哈佛大學《績效測評》Harvard《績效測評》績效測評第一章考核測評概論人力資源考核是人力資源治理的重要方法。把握人力資源考核的原則、方法和程序，了解考核標準與挖掘能力之間的關系，有利于增強考核的效度和信度，提升組織的工作效率和個人的綜合素養。一、人力資源考核的概念、原則和作用(一)差不多概念人力資源考核是指對職員現任職務狀況的工作業績，以及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的、定期的同時是盡可能客觀的評判。日本松田憲二認為，“人力資源考核是人事治理系統的組成部分，由考核者（上司）對被考核者（部下）的日常職務行為進行觀看、記錄，并在事實的基礎上，按照一定的目的進行評判，達到培養、開發和利用組織成員能力的目的。”人力資源考核本身不是目的，而是手段，考核概念的外延和內涵隨經營治理需要而變。從內涵上講，確實是對人與事的評判，兩層含義，一是對人及其工作狀況進行評判；二是對人的工作結果，即人在組織中的相對價值或奉獻程度進行評判。從外延上講，確實是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀看、記錄、分析和評判。它有三層含義，一是從企業經營目標動身進行評判，并使評判以及評判之后的人事待遇治理有助于企業經營的目標的實現；二是作為人事治理系統的組成部分，運用一套系統一貫的制度性規范、程序和方法進行評判；三是對組織日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態度和工作成績，進行以事實為依據的評判。(二)差不多原則在建立考核制度及實施人力資源考核時，必須遵循一些差不多原則，這些原則既是人力資源考核制度建立的重要理論依據，同時又是良好的、行之有效的人力資源考核體系應滿足的差不多條件。1.公布與開放建立公布性要求下的開放式人力資源考核制度。開放式的人事考核制度第一是公布性和絕對性，借此而取得上下認同，推行考核。其次是考核標準必須是十分正確的，上下級之間可通過直截了當對話，面對面溝通進行考核工作。在貫徹開放性原則時，應注意做到以下幾點：（1）通過工作分析（或職務分析）確定組織對其成員的期望和要求，制訂出客觀的人事考核標準，通過制訂職能資格標準及考核標準，將組織對其成員的期望和要求，公布地表示和規定下來，如此，人事考核具有總體性、全局性的特點，成為人事治理的組成部分；（2）將人事考核活動公布化，破除奇異觀念，進行上下級間的直截了當對話，并把現代人事考核的本來目的，即能力開發與進展的要求和內容引入人事考核體系之中；（3）引入自我評判及自我申報機制，對公布的考核作出補充。通過自我評判，可增進組織目標的實現。進一步講，如果這種相對考核，能側重于能力考核，并在職能資格等級制度的范疇內進行的話，至少能發覺職員自身差距，補償自身的不足；（4）按照企業不同，分時期引入人事考核標準、規則，使其職員有一個逐步認識、明白得的過程。2.反饋與修改即把考核后的結果，及時反饋，好的東西堅持下來，發揚光大；不足之處，加以糾正和補償。在現代人力資源治理系統中，缺少反饋的人事考核沒有多少意義，既不能發揮能力開發的功能，也沒有必要作為人事治理系統的一部分獨立出來。順應人事治理系統變革的需要，必須構筑起反饋系統。3.定期化與制度化人力資源考核是一種連續性的治理過程，因而必須定期化、制度化。人事考核既是對職員能力、工作績效、工作態度的評判，也是對他們以后行為表現一種推測，因此只有程度化、制度化地進行人事考核，才能真正了解職員的潛能，才能發覺組織中的咨詢題，從而有利于組織的有效治理。4.可靠性與正確性可靠性又稱信度，是指某項測量的一致性和穩固性。人事考核的信度是指人事考核方法保證收集到的人員能力、工作績效、工作態度等信息的穩固性和一致性，它強調不同評判者之間對同一個人或一組人評判的一致性。如果考核因素和考核尺度是明確的，那么，測評者在同樣的基礎上評判職員，從而有助于改善信度。