戰(zhàn)略管理--外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅2024/3/28戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅小組作業(yè)的評分標(biāo)準(zhǔn)1、我聽明白了演講者表達(dá)的意思2、演講PPT上的內(nèi)容設(shè)計合理，頁面整體感覺舒服。3、演講內(nèi)容引起了我的興趣。4、演講者的情緒和狀態(tài)讓我受到感染，演講者的整個表現(xiàn)讓我感到舒服。5、我認(rèn)同演講者對整個內(nèi)容的把握與分析。6、演講內(nèi)容的組織清晰、有條理、語言簡練。7、演講者代表了小組而不是他個人，演講內(nèi)容體現(xiàn)了團(tuán)隊工作。

戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅“知己知彼，百戰(zhàn)不殆.”

-SunTzu?RoyaltyFree/Stockdisc/GettyImages戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅外部分析要求評估:公司運(yùn)營的產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)公司的競爭地位主要對手的競爭力和競爭地位公司競爭的國家或民族環(huán)境宏觀的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會環(huán)境政府環(huán)境

法律環(huán)境國際環(huán)境

技術(shù)環(huán)境外部分析外部分析的主要目的是在企業(yè)的運(yùn)營環(huán)境中找出可能影響其達(dá)成使命的戰(zhàn)略機(jī)會和威脅戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅外部分析：機(jī)會與威脅分析產(chǎn)業(yè)組織在其中競爭的產(chǎn)業(yè)的變化機(jī)制:機(jī)會

當(dāng)一家公司能夠利用環(huán)境條件制定和實施提高贏利的戰(zhàn)略時，我們認(rèn)為在市場上存在著機(jī)會威脅如果外部條件可能危害本公司業(yè)務(wù)的完整性和贏利能力，我們認(rèn)為市場上存在著威脅。戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅產(chǎn)業(yè)分析：產(chǎn)業(yè)的定義產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)指的是提供相互間密切替代的產(chǎn)品或服務(wù)、滿足相同的基本的顧客需求的一組公司產(chǎn)業(yè)的邊界會隨著顧客需求和技術(shù)的變化而變動部門由一組密切相關(guān)的產(chǎn)業(yè)所構(gòu)成細(xì)分市場在一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)對顧客群體進(jìn)行區(qū)分以各自的獨特屬性和滿足特殊需要而實現(xiàn)差異化產(chǎn)業(yè)分析始于對產(chǎn)業(yè)整體的把握：在考慮細(xì)分市場或部門層次的市場之前戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅計算機(jī)部門：產(chǎn)業(yè)與細(xì)分市場Figure2.1戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅

可口可樂公司戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅產(chǎn)業(yè)競爭與產(chǎn)業(yè)邊界案例

可口可樂公司產(chǎn)品的推陳出新產(chǎn)品名稱：可口可樂

產(chǎn)品類型：汽水

產(chǎn)品信息：[可口可樂]誕生于1886年，是全球排名第一的碳酸飲料，也是全球最著名的產(chǎn)品之一，以其酷爽怡神的口味和自由活力的品牌形象備受消費(fèi)者，特別是年輕消費(fèi)者的歡迎。如今，[可口可樂]不僅是一種怡神的飲料，更成為了流行文化的一部分。2005年，香草味[可口可樂]上市，并以其爽滑香甜的口味受到消費(fèi)者青睞。目前在全國部分地區(qū)有售。

現(xiàn)有口味：[可口可樂]，香草味[可口可樂]

戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅產(chǎn)品名稱：健怡可口可樂

產(chǎn)品類型：汽水

產(chǎn)品信息：[健怡可口可樂]是全球排名第三的軟飲料。經(jīng)典的口味與幾乎零卡路里的完美組合，令[健怡可口可樂]備受健康人士的青睞。檸檬味[健怡可口可樂]以其清爽宜人的口味為消費(fèi)者提供了又一種低卡路里的選擇。

現(xiàn)有口味：[健怡可口可樂]，檸檬味[健怡可口可樂]

戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅產(chǎn)品名稱：雪碧

產(chǎn)品類型：汽水

產(chǎn)品信息：雪碧誕生于1961年，1984年正式進(jìn)入中國。作為檸檬口味碳酸飲料的領(lǐng)導(dǎo)品牌，雪碧暢銷于190多個國家，是世界排名第4的碳酸飲料。消費(fèi)者對于雪碧的喜愛，不僅由于雪碧清亮透澈的口感和舒爽解渴的功能，更源于雪碧自由率真的品牌態(tài)度。

現(xiàn)有口味：[雪碧]檸檬口味，[雪碧]冰薄荷

戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅產(chǎn)品名稱：醒目產(chǎn)品類型：汽水

產(chǎn)品信息：[醒目]是可口可樂公司成功發(fā)展的中國品牌，是可口可樂公司推行本地化策略的典范。[醒目]帶給你好喝而又清爽的蘋果味碳酸飲料，清新的青蘋果在令你眼前一亮；它清爽的蘋果味喚醒你的好奇心；活力十足的氣爽，帶動你的脈膊把潛能激發(fā)出來。[醒目]讓你突破常規(guī)，帶動你身邊的朋友體驗發(fā)掘的樂趣。

現(xiàn)有口味：蘋果味，葡萄味，桔子味，西瓜味，水蜜桃味

戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅產(chǎn)品名稱：芬達(dá)

產(chǎn)品類型：汽水

產(chǎn)品信息：[芬達(dá)]是世界上最暢銷的果味汽水，其名字源于“Fantasy”一字，取其”開懷，有趣”的含義。2005年，[芬達(dá)]建立“芬達(dá)笑園”，帶來不一樣的笑園生活，為每日規(guī)范的生活添加一點繽紛色彩，成為消費(fèi)者心目中的“開心樂源”。[芬達(dá)]橙汁碳酸飲料，帶給你不一樣的校園生活，在里邊你可以無時無刻發(fā)現(xiàn)驚喜，你更可以自己創(chuàng)造出乎意料之外的快樂，及歡樂發(fā)帶給你的朋友。[芬達(dá)]吸引人的色彩及令人振奮的水果口味，把你從每日規(guī)范的生活中解脫出來，令你的開心脈搏加快。來好好享受一下不一樣的開心滋味吧!

