組織的其它部分隔開來經過兩、三年的時間專門負責核心能力的開發。優勢是允許核心能力在一個培育的環境下得以發展。一旦培育的核心能力在孵化器中變得足夠得強有力而可以傳遞價值時，就可以在組織的其它部分進行傳遞。

聚焦于具體的新的商業機會，而不是抽象地建立核心能力。核心能力孵化器不應該由“能力管家”或“知識領導者”來管理，而是由業務經理來管理。并在具有挑戰性的新環境下將精力集中于業務結果的傳遞上。困難在于能否將培育的能力有效地在整個組織中傳遞培育的方法戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》創造核心能力收購的方式當前面的兩種方式遭遇挫折時，經理們常常求助于收購的方式。然而收購比其它兩種方式更加容易失敗。為提高成功的機會，經理們必須理解在總體上，收購前線執行能力的戰略比收購洞察力/預見力的戰略更加安全。在前者中，由大量的補充性的組織系統（如激勵和知識系統）支持和促進這一能力行為。即使收購后一些人離開，在新聘用的員工中也能復制這種行為。而洞察力的情況則不同，關鍵的人物離開公司會帶走他們的技能，所以特別難于模仿。在能力驅動的收購中，如果被收購的公司不完全整合到收購公司中，而是保持一定的獨立性，常常成功的幾率更大。

在前線執行能力方面，至少在完全理解這一能力的驅動因素之前應該保持支持這一能力的組織系統的完整性。因為完全的整合會割裂或破壞這些系統。在洞察能力方面，快速的變化可能使一些優秀的人才離開。所尋求收購的能力的類型怎樣影響收購戰略影響收購結果的結構性因素。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》創造核心能力

選擇方法采用收購方式要有合適的公司可供購買。這常常成為能否選擇該方法的決定因素。采用循序漸進的方式可能會難于創造優秀的能力，但是如果成功，這種能力會自動地影響公司的核心層。采用培育的方式更合適于建立新的核心能力，但是將這一技能傳遞到公司的其它部分可能較為困難。

一線執行能力的開發可能更適合于循序漸進的方式，而洞察能力可能更適合于培育的方式以利用更小的團隊或不太正規的流程的優勢。在循序漸進的演化方式和培育方式之間進行選擇通常是更加微妙的事情，通常這樣的決策帶有折中和利弊平衡的性質。公司的性質和能力會決定這種利弊平衡：采取主要變革項目而取得成功的公司傾向于循序漸進的方式，而過去的業績記錄可能成為其未來業績的指示器的公司會選擇培育的方式。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》保持和提高核心能力

已經擁有優秀能力的公司應該將注意力轉移到保證該能力的持久性和提升其價值上。至少不應因為沒有投入注意力，隨著時間的流逝能力逐漸消退。兩點原因：

首先，有經驗和技能的員工可能會逐漸流失。這一點對洞察力的影響是顯而易見的。具有前線執行能力的部門通常是為其它部門培訓經理的好地方，如果競爭對手從公司挖人或人員流失，也會影響公司的能力。

其次，如果很多員工和直線經理有能力改變組織的元素（如招收新成員、薪酬和提升），公司的這一能力可能會退化。如果公司高級經理不能監督這些個人行為，則這些行為可能會逐漸侵蝕公司的能力。

少數的公司的統治地位已經足夠強大，其它的公司很難挑戰他們的核心能力，只是簡單地防止其消退就可以保證它的持久性，而對于絕大多數的公司，為了維持其核心能力，必須對其進行不斷提高，才有可能使其維持在原來的位置上。所以衡量這種提高并不只是絕對意義上，而是與其競爭對手的努力相關。