效度是指某測量有效地反映其所測量內容的程度。人事考核的效度是指人事考核方法測量人的能力與績效內容的準確性程度，它強調的是內容效度，即測評反映特定工作的內容（行為、結果和責任）的程度。可靠性與正確性是保證人事考核有效性的充分必要條件，因此一種人力資源考核體系要想獲得成功，就必須具備良好的信度和效度。5.可行性與有用性所謂可行性是指任何一次考核方案所需時刻、物力、財力要為使用者的客觀環境條件所承諾。因此，它要求制定考核方案時，應按照考核目標，合理設計方案，并對其進行可行性分析。在考核方案進行可行性分析時應考慮以下幾個因素。（1）限制因素分析。任何一項考核活動是在一定條件下進行的，必須研究該考核方案所擁有的資源、技術以及其他條件，分析考核方案適用對象如何，適用范疇如何。（2）目標、效益分析。全面分析和確定考核所要實現的目標，全面評判考核方案對人力資源所能帶來的直截了當和間接的效益，包括經濟效益和社會效益。（3）潛在的咨詢題分析。推測每一考核方案可能發生的咨詢題、困難、障礙，發生咨詢題的可能性和后果如何，找出緣故，預備應變措施。解決這一咨詢題的方法是在實施考核活動前，對各種考核工具進行預試，通過預試發覺咨詢題，減少考核誤差。所謂有用性，包括兩個方面的含義：一是指考核工具和方法應適合不同測評目的的要求，要按照考核目的來設計考核工具。二是指所設計的考核方案應適應不同行業、不同部門、不同崗位的人員素養的特點和要求。(三)考核的作用按照一種標準，對職員的工作或者對工作中的職員進行考核，并把考核結果用于工資、獎金、晉升、調動（輪換）、教育培訓工作，這是對人力資源考核的作用最一樣的描述。然而，由于人力資源考核的制度化、系統化，專門是人力資源考核注重并強調對職員的日常工作的考核，使考核的標準有了特定的內涵，即工作標準和工作要求，或職務職能標準；也使考核之后的各種人力資源治理的工作，有了新的規定性，如使工資的發放成為“提薪”；使“提薪”部分地分擔過去“獎金”的功能；使“晉升”“調動”與日常工作掛鉤，成為普遍且經常性的制度；使“教育培訓"成為組織的責任和職員的權益等等。職務職能標準的確立，以及人力資源治理工作內涵的變化，反過來促進了組織人力資源考核作用的進一步明確。人力資源考核不僅僅是按照考核標準對職員日常工作能力、工作行為進行約束、引導、培訓和監督等等，使每一個職員為做好工作而努力，在致力于做好天長日久工作的努力之中，為自己獎金、提薪、晉升、以及與此有關的培訓教育、調動（工作輪換）制造客觀的條件和提供現實依據。從而，使考核過程成為治理者與治理者、考核者與被考核者、上司與部下之間共同參與的過程。不僅能夠在專門大程度上排除以往由領導單方面決定工資、獎金、晉升、培訓和調動所帶來的弊端，補償單純按“標準”進行考核所固有的缺陷，使考核工作自始至終按照“做好工作”、“更好地做好工作”展開；而且，使考核方式、方法得以擴展，即在上下級之間進行“協商”、“溝通”、“面談”、“反饋”基礎上，建立“自我申報”機制和“適應性評判”機制，建立相應的、記載上下級之間溝通過程的“能力開發卡"與“適應性卡”。使人力資源考核形成獨立的、有專門功能的系統。而這一考核系統，又交錯于人力資源治理各項工作。二、考核要素的差不多特點(一)不同工作的特點不同的工作特點決定了各類人力資源考核要素的特點。1.生產勞動者考核要素特點生產勞動者包括物質生產部門各行各業的熟練工人。生產勞動制造物質產品的社會使用價值為目標，通常具有結構性、重復性和熟練性強的特點。生產勞動的結構，在機械化程度低下時以體力為主，腦力為輔；在中等機械化程度時體力略高于腦力；在全部自動化條件下，以腦力為主，體力為輔，專門是在電子運算機信息化治理條件下，則需要生產勞動者進行高級的腦力勞動。因此，以上各類的勞動條件決定了不同的考核要素特點。（1）以體力勞動為主的生產勞動者，要求有一定的組織紀律性，強壯的體魄，與體力勞動相應的文化程度，適應各類勞動特點的能力傾向，熟練的生產技能和適當的生產效率。