現(xiàn)有口味：橙味，蘋果味，葡萄味，青檸味

戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅不含汽飲料產(chǎn)品名稱：美汁源

產(chǎn)品類型：果汁飲料

產(chǎn)品信息：[美汁源]作為可口可樂公司榮譽(yù)產(chǎn)品，是世界優(yōu)質(zhì)果汁品牌。目前推出了三款富含果肉纖維的果汁飲料：

“果粒橙”，“美麗果”以及“清涼橙”。三款飲料都含有特加柔取的陽光果肉，果香濃郁，口感醇厚。

“果粒橙”含有香橙汁，同時產(chǎn)品中更含有維生素C和水果纖維,帶給你由內(nèi)而外的健康，讓你嘴巴喜歡，身體喜歡。

“美麗果”是西柚香橙混合果汁，還含真正蜂蜜和玫瑰味，有助于皮膚的健康美麗。

“清涼橙”在美味的橙汁中特加了傳統(tǒng)天然的羅漢果、金銀花和菊花，帶給你清爽涼快的口感，在你享受香醇甘美的橙汁同時也讓身體同樣清爽一番，找回平衡,讓自己得到最恰到好處的愛護(hù)。

現(xiàn)有口味：“果粒橙”，“美麗果”以及“清涼橙”。

戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅健康工房

產(chǎn)品類型：本草飲料

產(chǎn)品信息：[健康工房]，一種全新的本草飲料,由可口可樂公司和致力本草推廣的香港[健康工房]專家攜手打造，精選自然界果·花·葉·根,結(jié)合中華本草智慧，加以先進(jìn)的現(xiàn)代技術(shù)，萃取源自自然的草本成分，制造出甘甜好喝的全新本草飲料。

“清涼源”：三重清涼，不怕上火。它帶來清涼的精選草本，清潤的羅漢果和清新的群花精華的三重清涼感受，掃走煩熱，感覺舒暢；更特有“自然之匯”甘甜配方，以羅漢果帶出自然甘甜好味道不會感覺太甜。

“美麗源”：甜美，紅潤。它含有野棗（酸棗）和紅棗成分，兼具甜美紅潤的特質(zhì)，美麗由內(nèi)至外散發(fā)。

現(xiàn)有口味：“清涼源”：清涼茶口味，“美麗源”：紅棗口味

售賣城市：北京，成都，重慶，大連，哈爾濱，昆明，南寧，青島，沈陽，太原，武漢戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅產(chǎn)品名稱：酷兒

產(chǎn)品類型：果汁飲料

產(chǎn)品信息：于2001年上市的[酷兒]是中國市場上第一個面向兒童的果汁飲料。它不僅口感好喝，還富含維生素和鈣，幫助兒童健康成長。除了產(chǎn)品本身外，率真可愛的Qoo卡通形象也讓小朋友和媽媽們喜愛不已。幾年來，[酷兒]已經(jīng)成為中國最受孩子們喜愛的飲料品牌之一。

現(xiàn)有口味：香橙味，蘋果味

售賣城市：全國大部分地區(qū)有售

戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅產(chǎn)品名稱：雀巢冰爽茶

產(chǎn)品類型：茶飲料

產(chǎn)品信息：雀巢冰爽茶是可口可樂公司與雀巢公司聯(lián)手創(chuàng)建的“全球飲料合作伙伴公司”（簡稱BPW）旗下的產(chǎn)品。清新好喝的檸檬味紅茶飲料帶給消費(fèi)者酷爽怡神的感覺！

現(xiàn)有口味：檸檬味

售賣城市：全國大部分城市戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅產(chǎn)品名稱：茶研工坊

產(chǎn)品類型：茶飲料

產(chǎn)品信息：精選綠茶和多種草本精華調(diào)配而成的[茶研工房]，不僅僅是綠茶，它還能幫助養(yǎng)顏、清火等，并有4大品種供不同需求的消費(fèi)者選用。

現(xiàn)有口味：清妍、清本、清活和輕纖

售賣城市：全國部分城市戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅產(chǎn)品名稱：水森活

產(chǎn)品類型：純凈飲用水

產(chǎn)品信息：2001年8月上市的[水森活]是一款純凈飲用水。它有從350毫升到18.9升不等的8種包裝。

現(xiàn)有口味：無調(diào)味的純凈水

售賣城市：上海，珠海，大連，廣州，杭州，合肥，南京，廈門，西安，鄭州，甘肅，貴州，海南，內(nèi)蒙古，江西，吉林，寧夏，青海，天津，新疆戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅產(chǎn)品名稱：天與地

產(chǎn)品類型：礦物質(zhì)水

產(chǎn)品信息：于1996年上市的[天與地]瓶裝水是添加納、鉀、鎂等多種礦物質(zhì)的礦泉水。它有從550毫升到18.9升不等的5種包裝。

現(xiàn)有口味：無調(diào)味的純凈水

售賣城市：上海，珠海，北京，大連，哈爾濱，南寧，青島，沈陽，太原，武漢，廣州，杭州，合肥，

南京，廈門，西安，鄭州，甘肅，貴州，海南，內(nèi)蒙古，江西，吉林，寧夏，天津戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅產(chǎn)品名稱：冰露