有一小部分公司擁有核心能力。這些少數的幸運兒可以將其精力用于維持和提高核心能力上。而對于絕大多數公司，任務卻不同。他們必須開發核心能力。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》公司保持長期增長和發展所需的能力優勢資產（privilegedassets）可增長技能（growth-enablingskills）特殊關系（specialrelationships）公司要保持長期的增長和發展，不僅需要具有出色的營運能力，還要具備以下三個方面的技能：戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》優勢資產營銷網絡：一個企業可以利用其營銷網絡的規模增加現有的產品或服務的銷售或減少新產品的推出成本。品牌及信譽：過硬的品牌可以有助于新產品的推出而不影響現有品牌的聲譽。客戶信息：擁有各類不同類型的客戶的詳細信息對擴大銷售量是十分重要的，其中一些最有價值的信息包括顧客的購買習慣和需求。優勢資產是指那些難以復制并能為企業帶來競爭優勢的有形或無形的資產。主要包括：戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》可增長技能一個企業掌握諸如交易、購并、籌資、風險管理及資本管理這樣常用的可增長技能會在啟動和保持增長中擁有很大的優勢。雖然一個公司的不同業務有其獨特的營運技能，但這些可增長的技能可以在不同的市場或經營單位之間傳遞。由于其廣泛的適用性，可增長技能通常存在于企業核心，再從那提供給不同的經營單位。購并及合并后的管理技能：執行不佳的購并會代價高昂，風險重重。而成功的購并則會加速增長，減少成本。能以吸引人的條款進行購并，并迅速整合為一體，能為公司帶來明顯的優勢。籌資及風險管理技能：擁有高超的籌資和風險管理技能可以使公司以其他公司所無法達到的方式增長。通過對資金制定完善而周密的解決方案，可以為公司帶來競爭對手所無法比擬的成本優勢和低風險。資本管理技能：擁有出色的資本效率技能可以使公司在其他公司認為回報率太低的項目上獲得巨大的商業成功。對資本的充分利用將增加單個項目的預期回報，并將一部分資產解脫出來用于其他項目的投資。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》特殊關系除了保持與現有客戶和供應商的良好關系之外，與要人、企業及政府保持良好關系可以獲得那些沒有這層關系就無法獲得的良好的發展機遇。世界巨富李嘉誠的經濟帝國就是建立在這種特殊關系之上的。李嘉誠的壯大歸因于70年代以來在香港與大陸之間建立的關系網。包括與政府、國有企業、金融機構、華僑企業家及西方跨國公司的緊密聯系。特殊關系常常與腐敗混為一談，尤其是在處理與政府官員的特殊關系上。所以依賴特殊關系這一能力要比利用品牌或營銷網絡復雜得多，但在不拋棄倫理價值的前提下利用關系獲得戰略利益仍是可能的。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》從能力到優勢單個的能力是容易效仿的，而多個能力的聚合則是難于效仿的，能夠形成競爭優勢。競爭優勢并不要求公司在每一項業務方面都具有高超的能力，可以將那些影響競爭優勢和那些對競爭優勢影響不大的能力劃分開來，著重發展那些影響競爭優勢的能力，而將那些無關緊要的能力進行外包。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》為持久的優勢聚合能力能夠成為持久競爭優勢的來源的資源或能力應該具有以下五個特點：這種能力必須在產品市場上有競爭優勢和價值難以仿效不能輕易為其他能力所取代必須是持久的難以交換的，即不會因為員工的離職而失去這一能力一個單個的能力可能同時具備上述的五個特點，但幾乎沒有一個單個能力是無懈可擊的。企業在成長過程中保持競爭優勢的關鍵就是將各種有特色的能力聚合為一體。聚合體每增加了一個新的能力，就積累了更大的競爭優勢。競爭者就越難于效仿和替代這一聚合體，也越難為雇員所占有。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》核心能力的形成和提升