（2）以腦力勞動為主的生產勞動者，需要有嚴格的組織紀律性，健康的體質，一定的文化程度，把握現代化科學知識和生產技能，反應靈敏，思維能力強，具有一定的制造性，中意的生產效率和工作質量。（3）腦體勞動者相當多的生產勞動者，兼有上述兩者的特點。2.科技勞動者考核要素特點科技勞動者包括科研部門、教育部門、開始部門和工程技術人員。科技勞動者知識產品、新型產品的智力價值和社會使用價值為目標，通常具有連續性和制造性強的特點。（1）科研人員具有高度的事業心和進取心，為達到目的而努力的堅強不拔的意志力量，較強的協同合作精神；強烈的創新意識和獨創能力，對現有知識的渴求和不滿足；扎實的專業基礎理論知識和一定的知識等。（2）工程技術人員可分三種類型：研究開發型、革新發明型和現場服務型。研究開發型是工程技術人員的精華。他們具有較強的事業心、責任感和獻身精神，較深厚的基礎理論知識，能靈敏地發覺工程系統和裝備能力中的缺陷，并持續提出新的思想和觀念，為制造新產品、新技術制造條件。革新發明型是指開發研究室、工程設計部門和制造部門工作的、力求運用現代科技知識使工程系統有所發明、有所制造的工程師。他們對新知、新事物有專門高的敏銳性、頭腦靈活、思想新穎、具較高智力和制造性。他們勞動的要緊任務是發明、設計具有新穎性、有用性、先進性、經濟性的各類產品。現場服務型是指那些長期在現場從事建筑、安裝、操作、修理工程系統的工程師。目前這類人員在工程技術人員中為數最多。他們具有腳踏實地的精神和高度的責任感，具有豐富的體會和現代科學、工程學知識，他們觀看事物細致，動手能力強。3.治理勞動者考核要素特點治理勞動者包括各行各業的從事領導和治理工作的人員。治理勞動以實現組織目標為目的，通常具有彈性大、不確定和復雜性強的特點。關于從事有經營的治理人員，他們的特點是：有高度的責任感和聯系群眾的民主作風，具有改革創新的膽識、推測決策能力，知人善任能力、組織和和諧能力；專博結合的知識結構，即不但需要生產技術和經營治理的專門知識，還應明白得經濟學、心理學、社會學、運算機和法律等有關知識。關于技術治理工作者，是指活動以技術背景為主，但已擔任科技部門的領導工作的人員。他們的特點是：知識面較寬，對其所主管的領域有扎實的理論和深入的了解，最要緊的是對新技術、新產品、新人才有著敏捷的洞悉力和識不力，并具有較高的組織領導能力和應變能力。(二)不同崗位層次的特點各種工作崗位有不同的層次，各層次崗位具有不同的職能特點，因而不同層次的人員也有不同的考核要素。1.高層次人員考核要素的特點治理者的功能歸根到底確實是決策和用人，從而及時有效地實現目標。因此，高層次治理人員的能力考核應注重決策能力、授權能力、人事治理能力等要素，相應的素養考核應注意高度的事業心、獻身精神、戰略目光、創新和冒險膽魄、民主意識和自我約束等要素；而對智力結構則應突出專博結合的知識和通才能力。2.中層次人員考核要素的特點中層治理人員是上層與基層的中間環節，起著承上啟下的作用。他們要組織工作人員實現最高層次提出的組織的目標，因而要求中層治理人員具有高度的責任感，良好地以身作則和協作精神，具有一定的組織能力，溝通和表達、講服能力；具有相當的現代科學知識和綜合分析能力。3.基層人員考核要素的特點這是實現組織目標的具體執行層和操作層，包括各行各業的一樣工作人員和班組骨干。要求他們具有吃苦耐勞、犧牲個人的精神；具有高效的辦事能力、機敏的反應能力；具有相應的科學文化知識。(三)不同年齡的特點關于年齡的變化，人員的某些要素的功能要求不同。1.老年的考核要素特點老年人的社會經歷豐富，這使他們的素養結構和決策能力比較強，考慮咨詢題比較周全，處事比較穩重。他們一樣具有較高的事業心，豐富的工作體會和社會體會。2.中年的考核要素特點中年人年富力強，通常是人一輩子對社會最有作為和奉獻的時期。他們的素養和智能結構都比較完備。人到中年，在事業方面具有比較強烈的成就欲，他們的責任心強，體會豐富，專門是能力結構比較理想。