產(chǎn)品類型：純凈飲用水

產(chǎn)品信息：于2001年11月上市的[冰露]是一款純凈飲用水。它有從350毫升到18.9升不等的4種包裝。

現(xiàn)有口味：無調(diào)味的純凈水

售賣城市：北京，成都，重慶，大連，哈爾濱，昆明，南寧，青島，沈陽，太原，武漢戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅如何在一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭？郎咸平認(rèn)為企業(yè)家所面臨的第四個沖擊是認(rèn)不清行業(yè)的本質(zhì)。“企業(yè)三大要素----資金、技術(shù)、人才-----必須服從于一個針對”行業(yè)本質(zhì)的“的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想”。最近幾年，郎咸平出版了四本關(guān)于行業(yè)本質(zhì)的書：戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅《本質(zhì)1----破解時尚產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略突圍之道》《本質(zhì)2----破解娛樂傳媒產(chǎn)業(yè)以小博大之謎》《本質(zhì)3----本質(zhì)論與藍(lán)海戰(zhàn)略》《本質(zhì)4----你的想法要符合行業(yè)本質(zhì)》強(qiáng)烈推薦你去閱讀戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅波特的五力模型Source:AdaptedandreprintedbypermissionofHarvardBusinessReview.From“HowCompetitiveForcesShapeStrategy,”byMichaelE.Porter,HarvardBusinessReview,March/April1979?bythePresidentandFellowsofHarvardCollege.Allrightsreserved.Figure2.2戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅潛在競爭對手是當(dāng)前不在行業(yè)內(nèi)但是有能力進(jìn)入本行業(yè)的公司，新進(jìn)入者的壁壘包括:

潛在競爭者進(jìn)入的風(fēng)險規(guī)模經(jīng)濟(jì)－－隨著產(chǎn)出增加，單位成本下降，這是因為:成本降低－－大規(guī)模制造大宗采購享受折扣－－原材料和標(biāo)準(zhǔn)化部件成本優(yōu)勢－－大規(guī)模生產(chǎn)分?jǐn)偣潭ǔ杀竞蜖I銷成本品牌忠誠通過創(chuàng)建對現(xiàn)有產(chǎn)品的顧客偏好令新企業(yè)難以從現(xiàn)有企業(yè)手中奪取市場份額絕對成本優(yōu)勢－－相對于新進(jìn)入企業(yè)累積的經(jīng)驗－－制造和關(guān)鍵商業(yè)流程控制生產(chǎn)過程中所需要的特殊生產(chǎn)要素財務(wù)風(fēng)險理低－－可以獲得更廉價的資金顧客轉(zhuǎn)移成本－－對于高轉(zhuǎn)移成本的產(chǎn)品或服務(wù)政府管制對于某些產(chǎn)業(yè)構(gòu)成進(jìn)入壁壘戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)現(xiàn)有企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模分布產(chǎn)業(yè)屬于合并型產(chǎn)業(yè)或是零散型產(chǎn)業(yè)需求狀況需求的增長–將會緩和競爭和減少對抗需求下降–導(dǎo)致對市場份額和銷售收入的對抗競爭成本狀況固定成本高–贏利能力受銷售量影響需求小、增長緩慢–導(dǎo)致激烈的對抗和利潤減少退出壁壘高度–

阻礙企業(yè)脫離產(chǎn)業(yè)的因素投資資產(chǎn)的注銷對產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)依賴性保留資產(chǎn)－－在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有效競爭

現(xiàn)有企業(yè)間的競爭競爭對手指的是產(chǎn)業(yè)內(nèi)互相競爭市場份額的企業(yè)。競爭強(qiáng)度是以下因素的函數(shù)：退出的固定成本高

對產(chǎn)業(yè)的情感依賴破產(chǎn)管制－－即使不賺錢也要保留戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅產(chǎn)業(yè)內(nèi)的購買者可能是產(chǎn)品的終端用戶，也可能是將產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品向終端用戶進(jìn)行分銷的批發(fā)和零售企業(yè)。在下列情況下購買者是力量強(qiáng)大的：

購買者討價還價的力量購買者擁有支配地位

購買者的規(guī)模大、數(shù)量多產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商數(shù)量眾多、規(guī)模小購買量采購量很大購買者享有大額折扣的力量產(chǎn)業(yè)依賴于購買者購買者的采購量占企業(yè)總銷售很大比例購買者轉(zhuǎn)移成本很低購買者可以在供應(yīng)商之間壓價購買者可以方便地從不同供應(yīng)商處進(jìn)行購買購買者是進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)的威脅者之一購買者自己生產(chǎn)和供應(yīng)購買者可以運(yùn)用進(jìn)入威脅作為壓價的手段戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅供應(yīng)商是向產(chǎn)業(yè)提供投入如物料、服務(wù)和勞動力的組織，在以下情況下供應(yīng)商力量最強(qiáng)：

供應(yīng)商討價還價的力量供應(yīng)商的產(chǎn)品對于產(chǎn)業(yè)極為重要，替代品很少。產(chǎn)業(yè)對于供應(yīng)商而言不是重要的顧客供應(yīng)商受產(chǎn)業(yè)影響不大產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的轉(zhuǎn)移成本很高產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)無法在供應(yīng)商之間進(jìn)行壓價供應(yīng)商是進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)的威脅者之一供應(yīng)商可以利用所提供的投入生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中的產(chǎn)品，同現(xiàn)有企業(yè)競爭產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)無法威脅進(jìn)入供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅替代性產(chǎn)品是來自其他企業(yè)或產(chǎn)業(yè)的能夠滿足顧客類似需求的產(chǎn)品