有意識地培養核心能力在核心能力的觀念進入企業領導人的意識之前，核心能力的形成，是一種無意識的企業行為的結果。其形成和成長的速度很慢。與此相比，根植于核心能力觀念的企業領導人，往往能夠在認準市場需求和產品技術變化趨勢的基礎上，對企業的核心能力進行準確定位。然后他們建立相應的企業機制，配備相應的環境條件，來塑造和提升核心能力，并將其轉化成競爭優勢。同時，這一切反過來又進一步增強了企業的核心能力。從核心能力到競爭優勢的轉換環境培育和提升核心能力，并把它轉換成競爭優勢的機制，一般包括企業的組織結構和流程制度，而管理風格、企業文化和資源狀況則構成了轉換環境。核心能力是否能轉變成競爭優勢，取決于相應的轉換機制和環境條件是否促進這種轉換。因此，在確定變革目標的過程中，還需要對企業的組織結構、流程制度、管理風格、企業文化、資源狀況等進行評估，按照是否有利于促進培育和提升企業的核心能力，既而向持續競爭優勢轉化的標準，決定在哪些方面進行多大程度的改革。

戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》第三節SWOT分析一、SWOT分析的概念及作用㈠SWOT的概念：企業評估（或SWOT分析）是將企業內部環境的優勢與劣勢、外部環境的機會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照。（內部環境和外部環境相結合的分析）。㈡SWOT目的：提供企業在市場中所處的地位分析。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》㈢SWOT的作用⒈幫助企業清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優勢與劣勢，把握環境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅⒉能夠確定自己在市場上的地位，從而形成了一個有益的平臺，有利于企業選擇最好的戰略以實現企業目標。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》二、SWOT的四個要素優勢：能給企業帶來重要競爭優勢的積極因素或獨特能力。劣勢：限制企業發展且有待改正的消極方面。機會：隨著企業外部環境的改變而產生的有利于企業的時機。威脅：隨著企業外部環境的改變而產生的不利于企業的時機。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》三、典型的SWOT分析模式

優勢（Strengths）企業專家所擁有的專業市場知識對自然資源的獨有進入性專利權新穎的、創新的產品或服務企業地理位置由于自主知識產權所獲得的成本優勢質量流程與控制優勢品牌和聲譽優勢

弱點（Weaknesses）（即劣勢）缺乏市場知識與經驗無差別的產品和服務（與競爭對手相比較）企業地理位置競爭對手進入分銷渠道的優先地位產品或服務質量低下聲譽敗壞

機會（Opportunities）發展中的新興市場（中國、互聯網）并購、合資或戰略聯盟進入具有吸引力的新的細分市場新的國際市場政府規則放寬國際貿易壁壘消除某一市場的領導者力量薄弱

威脅（Threats）自己的市場上出現新的競爭對手價格戰競爭對手發明新穎的、創新性的替代產品或服務政府頒布新的規則出現新的貿易壁壘針對自己產品或服務的潛在稅務負擔戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》7979SWOT分析步驟分析環境因素構造SWOT矩陣制定行動計劃運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。