既有一定的綜合分析能力，又有一定的動手能力，這是成功和效率必不可少的兩大因素。3.青年的考核要素特點青年人朝氣蓬勃，是各行各業的生力軍。他們思想活躍，視野開闊，有一定的知識面，對新思想、新知識專門敏銳，通常他們的智力結構比較理想同時敢想敢干，較少保守思想。三、人力資源考核的內容要進行一項考核，第一需要確定考核什么，即考核的內容。考核什么不是孤立存在的，考核內容之間又是相互聯系的，這就需要進一步確定內容之間的關系，即構成。(一)成績考核與業績考核考核成績、業績考核，常被統稱為“考績”。俗語講“言必行，行必果”，成績與業績差不多上行為的結果。“考績”確實是對行為的結果進行考核評判。結果有可能是有效的，也有可能是無效的，行為結果有效性是對“目的”而言。因此，成績和業績，往往被認為是有效的結果，稱作成果、成效、績效等等，不無道理。同樣，成績和業績是對目的而言，又被認為是一種“奉獻”和價值，成績和業績的大小，被認為是奉獻或價值的大小，即奉獻度或價值量考核成績與業績，確實是考核組織成員對組織的奉獻，或者對組織成員的價值進行評判。考核是一個被廣泛運用的概念，評先進、評勞模、評主動分子、評議治理人員，大都帶有考績的色彩。這是因為人們普遍認為成績和業績具有客觀可比性，唯有依靠成績和業績對人進行評判才是公平的，才有可能是公平的。對一個企業的經營者來講，期望每一個職員的行為能夠有助于企業經營目標的實現，為企業作奉獻，就需要對每個職員的成績、業績進行考核，并通過考核把握職員對企業奉獻的大小，價值的大小。對每一個職員來講，企業至少是自己謀生的場所和手段，期望自己的成績和業績被考核、被評判，以便自己的奉獻得到企業的承認。誰也不情愿干多干少一個樣，干好干壞一個樣，人們期望在奉獻面前得到公平的待遇。產品經濟的瓦解，其中專門重要的緣故，確實是人們的價值和奉獻得不到公平的評判，進而得不到公平的待遇。從泰勒制到計件工資制，從崗位責任制到經濟責任制，“考績”是經常性、制度性考核的起點，也應該成為人力資源考核的首要構成內容。考績是對一個人所擔當的工作而言，換言之，是對職員擔當工作的結果或履行職務工作的結果進行考核評判。這就存在一個咨詢題，一個人對企業奉獻的大小，不單純取決于所擔當工作完成得如何。也許所擔當的工作本身確實是“無足輕重”的，即使干得十分杰出，干得十分的多，未必對企業奉獻專門大。如此，我們就有充分的理由講，人力資源考核不能單純地“考核”，還必須對工作成績、業績以外的更為深刻的內容進行考核，否則我們連人力資源考核的最差不多目標，即對組織成員的奉獻都專門難作出正確評判。(二)能力考核有些人在企業中工作得專門好，可能是因人們所從事的職務工作十分簡單，十分容易；相反，另一些人在企業中干得十分吃力，工作完成得不那么杰出，也許是因為他們所擔當的工作任務專門難、專門復雜。不能因此認為前者對企業的奉獻大，后者對企業的奉獻小，如此評判同樣是不公平的。如果企業中的職務，或者對企業奉獻和作用不同的工作，由職員自由而充分地進行選擇，那么，一些困難而復雜的職務工作，往往表現為對企業相對價值較大、相對奉獻和作用較大，表現為這些職務工作由能力較強者擔當。這同樣是公平的，如同考績，即對工作結果進行評判，確定奉獻大小一樣，是公平的、可同意的準則。因此，在成績考核的同時，還必須進行能力的考核。換言之，能力不同，所擔當工作的重要性、復雜性和困難程度就不同，奉獻也就相應不同。能力考核與成績考核如同跳高一樣，當躍過某個高度時，就有了對應的成績，由裁判員“考核”。你可能發揮得專門好，比其他選手跳得都杰出，甚至你可能會打破這一級不的記錄，你就應該得到相應的榮譽和嘉獎，這確實是“成績考核”。但你還必須進一步努力，提升跳高技巧和能力，達到更高一級的水平，你才有可能奪取奧運會金牌，為國爭光，你才可能享受最高級待遇，這確實是“能力考核”及其意義。對一個組織者來講，不僅要追求現實的效率，還要追求以后可能的效率，期望把一些有能力的人提到更重要的崗位，期望使現有崗位上的人能發揮其能力。