替代性產(chǎn)品密切替代性產(chǎn)品的存在是一種強(qiáng)大的競爭性威脅替代性產(chǎn)品限制了企業(yè)產(chǎn)品的價格如果產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的替代性產(chǎn)品很少，則替代性產(chǎn)品的競爭力量很弱在其他條件相同的情況下，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)將有機(jī)會提高價格，獲得更大的利潤戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅問題討論1、五力模型有什么用？戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅A、它是衡量行業(yè)的魅力程度----特別是在考慮進(jìn)入時；B、明確行業(yè)的結(jié)構(gòu)----特別是在行業(yè)發(fā)生變化時戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅2、在五力模型中，你如何理解競爭？把誰看成你的競爭對手？為什么？你如何展開競爭？潛在競爭對手變得重要的原因是什么？戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅競爭不一定只是發(fā)生在同一行業(yè)內(nèi)。在圍繞顧客有限的“囊中之物”進(jìn)行競爭時，明確競爭對手至關(guān)重要。節(jié)假日的商戰(zhàn)在鮮花、時裝、點心和餐廳等等毫無關(guān)系的行業(yè)間展開。競爭不一定是“錢囊”，對于顧客還有一種有限的東西，就是“時間”。潛在的競爭對手變得主要的背景之一是技術(shù)的進(jìn)步。戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅3、在深入研究五力模型后，你還有哪些發(fā)現(xiàn)？還有哪些概念與之密切相關(guān)？戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅轉(zhuǎn)移成本的問題轉(zhuǎn)移成本是指顧客更換產(chǎn)品或供應(yīng)商時產(chǎn)生的成本。轉(zhuǎn)移成本在競爭中如何發(fā)揮作用呢？在企業(yè)選擇投資時有有何幫助呢？戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅4、五力模型從現(xiàn)今的企業(yè)競爭及其新理論來說，有何時代的缺陷嗎？戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅五力模型是1980年提出的，當(dāng)時還沒有引進(jìn)企業(yè)間的合作與供應(yīng)商合作等概念，并且對正要創(chuàng)造新市場的企業(yè)來說，該模型基本起不到作用。因此有必要認(rèn)識到五力模型的局限。戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅特別注意五力模型是對行業(yè)現(xiàn)階段或過去的分析，不能顯示將來如何變化。從這個意義說，“環(huán)境是動態(tài)的，所以需要行業(yè)分析”，但“分析本身又是現(xiàn)階段的”，這就產(chǎn)生了矛盾。因此五力模型是出發(fā)點，五力模型本身是判斷的依據(jù)，絕不是結(jié)論。結(jié)論就是如何制定和實施戰(zhàn)略，說到底是由人的頭腦做出的。五力模型只是起輔助的作用，不能代替人的作用。--------------日本。清水勝彥《戰(zhàn)略原點》東方出版社P044戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組戰(zhàn)略群組是實行相似商業(yè)模式的企業(yè)群體。戰(zhàn)略群組的概念

最接近的競爭對手屬于同一戰(zhàn)略群組，在顧客眼中屬于替代產(chǎn)品。每一個戰(zhàn)略群組擁有不同的競爭力量，面臨不同的機(jī)會和威脅移動壁壘–產(chǎn)業(yè)內(nèi)阻礙企業(yè)在不同戰(zhàn)略群組間移動的因素包括進(jìn)入另一個群體和退出現(xiàn)在群體的壁壘不同戰(zhàn)略群組間商業(yè)模式的基本差別可以歸結(jié)為相對較少的幾種戰(zhàn)略要素戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略群組Figure2.3戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅案例：中國汽車工業(yè)戰(zhàn)略群組分析對于戰(zhàn)略群組的劃分關(guān)鍵在于確定把什么因素作為分析維度，一般來說不同行業(yè)其側(cè)重點不同。對于汽車工業(yè)企業(yè)來說，企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模大小無疑是其能否求得生存的因素，更是其能否獲得發(fā)展的重要因素。企業(yè)只有達(dá)到一定的規(guī)模以后，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)才會顯現(xiàn)。我國汽車企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模都很小而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)為達(dá)到世界公認(rèn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。2001年我國汽車企業(yè)產(chǎn)量在25萬輛以上的只有3家，即上汽、東風(fēng)和一汽。我國共有100多家汽車生產(chǎn)企業(yè)。以下將根據(jù)產(chǎn)量排名將企業(yè)分為三類：一類，上汽、東風(fēng)、一汽；二類，長安、北汽、昌河、金杯；三類，其它企業(yè)。戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅2001年中國前10名汽車制造商