將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。

在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造后，便可以制定出相應的行動計劃。

戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》8080SW優勢與劣勢分析（內部環境分析）提高公司盈利性產品線的寬度產品的質量產品價格產品的可靠性產品的適用性服務的及時性服務態度……競爭優勢可以指消費者眼中一個企業或它的產品有別于其競爭對手的任何優越的東西。需要注意的是一定要從消費者的角度出發，尋找與競爭者或行業平均水平比較，公司的產品與服務有什么優勢/劣勢；而不是從公司的角度出發，衡量企業的競爭優勢。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》8181通過一定努力，建立自身競爭優勢引起競爭者注意，開始作出反應直接進攻企業優勢所在，或采取更為有力的策略競爭優勢受到削弱，尋找新的策略增強自身競爭優勢根據SW分析（企業內部分析），公司建立并維持自身的競爭優勢企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。而影響企業競爭優勢的持續時間，主要的是三個關鍵因素：（1）建立這種優勢要多長時間?（2）能夠獲得的優勢有多大？（3）競爭對手作出有力反應需要多長時間？如果企業分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位了。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》8282OT機會與威脅分析（外部環境分析）環境發展趨勢分為兩大類：環境威脅環境機會環境威脅指的是環境中一種不利的發展趨勢所形成的挑戰，如果不采取果斷的戰略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優勢。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》8383OT機會與威脅分析方法一：PEST法PEST法政治／法律:經濟社會文化技術壟斷法律環境保護法稅法對外貿易規定勞動法政府穩定性經濟周期GNP趨勢利率貨幣供給通貨膨脹失業率可支配收入能源供給成本人口統比收入分配社會穩定生活方式的變化教育水平消費政府對研究的投入政府和行業對技術的重視新技術的發明和進展技術傳播的速度折舊和報廢速度戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》8484OT機會與威脅分析方法一：波特五力模型競爭者供應商客戶替代者新進入者進入本行業有哪些壁壘？它們阻礙新進入者的作用有多大？本企業怎樣確定自己的地位（自己進入或者阻止對手進入）？購買者轉而購買替代品的轉移成本；公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品的風險？供貨商的品牌或價格特色；供貨商的戰略中本企業的地位；供貨商之間的關系；從供貨商之間轉移的成本本企業的部件或原材料產品占買方成本的比例；各買方之間是否有聯合的危險；本企業與買方是否具有戰略合作關系行業內競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例、本行業產品或服務的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個行業內的競爭激烈程度戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》8585構造SWOT矩陣在構造SWOT過程中，將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。