產(chǎn)量（輛）同比增長（%）銷量（輛）同比增長（%）

上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）公司44024520.6144894623.26

第一汽車集團(tuán)41979219.8840749512.29

東風(fēng)汽車集團(tuán)26286924.6226540720.07

長安汽車（集團(tuán)）有限責(zé)任公司22549910.9623024116.69

哈爾濱哈飛汽車有限公司13895813.8914177414.40

北京汽車工業(yè)集團(tuán)總公司1341217.4513653812.96

昌河飛機(jī)工業(yè)公司12128817.4912101820.82

金杯汽車股份有限公司74191-3.01748651.49

天津汽車工業(yè)集團(tuán)有限公司58923-42.1079957-29.85

躍進(jìn)汽車集團(tuán)公司56868-16.2555714-18.57

資料來源：《中國汽車工業(yè)年鑒》（2002年）戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅之所以選擇生產(chǎn)規(guī)模作為劃分維度之一是因為經(jīng)過觀察發(fā)現(xiàn)，汽車企業(yè)的其它相關(guān)特點，如市場份額、研發(fā)能力、品牌影響力等因素與生產(chǎn)規(guī)模有著比較密切的正相關(guān)關(guān)系。這有助于提高企業(yè)戰(zhàn)略群體分析的準(zhǔn)確性。專業(yè)化是汽車企業(yè)取得成功的另一個重要因素。目前，國外的許多汽車企業(yè)自制率都很低,而在我國，“大而全”、“小而全”的情況都很普遍。如一汽集團(tuán)2000年的產(chǎn)量只有40萬輛，整車產(chǎn)品都是全系列的，并且，零部件自制率高達(dá)75%。另外，上汽、東風(fēng)的零件自制也很高，其它汽車集團(tuán)零件自制率稍微偏小一點。這里將把縱向整合作為第二個分析維度。戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅根據(jù)以上分析設(shè)計出的二維度戰(zhàn)略群組圖。圖中橫坐標(biāo)表示縱向整合，縱坐標(biāo)表示生產(chǎn)規(guī)模。將我國汽車企業(yè)進(jìn)入“定位”后基本上可以得到三個大的戰(zhàn)略群組：即以一汽、東風(fēng)、上汽為組成部分的戰(zhàn)略群組（不妨定義為A群組），以哈飛、昌河、北汽、長安、金杯、躍進(jìn)、天汽為組成部分的戰(zhàn)略群組（B群組），及以其它剩余小企業(yè)為組成部分的戰(zhàn)略群組（C群組）。

戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅2001年中國汽車制造商戰(zhàn)略群組分類縱向整合高度縱向一體化縱向整合裝配生產(chǎn)規(guī)模大戰(zhàn)略群組A一汽、東風(fēng)、上汽戰(zhàn)略群組B：哈飛、昌河、北汽、長安、金杯、躍進(jìn)、天汽戰(zhàn)略群組C：其它剩余小企業(yè)戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅汽車行業(yè)的基本戰(zhàn)略群組分析對于戰(zhàn)略群組A來說，有以下戰(zhàn)略選擇可供參考

(一)橫向兼并戰(zhàn)略

雖然一汽、東風(fēng)、上汽這三個汽車集團(tuán)在我國汽車行業(yè)企業(yè)排名中穩(wěn)居前三位，號稱中國汽車企業(yè)的“巨無霸”，但其絕大多數(shù)車型都未達(dá)到最低經(jīng)濟(jì)規(guī)模（MES）。2001年，只有一汽、東風(fēng)的中型載貨汽車產(chǎn)量達(dá)到了最低經(jīng)濟(jì)規(guī)模的要求。這三個大的汽車集團(tuán)如果要想和國外的汽車集團(tuán)抗衡的話，必須進(jìn)一步提高其余類型汽車的年產(chǎn)量（市場需求量允許的），努力達(dá)到最低規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以降低成本.因此，集團(tuán)可以考慮采取橫向兼并的方式，有選擇性地兼并一些“硬件設(shè)施”好的中小企業(yè)，以擴(kuò)大其生產(chǎn)規(guī)模。

戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅（二）專業(yè)化（集中）戰(zhàn)略

在我國汽車集團(tuán)中“大而全”、“小而全”的現(xiàn)象十分普遍，這既表現(xiàn)在整車生產(chǎn)上，也同時表現(xiàn)在零部件的制造上。對于前三位的大集團(tuán)來說也是如此，如一汽集團(tuán)2000年的產(chǎn)量只有40萬輛，整車產(chǎn)品卻是全系列的，并且零件自制率高達(dá)75%。東風(fēng)集團(tuán)1999年產(chǎn)量僅20萬輛，但也是全系列的。從國家經(jīng)驗來看，汽車集團(tuán)都非常注重專業(yè)化。如通用汽車1999年的總產(chǎn)量為823.5萬輛，其中轎車、輕型商用車和重型載貨車的產(chǎn)量分別為528萬輛、295萬輛和0.37萬輛，轎車與輕型商用車的比重分別為64%和35.8%，專業(yè)化程度十分之高。戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅因此，對于一汽、東風(fēng)和上汽集團(tuán)來說，應(yīng)考慮采取專業(yè)化戰(zhàn)略，通過資本運(yùn)營方式，把非核心業(yè)務(wù)和零配件生產(chǎn)剝離出去。對于產(chǎn)品業(yè)務(wù)，應(yīng)專注于1—3種有較強(qiáng)競爭力的車型進(jìn)行生產(chǎn)和經(jīng)營；對于零配件，可以只保留幾種關(guān)鍵零件的生產(chǎn)，其余部件可采取全球采購的方式。目前上汽集團(tuán)已建立了所屬企業(yè)共有件聯(lián)合采購制，組織企業(yè)按照品質(zhì)規(guī)范參與全球部件采購。一汽集團(tuán)在2002年組建一汽解放汽車有限公司，專門從事中、重型載重車的生產(chǎn)和銷售，實行專業(yè)化戰(zhàn)略的前奏已經(jīng)吹響。戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅（三）前向一體化戰(zhàn)略