案例：1997年香港郵政對特快專遞業務單元做的SWOT分析SWT特快專遞服務推出較早技術支持較強（如電子追蹤服務以郵局為服務終端，服務網絡覆蓋面廣O特快專遞”過去的形象不太好認知率不高可靠性與速度不及私營公司私營速遞公司多以大公司為主要客戶中小機構、個人的需求得不到滿足，是個被忽視的市場香港近年經濟不太景氣，外部環境不利速遞業競爭對手林立，正面沖突可能招致報復戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》8686制訂行動計劃制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發展的可選擇對策。SWOTWT對策最小與最小對策，即考慮弱點因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小。悲觀WO對策最小與最大對策，即著重考慮弱點因素和機會因素，目的是努力使弱點趨于最小，使機會趨于最大苦樂參半ST對策最小與最大對策，即著重考慮優勢因素和威脅因素，目的是努力使優勢因素趨于最大，是威脅因素趨于最小。苦樂參半SO對策最大與最大對策，即著重考慮優勢因素和機會因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。理想小大大小戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》ＳＯ（優勢－機會）戰略這個戰略的目標就是通過發揮企業內部優勢而充分利用外部機會的戰略。這是一種最理想的戰略狀況，實行這種戰略的關鍵是把企業的劣勢變為優勢，努力回避外部的威脅以充分利用各種有利的機會。如一個資源雄厚（內在優勢）的企業發現某一國際市場未曾飽和（外在機會），那么它就應該采取ＳＯ戰略去開拓這一國際市場。ＷＯ（劣勢－機會）戰略這個戰略的目標就是通過利用外部機會來彌補內部的劣勢。適用這種戰略的條件是存在有利的市場機會，但企業的劣勢卻妨礙著這種機會的利用。因此，關鍵在于如何消除這種劣勢來利用這種有利的機會。如一個面對計算機服務需求增長的企業（外在機會），卻十分缺乏技術專家（內在劣勢），那么就應該采用ＷＯ戰略培養把聘技術專家，或購入一個高技術的計算機公司。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》ＷＴ（劣勢－威脅）戰略是一種旨在減少內部劣勢同時回避外部環境威脅的防御性戰略。如一個商品質量差（內在劣勢），供應渠道不可靠（外在威脅）的企業應該采取ＷＴ戰略，強化企業管理，提高產品質量，穩定供應渠道，或走聯合，合并之路以謀生存和發展。ＳＴ（優勢－威脅）戰略就是利用本企業的優勢回避或減輕外部威脅影響的戰略。如一個企業的銷售渠道（內在優勢）很多，但是由于各種限制又不允許它經營其他商品（外在威脅），那么就應該采取ＳＴ戰略，走集中型、多樣化的道路。SWOT方法的基本點，就是企業戰略的制定必須使其內部能力（強處和弱點）與外部環境（機遇和威脅）相適應，以獲取經營的成功。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》8989制訂行動計劃（案例續：香港郵政對特快專遞業務單元做的SWOT分析）SWT特快專遞服務推出較早技術支持較強（如電子追蹤服務以郵局為服務終端，服務網絡覆蓋面廣O特快專遞”過去的形象不太好認知率不高可靠性與速度不及私營公司私營速遞公司多以大公司為主要客戶中小機構、個人的需求得不到滿足，是個被忽視的市場香港近年經濟不太景氣，外部環境不利速遞業競爭對手林立，正面沖突可能招致報復通過SWOT分析，香港郵政明確了“特快專遞”的市場地位，也找到了努力的方向，即抓住機會、發揮優勢（S—O策略）。由此，香港郵政將自己的目標顧客定為中小機構和個別客戶，向他們提供價格適宜的郵政服務；同時，將此次推廣活動的目標設為：樹立品牌形象，提高“特快專遞”的認知率，擴大顧客基礎，提高市場占有率。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》9090案例續：香港郵政的特快專遞業務單元香港郵政采取的是“補缺策略”——通常，在成熟的市場上，會有幾家巨型企業服務于大部分市場，以規模經濟取勝；而同時存在的若干拾遺補缺者則憑專業化優勢在較小的細分市場上獲得溢價。大公司中小公司及個人一方面，香港郵政推出了面向中小公司及個人的價格低廉的速遞服務；另一方面，在服務質量上也沒有放松：提供電子追蹤服務，讓顧客隨時掌握郵件運送的情況備有各種大小的特快專遞箱，滿足顧客不同的需要，且收費低廉取件及收件處工作的一線人員個個禮貌熱情，服務細致耐心增加業務查詢，不失時機地向客戶作些宣傳同時，香港郵政于1997年10月開始了題為“分秒顯優勢”的整合營銷傳播計劃，多種營業員銷工具同時使用，無孔不入的接觸大大提高了“特快專遞”的認知率，整合營銷傳播強有力的攻勢成功改變了人們心目中特快專遞的形象。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》9191案例續：香港郵政的特快專遞業務單元驕人業績業務量：雖然香港經濟不是很景氣，但特快專遞的郵件處理總量仍有所上升。客戶數：實施推廣計劃的頭5個月內，新開立帳戶客戶人數立即上升60%。認知率：對于“特快專遞”是國際速遞業務，未開立帳戶的顧客群體中的認知率從11%上升到30%，在已設帳戶的客戶群體中則從36%上升到50%，“特快專遞已在香港成功建立起品牌。滿意度：對顧客滿意程度的獨立研究顯示，客戶對特快專遞服務各程序的滿意程度有所上升戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》9292補充知識:波士頓矩陣戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》93WhatisBCGMatrix？1970年,由美國大型商業咨詢公司——波士頓咨詢集團（BostonConsultingGroup)

首創的一種規劃企業產品組合的方法。目的：協助企業分析與評估其現有產品線利用企業現有資金進行產品的有效配置與開發BCG成長占有率矩陣戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》94介紹BCGMatrix基本思想1BCGMatrix產品類型及策略3建立BCGMatrix基本步驟2BCGMatrix應用法則4BCGMatrix應用實例5戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》951.1、企業產品布局面臨的問題如何使企業的產品品種及結構適應市場需求的變化，以使企業的生產有意義？如何將企業有限的資源有效的分配到合理的產品結構中去，以保證企業收益？戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》961.2、BCGMatrix基本思想市場引力企業實力企業銷售量增長率目標市場容量競爭對手強弱利潤高低市場占有率技術、設備、資金利用能力決定產品結構的因素戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》971.3、BCGMatrix示意圖戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》982.1、建立BCGMatrix基本步驟核算企業各種產品銷售增長率和市場占有率銷售增長率=本企業的產品銷售額或銷售量增長率時間是1年或是3年或更長時間市場占有率=市場相對占有率或是絕對占有率本企業某種產品絕對占有率=該產品本企業銷售量/該產品市場銷售總量本企業某種產品相對市場占有率=該產品本企業市場占有率/該產品市場占有份額最大者的市場占有率戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》992.2、建立BCGMatrix基本步驟（續）繪制四象限圖縱坐標表示該業務的銷售量或銷售額的年增長率，用數字0-20%表示，并認為市場成長率超過10%就是高速增長。橫坐標表示該業務相對于最大競爭對手的市場份額，用數字0.1（該企業銷售量是最大競爭對手銷售量的10%）-10（該企業銷售量是最大競爭對手銷售量的10倍）表示，并以相對市場份額為1.0為分界線。（需要注意的是，這些數字范圍可能在運用中根據實際情況的不同進行修改）圓圈代表公司的業務單位，位置表示這個業務的市場增長和相對市場份額的高低；面積的大小表示各業務的銷售額大小。

戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》1003.1、BCGMatrix四大產品類型新興市場相對競爭優勢利潤率較低，所需資金不足，負債比率高銷售量大，產品利潤率高、負債比率低利潤率低、處于保本或虧損狀態，負債比率高

戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》1013.2、BCGModel產品組合策略發展戰略選擇性投資戰略

收獲戰略撤退戰略

戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》1024.1BCGMatrix應用法則成功企業的象征，因為盈利大的產品不只一個，而且這些產品的銷售收入都比較大，還有不少明星產品。問題產品和瘦狗產品的銷售量都很少。若產品結構顯示的散亂分布，說明其事業內的產品結構未規劃好，企業業績必然較差。這時就應區別不同產品，采用不同策略。如果在第三象限內一個產品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近于零，可用一個大黑球表示。該種狀況顯示企業沒有任何盈利大的產品，說明應當對現有產品結構進行撤退、縮小的戰略調整，考慮向其它事業滲透，開發新的事業。成功的月牙環黑球失敗法則戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》1034.2BCGMatrix應用法則（續）按正常趨勢，問題產品經明星產品最后進入現金牛產品階段，標志了該產品從純資金耗費到為企業提供效益的發展過程，但是這一趨勢移動速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。一個企業的產品分布越是集中于東北方向，則顯示該企業的產品結構中明星產品越多，越有發展潛力；相反，產品的分布越是集中在西南角，說明瘦狗類產品數量大，說明該企業產品結構衰退，經營不成功。東北方向大吉踴躍移動速度法則戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》1045、BCGMatrix應用實例安利公司產品的策略性評估戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》105高相對市場占有率

低高市場成長率

低

(轉變性和節流性策略)香水用品其它產品(如：禮盒、酒、相簿、橄欖油、男女內衣褲、馬桶座墊)(穩定性策略)皮膚保養彩妝系列家庭日用品(肥皂、清潔劑)(不確定性策略)家用科技產品(如：凈水器、空氣清凈器)(成長性策略)營養食品保健產品(如：飲品、嚼片、鎮定劑、舒磁靈健康產品系列)戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》106

(轉變性和節流性策略)繼續販售維持多樣性不斷開發差異性商品金牛產品的建議通路多元化線上銷售的可能明星代言(不確定性策略)建議價格的彈性化產品功能強化持續觀測需求明星產品建議有機生產生物科技納米科技高市場成長率