汽車行業(yè)強(qiáng)調(diào)，一輛汽車從生到死的服務(wù)都要包括在內(nèi)，如購買、貸款、保險、修理、售后服務(wù)、舊車買賣等都應(yīng)包括在服務(wù)范圍內(nèi)，即“一條龍”服務(wù)。我國汽車集團(tuán)由于種種原因，目前只注重汽車的生產(chǎn)和銷售，許多品牌汽車的產(chǎn)銷和售后服務(wù)是脫節(jié)的。而根據(jù)歐美國家統(tǒng)計，在一個完全成熟的國家化汽車市場中，汽車的銷售利潤在整個汽車業(yè)的利潤構(gòu)成中僅占20%，零部件供應(yīng)的利潤占20%，而50%—60%的利潤是在服務(wù)中產(chǎn)生的。戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅因此，對一汽、東風(fēng)、上汽來說，更應(yīng)該利用其已有資本、人力資源和銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，從以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營方式向以生產(chǎn)和服務(wù)并重的經(jīng)營方式上轉(zhuǎn)變，向汽車產(chǎn)業(yè)鏈高端過渡，分階段建立起自己的、適應(yīng)中國市場的、完整的、有競爭力的服務(wù)體系，以獲取高附加值。前向一體化戰(zhàn)略必將成為中國大型汽車集團(tuán)的戰(zhàn)略首選。

戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅戰(zhàn)略群組B的戰(zhàn)略選擇

（一）差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是波特提出的一般競爭戰(zhàn)略之一。處在戰(zhàn)略群組B內(nèi)的汽車企業(yè)在生產(chǎn)規(guī)模、人力、財力方面均不如處在群組A中的企業(yè)。在其它約束條件一致的情況下，同一型號的汽車產(chǎn)品的成本必定相對較高。但任何才能獲得較群組A中企業(yè)一樣甚至更多的利潤呢？差異化戰(zhàn)略不失為一種較好的選擇。如企業(yè)可以對一部分產(chǎn)品采取定制生產(chǎn)的方式，在綜合考慮成本的情況下，根據(jù)客戶的要求實行定制生產(chǎn)，或在產(chǎn)成品的基礎(chǔ)上加裝個性化附件。只要其產(chǎn)品的最終出廠價格變動值高于取成本變動值，即可接受。戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅戰(zhàn)略群組B的戰(zhàn)略選擇另外，如2000年在中國汽車集團(tuán)中排名15位的長豐汽車集團(tuán)，在2002年推出的高性能、配有多種附加裝置（如GPS定位系統(tǒng)、發(fā)動機(jī)潛水裝置）的高級越野車，其價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了一般越野車的價格，但卻頗受越野愛好者的青睞，銷售也不錯。處在群組B中同樣是一生產(chǎn)越野車為主的北汽集團(tuán)卻未能取得如此業(yè)績。隨著人們生活水平的日益提高，消費(fèi)者對個性化、差異化的追求與日俱增，作為汽車生產(chǎn)商應(yīng)該有所關(guān)注和反應(yīng)。戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅戰(zhàn)略群組B的戰(zhàn)略選擇（二）技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略

隨著科技的發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，消費(fèi)者對汽車性能要求越來越高，如駕駛和乘坐的舒適性、安全性、噪音大小等等。同時，政府也從環(huán)境保護(hù)、可持續(xù)發(fā)展等角度對汽車產(chǎn)品技術(shù)提高了要求，并對汽車企業(yè)研發(fā)實施補(bǔ)貼。（這一舉措并不違反WTO規(guī)則。根據(jù)WTO的規(guī)則，政府不允許對企業(yè)給予補(bǔ)貼，但科研開發(fā)性補(bǔ)貼為不可起訴補(bǔ)貼）另外，國家對排放達(dá)到歐2標(biāo)準(zhǔn)的轎車、越野車和小客車將具有價格競爭優(yōu)勢。據(jù)了解，處在群組B中的汽車企業(yè)只有少數(shù)企業(yè)的上述產(chǎn)品達(dá)到了歐2標(biāo)準(zhǔn)。因此，企業(yè)應(yīng)加大科研投入或通過與國外企業(yè)合資引進(jìn)技術(shù)的方式突破這個“瓶頸”，以增加企業(yè)經(jīng)營收入。戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅戰(zhàn)略群組C的戰(zhàn)略選擇（一）專精戰(zhàn)略

處在群組C中的企業(yè)有一個最大的共同特點是生產(chǎn)規(guī)模小。絕大部分都在50000輛以下，有的甚至只有幾百輛，遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)到規(guī)模生產(chǎn)的要求。福建廈門金龍聯(lián)合汽車工業(yè)有限公司就是其中的一個典型代表。1995年金龍汽車還是一個毫不知名的虧損企業(yè)，經(jīng)過8年的發(fā)展已成為客車行業(yè)排名第一、銷售額曾高達(dá)19.28億元的客車專業(yè)制造企業(yè)。金龍汽車不生產(chǎn)汽車零配件，其核心技術(shù)在于組裝，其贏利模式是賣產(chǎn)品的同時贈送“服務(wù)與經(jīng)驗”，即為客戶提供性價比高的客車底盤、企業(yè)咨詢、市場定位、競爭對手分析等。金龍的管理和產(chǎn)品都是相當(dāng)專業(yè)化的。戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅從金龍汽車的例子我們可以看出：汽車企業(yè)規(guī)模小并不是致命要害。如果能把產(chǎn)品和服務(wù)做精做專，也能謀求長足的發(fā)展。因此，專精戰(zhàn)略應(yīng)是汽車行業(yè)小企業(yè)謀求生存和發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇。戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅（二）夾縫戰(zhàn)略

在汽車行業(yè)中，小企業(yè)的設(shè)備水平、技術(shù)開發(fā)能力都比較低，一般難以在同類產(chǎn)品上與大企業(yè)直接展開競爭。但是，小企業(yè)可以選擇產(chǎn)品市場開發(fā)的結(jié)合部或邊緣地帶，即對一個大企業(yè)來說市場規(guī)模小、與其主導(dǎo)產(chǎn)品發(fā)展方向相關(guān)程度較低的領(lǐng)域，找到競爭較弱同時又具有開發(fā)前景的“間隙”，開拓企業(yè)的發(fā)展道路。湖南三一重工集團(tuán)利用其靈敏的市場信息系統(tǒng)，專門為全國各地乃至國外的建筑工地開發(fā)出適用于不同氣候、不同地形、不同路面的建筑用載重貨車。雖然每批產(chǎn)品批量不是很大，但其產(chǎn)品利潤卻是可觀的。戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅2003年初，青藏鐵路施工方一下子就定購了100輛適用于高寒地帶作業(yè)的大型載重貨車。目前，在我國特種汽車（如消防車、救護(hù)車、部分警用車）改裝市場亦有很大的發(fā)展空間。小企業(yè)可以憑借現(xiàn)有的設(shè)備和人才經(jīng)營特種汽車改裝業(yè)務(wù)，從原有汽車生產(chǎn)業(yè)務(wù)上實現(xiàn)轉(zhuǎn)移。

戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅（三）放棄戰(zhàn)略

對于因長期經(jīng)營不善而導(dǎo)致虧損、又無任何大企業(yè)愿意兼并的小企業(yè)，或者因為地理位置過偏、交通不便利導(dǎo)致成本過高的小企業(yè)來說，放棄戰(zhàn)略也未必不是一種理性的選擇。采取放棄戰(zhàn)略的小企業(yè)可以變賣其資產(chǎn)選擇新的有前景的行業(yè)進(jìn)入，謀求企業(yè)新的生機(jī)。戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅在以上分析得出的各種戰(zhàn)略不是某特定的戰(zhàn)略群體中企業(yè)才能采用，只是根據(jù)不同戰(zhàn)略群體的特點，這些戰(zhàn)略選擇更具有參考價值而已。如處在戰(zhàn)略群組B中的企業(yè)也可采用前向一體化戰(zhàn)略、專業(yè)化戰(zhàn)略、專精戰(zhàn)略；處在戰(zhàn)略群組A中的企業(yè)可采用差異化戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。“大”有大的優(yōu)勢，“小”有小的好處。企業(yè)要生存要發(fā)展必須深入分析外部環(huán)境，并結(jié)合自身的具體情況來制定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅產(chǎn)業(yè)生命周期模型是分析產(chǎn)業(yè)演變對競爭力量影響的有用工具，它將產(chǎn)業(yè)的演變劃分為五個連續(xù)的階段。產(chǎn)業(yè)生命周期分析萌芽階段–產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最初階段對抗基于產(chǎn)品完善、教育顧客和開發(fā)分銷渠道成長階段–新顧客首次消費(fèi)需求出現(xiàn)對抗程度低，企業(yè)專注于保持高成長振蕩階段–需求接近成熟，主要來自產(chǎn)品更新由于過剩產(chǎn)能出現(xiàn)，對抗開始加劇成熟階段–市場完全成熟，成長很少或沒有產(chǎn)業(yè)合并，競爭集中于爭奪市場份額，價格下降衰退階段–產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)負(fù)增長由于衰退和退出壁壘的存在，對抗進(jìn)一步加劇戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅產(chǎn)業(yè)生命周期中的階段產(chǎn)業(yè)演化過程中五種競爭力量的和性質(zhì)Figure2.4戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅需求和產(chǎn)能的增長預(yù)期競爭力量的改變和制定出適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略Figure2.5產(chǎn)業(yè)震蕩:隨著過剩產(chǎn)能增加，企業(yè)間對抗加劇戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅產(chǎn)業(yè)分析模型的局限性

生命周期概念的局限性產(chǎn)業(yè)周期不一定總是符合生命周期模式在快速成長的產(chǎn)業(yè)中萌芽階段可能被跳過去創(chuàng)新和社會變革令產(chǎn)業(yè)重新煥發(fā)活力不同產(chǎn)業(yè)每一階段的時間跨度不同

創(chuàng)新與變革間斷均衡是指產(chǎn)業(yè)長期穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)被創(chuàng)新所帶來的變革所打斷過度競爭是指永久性和持續(xù)性的創(chuàng)新和競爭變革

企業(yè)間差異同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同企業(yè)間在利潤水平上存在重大差別除了產(chǎn)業(yè)本身的因素之外，企業(yè)的資源和能力也是贏利能力的重要決定因素這些模式對于思考產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭是有用的工具－－但要牢記其局限性戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅間斷均衡與競爭結(jié)構(gòu)Figure2.6長期穩(wěn)定階段長期穩(wěn)定階段戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅案例：普洱茶產(chǎn)業(yè)的生命周期的預(yù)測與中小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅普洱茶產(chǎn)業(yè)的生命周期的預(yù)測分析以一般產(chǎn)業(yè)10年為一個興衰周期來預(yù)測普洱茶產(chǎn)業(yè)，其分析如下：時期（年）