低

高相對市場占有率

低戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》實例分析：某糖果企業如何用波士頓矩陣進行產品分析華東某糖果企業（以下簡稱A企業），產品主要有鮮奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖、軟糖，產品的年銷售情況為：請問：如何用波士頓矩陣來進行產品分析？戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》第一，我們應該將產品在波士頓矩陣中按要求標明鮮奶糖軟糖水果糖咖啡糖喜糖喉糖瘦狗類戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》第二，對產品及相應策略進行分析1.對單個產品進行分析通過產品在波士頓矩陣中的位置，我們可以很清楚的看到不同產品所處的位置。（1）奶牛類：水果糖、咖啡糖。這兩種產品市場增長率不高，但是市場相對占有率較高，可以為企業提供較好的利潤來源，這類產品通常并不需要進行過多的市場維護和資源投入，其產品銷量主要來自于消費者的習慣性消費，產品的自然流動性較好，但是這類產品要隨時注意競爭者的動態，以競爭為營銷策略的導向；（2）明星類：鮮奶糖、軟糖。這兩種產品處于高速增長期，需要企業投入較大的資源去扶持和提升，這類產品通常會有兩種情況，一種是產品隨行業性普遍的增長而戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》增長，俗語說是“搭了順風船”，第二種是行業性沒有增長，而本企業產品在高速成長。兩種不同的增長必定是采用不用的營銷策略的，所以必須要分清楚。對于A企業來奶糖這個品類的增長是行業性的增長，那么奶糖的競爭相對來說較弱，資源投入也可以相對較小些，可以做些普通的促銷推廣工作就可以了，而軟糖這個品類是企業產品的增長，而非行業性增長，那么這個增長意味著A企業需要從競爭對手處搶奪市場份額，則資源投入相對來說要大得多，而能否保持持續增長也并不只是取決于A企業自身的市場資源投入，同時要考慮的因素還有競爭對手對于市場的投入情況，所以A企業的鮮奶糖可以為企業提供一定的現金流，而軟糖則是需要投入大量的資源，為企業貢獻的現金流和利潤相對來說就小很多了。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》所以對于這兩個產品來說，鮮奶糖是一個可以重點培養的產品，而軟糖則是應該是費用控制型的產品；（3）問題類：喉糖。這個產品有較高的市場增長率，但是市場占有率很低，通常這種增長更多的是行業性的增長，所以對于A企業來說，喉糖是一個機會，但是這個機會大小取決于競爭對手實力的強弱，資源投入的大小。A企業在喉糖的營銷策略方面應該是在企業資源條件具備的前提下重點投入，有效投入；（4）瘦狗類：喜糖。對于A企業來說，喜糖是一個相對市場占有率很低，市場增長率也很低的產品，對于這個產品，A企業進行資源投入的成效也不大，所以喜糖這個產品對于A企業來說應該放棄。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》2.對產品規劃策略分析瘦狗類戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》結合產品的生命周期來看，企業最理想的狀態是沒有瘦狗類產品，奶牛類產品、明星類產品占絕大多數，同時還應該有相當的問題類產品預備，那么，對于A企業來說，現在的產品結構是否合理，產品的中長期規劃應該如何去進行，這同樣在波士頓矩陣中可以分析出來。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》A企業產品規劃圖瘦狗類戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》對于A企業來說，產品規劃應該做好這么幾件事情：A.

對于喜糖，進行詳細的財務分析，在虧損的前提下將其淘汰；B.

如何提高喉糖的市場占有率，將其從問題產品轉變為明星產品；C.

對于軟糖和鮮奶糖，應該在穩定競爭的前提下將降低費用率，使其能為A企業提供較好的盈利能力；D.