階段

進(jìn)入者

利潤

價格

03—05

興起期

早期進(jìn)入者

暴利

價格上漲

06—07

擴(kuò)張期

跟進(jìn)者

厚利

價格高位運(yùn)行

08—10

飽和期

主力軍

薄利

降價

11—12

衰退期

后期進(jìn)入者

虧本價格不能保證利潤戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅早期進(jìn)入者，絕大多數(shù)都獲取了行業(yè)的暴利，這一批先行者可能在行業(yè)飽和期退出。行業(yè)跟進(jìn)者是在別人尚對新興行業(yè)持觀望態(tài)度時進(jìn)入的，因為進(jìn)入得相對較早，故能分享行業(yè)較豐厚的利潤。隨著跟進(jìn)者的不斷進(jìn)入，行業(yè)迅速擴(kuò)張，市場機(jī)會被放大，這時在遠(yuǎn)超平均利潤的誘惑下，其他行業(yè)的資本，特別是大資本紛紛進(jìn)入該行業(yè)。這就是行業(yè)主力軍的進(jìn)入。戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅由于進(jìn)入者太多，產(chǎn)品大量生產(chǎn)，成功模式被大量復(fù)制，而市場迅速擴(kuò)張到它的邊界，從而使行業(yè)迅速飽和，原先的行業(yè)厚利迅速淪為薄利。這時行業(yè)的第一、第二批進(jìn)入者因已經(jīng)賺夠了錢就會選擇退出，而第三批進(jìn)入者因進(jìn)入的時間短，而投入的成本被套牢，往往被拖入行業(yè)的衰退期。而在衰退期進(jìn)入者，若不是白癡，就是想從行業(yè)的低谷以低成本介入，以期行業(yè)再次復(fù)興來獲利的賭徒。戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅現(xiàn)階段普洱茶正處于擴(kuò)張期，其特點為：

1、普洱茶迅速向非傳統(tǒng)消費(fèi)地區(qū)擴(kuò)張，北方市場已經(jīng)啟動起來，正在向縱深發(fā)展。

2、傳統(tǒng)普洱茶正在發(fā)生嬗變，口感與品種越來越復(fù)雜。隨著普洱茶深加工產(chǎn)品（茶糖、茶飲料、速溶茶等）的出現(xiàn)，以及普洱茶的綠茶化、青茶化，預(yù)示著一個巨大的新市場正在浮現(xiàn)，傳統(tǒng)的普洱茶正在悄然改變自己以滿足不同消費(fèi)地區(qū)和人群的需要。

3、在利潤的驅(qū)使下，行業(yè)外的各種大小資本紛紛進(jìn)入，呈現(xiàn)了一派全民熱炒普通洱的大好氣象。

4、普洱茶行業(yè)處于由亂到治的階段，行業(yè)離洗牌的日子不遠(yuǎn)。戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅擴(kuò)張期中小企業(yè)的市場機(jī)會與任務(wù)

由于新市場的迅速擴(kuò)大，而市場還遠(yuǎn)沒有達(dá)到它的邊界，在這一時期只要在戰(zhàn)略上不犯致命的錯誤，行業(yè)的從業(yè)者不論大小皆有錢可賺。因此，在現(xiàn)階段對中小企業(yè)而言充滿了市場機(jī)會，中小企業(yè)主要通過哪些幾種方式贏利？請你思考。戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅1、炒茶，此為暴利之源。用來炒作的茶有：

（1）老茶。老茶為稀缺資源，喝一片少一片，故存在巨大的炒作空間。

（2）炒著名茶山的優(yōu)質(zhì)原料及產(chǎn)品。面對消費(fèi)者對品質(zhì)的追求，好的茶山好的原料畢竟是少數(shù)，由于資源的稀缺性故與老茶一樣可以用來炒作。（3）人氣旺的大茶廠的新產(chǎn)品。利用消費(fèi)者對勐海茶廠等少數(shù)廠家迷信與預(yù)期升值心理，囤積并不斷抬高產(chǎn)品的售價，以造成產(chǎn)品緊缺與價格猛漲的假象，從而吸引眾多的跟風(fēng)者，將價格不斷炒高。戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅2、做假。少數(shù)不正當(dāng)經(jīng)營者通過假冒名廠的茶而發(fā)了財。

3、做品牌商的代理商或經(jīng)銷商。因為品牌廠家注重渠道的建設(shè)，對經(jīng)銷商的利潤與銷售區(qū)域進(jìn)行保護(hù)，做品牌廠家的經(jīng)銷通常能保證較豐厚的利潤。

戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅4、走大貨。到小廠進(jìn)行貼牌生產(chǎn)，或親自建廠生產(chǎn)產(chǎn)品，以降低產(chǎn)品成本，用較低價格來沖市場。此種模式利潤薄，但可以通過銷量來增加利潤的總量。戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅5、產(chǎn)品的模仿與創(chuàng)新。仿暢銷品牌，生產(chǎn)接近于大廠的產(chǎn)品，可以極大程度上降低推廣成本，從而獲取更多利潤。而創(chuàng)新是針對普洱茶的新興市場，由于這些地方對傳統(tǒng)普洱茶的渥堆味、苦與澀等不能很好的適應(yīng)與接受，故有不少廠家通過改變傳統(tǒng)普洱茶的制作工藝和原料的拼配，使普洱茶綠茶化、烏龍茶化以更好地適應(yīng)傳統(tǒng)綠茶、烏龍茶地區(qū)消費(fèi)人群的口感，從而迅速攫取市場。戰(zhàn)略管理外部分析識別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅但是，市場會隨著更多資本的進(jìn)入而迅速進(jìn)入飽和期，若在擴(kuò)張期中小企業(yè)沒有建立企業(yè)核心競爭力，往往會陷入被動挨打的局面，隨時可能被淘汰出局。因此，中小企業(yè)在擴(kuò)張期的戰(zhàn)略任務(wù)是：企業(yè)必須有憂患意識，在獲取行業(yè)厚