A企業問題產品太少，無法支撐企業的長期發展，必須盡快的研發新產品上市，使產品的更新換代可以更加及時。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》第四節企業價值鏈分析一、企業價值鏈理論

價值鏈理論是邁克爾·波特于1985年提出來的、用于分析企業競爭優勢的理論。該理論認為，企業的競爭優勢歸根結底來自企業為顧客所創造的超過其成本的價值，即競爭優勢＝價值－成本。價值是指顧客所認知的利益，成本是指顧客為獲得其所期望的價值而發生的各種支出和費用。價值鏈包括價值活動和盈余兩部分。價值鏈理論揭示了競爭優勢產生的來源和環節。

價值鏈邊際利潤價值活動基本/主體活動支持/輔助活動戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》引例△一家牛肉加工廠從養殖到加工產品到超市銷售共有九個主要環節，近年來，企業的生產成本有所上升，如果做為企業主管，怎樣分析企業的生產成本？如圖，試分析怎樣的加工環節調整能使企業的成本下降。戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》從九個業務環節進行分析養牛①屠宰③加工⑤包裝⑦超市⑨顧客運牛②運肉④運牛排⑥運產品⑧戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》三個主要環節分析養牛①屠宰③加工⑤包裝⑦超市⑨顧客運牛②運肉④運牛排⑦運產品⑧戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》從三個思路進行分析▲成本管理角度生產成本、銷售費用、管理費用▲成本產生鏈條的角度供應過程、生產過程、成品物流、銷售過程、服務過程研發過程、基礎服務過程等▲其它分析角度戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》優缺點分析成本管理分析缺點不詳細、每一環節成本不知、提高成本途徑不知第一環節對企業的貢獻不知企業價值觀已出現全部財產的市場價值（企業償債能力、盈利能力、資產管理效率、未來發展潛力）戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》（一）價值鏈的概念

企業的競爭優勢來自設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合，這些對企業的競爭優勢有所貢獻的一系列環節稱為價值鏈。在價值鏈中，價值活動揭示了競爭優勢的來源，盈余代表了競爭優勢的大小。盈余一般用利潤來表示，利潤高就說明企業的競爭優勢較為顯著價值鏈：即企業所從事的各種活動——設計、生產、銷售、發運以及支持性活動的集合體。。

二、企業價值鏈戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》經濟性是指價值活動中各環節的代價價值性是指價值活動對用戶的貢獻。可比性是指價值活動的結果是以競爭優勢來比較和衡量的特點經濟性價值性可比性（二）價值活動的特點戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》（三）價值鏈的結構企業基礎設施人力資源管理技術開發采購利

潤利潤

內部后勤生產作業外部后勤市場銷售服務基本活動輔助活動盈余戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移給買方和售后服務的各種活動。基本活動主要包括：（1）內部后勤（原料供應）/進貨后勤（InboundLogistics）（2）制造（生產加工）（Operation）（3）外部后勤（成品儲運）/發貨后勤（OutboundLogistics）（4）市場營銷（MarketingandSales）（5）服務（Service）⒈基本/主體活動戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》基本/主體活動的類型具體類型基本含義內部后勤（原料供應）/進貨后勤與接收、存儲和分配相關聯的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨制造（生產加工）與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測、印刷和各種設施管理外部后勤（成品儲運）/發貨后勤與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活動，如產成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度、定單處理和生產進度安排市場營銷與提供一種買方購買產品的方式和引導它們進行購買有關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、報價、渠道選擇、渠道管理服務與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應和產品調整戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》例：制衣業企業的基本活動進料：選面料質檢選配料確定供應商運輸成品：選擇批發和零售商成品運輸生產：打板裁剪縫紉整理質檢包裝銷售：服裝發布會新產品廣告季節性促銷服務：瑕疵產品退貨處理接待顧客投訴回復顧客意見戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種企業范圍的職能以相互支持。輔助活動主要包括：（1）采購管理（Procurement）（2）研究開發（TechnologyDevelopment）（3）人力資源管理（HumanResourceManagement）（4）企業基礎結構（FirmInfrastructure）⒉支持/輔助活動

戰略管理講義第三章《企業內部環境分析》支持/輔助活動的類型具體類型基本含義采購管理購買企