因此，能力考核不僅僅是一種公平評判的手段，而且也是充分利用企業人力資源的一種手段。同樣，把一個能力偏低的人調離其現職，無疑有利于企業效率的提升，所有這些，單純依靠“考績”是做不到的。考績充其量只能回答他在現崗位上干得如何，但回答不了現崗位是否適合他。能力與實績有明顯的差異，實績是外在的，是能夠把握的，而能力是“內在”的，難以衡量和比較。這是事實，也是能力考核的難點。然而，能力是“客觀存在”的現象，我們能夠去感知它、察覺它，能夠通過一系列中介去把握能1.常識、專業知識和有關專業知識2.技能、技術和技巧能力3.工作體會力的存在，以及能力在不同人之間的差異。先了解一下“能力”構成是有意義的。能力由三部分構成：一是常識、專業知識和有關專業知識；二是技能技術或技巧；三是工作體會；四是體力。如圖1-1（此處圖略）所示：舉例講明，一位航空公司的駕駛員，要想獲得駕駛資格，必須把握許多常識，如把握駕駛知識，以及與駕駛飛機有關的氣象知識、航天航空知識、通訊導航知識、外語、飛機制造和修理知識、生理衛生知識、緊急避難和減災搶救知識……，并通過考試合格。這僅僅是“能力”的一部分。此外，要通過多少小時的模擬飛行，練習操作，直到把握操作技能和技術，并通過考試合格，才有駕駛資格。換言之，要取得駕駛執照，必須具備知識與技能，即能力的兩個部分構成內容。真剛要單獨飛行，還得“隨機”若干年，從最差不多的工作干起，甚至可能要從修理飛機干起，積存若干年與從事“飛行”有關的基礎工作體會之后，才能承諾你“飛行”。這確實是第三部分能力構成內容，即“體會”。好的飛機駕駛員，是以飛過多少小時而論的，如百小時飛行員。當你真正成為“飛行員”后，也不是想飛行就能飛行的，必須由大夫開具“許可證”，即必須由大夫證明你這次“體力”沒咨詢題，能夠飛行，你才能有資格登機駕駛。飛行員年紀一大，體力衰退，就得及時取消他好不容易得到的駕駛資格。這確實是能力的第四部分構成內容，即體力。能力考核，確實是要分不對這四部分內容作出評判。1.常識、專業知識和有關專業知識2.技能、技術和技巧能力3.工作體會4.體力然而，與能力測評不同，考核能力是考核職員在職務工作中發揮出來的能力，考核職員在職務工作過程中顯示出來的能力。諸如某職員在工作中判定是否正確、迅速，和諧關系如何，等等，依據他在工作中表現出來的“能力”，參照標準或要求，確定他能力發揮得如何，對應于所擔任的工作、職務，能力是大是小，是強是弱等等，作出評定。(三)態度考核一樣講來，能力越強，成績越好；但是有一種現象使你無法把兩者等同起來，這確實是在企業中常可見到的現象：一個人能力專門強，但出工不出力；而另一個人能力不強，卻兢兢業業，干得專門不錯。兩種不同的工作態度，就產生了截然不同的工作結果，這與能力無關，而是與工作態度有關。因此，需要對“工作態度”進行考核。企業是不能容忍缺乏干勁、缺乏工作熱情的職員，甚至懶漢的存在的。工作態度是工作能力向工作成績轉換的“中介”，然而，即使工作態度不錯，工作能力也未必一定能全部發揮出來，轉換為工作成績。這是因為從能力向成績轉換過程中，還需要除個人努力因素之外的一些“中介條件”，有些是企業內部條件，如分工是否合適，指令是否正確，工作場地是否良好等等；還有企業外部條件，如市場惡化、商品賣不出去、原材料短缺等等。能力、業績和態度的三者關系如圖1-2（此處圖略）所示。外部條件內部條件能力業績或成績態度圖1-2（此處圖略）業績、能力和態度關系圖工作態度考核要剔除本人以外的因素和條件。工作的條件好，使你出了好成績，這不是你的能力，也不是你的工作態度好，必須剔除這些“運氣”上的因素，否則考核結果就不公平，也是有害組織行為的；相反，由于工作條件惡劣，而阻礙了成績，并非個人不努力，考核時必須予以考慮。這是態度考核與成績考核的關系。另外，態度考核與能力考核的關系是，不管你的職位高低，不管你的能力大小，態度考核只考核你是否作了努力，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等等。(四)潛力測評為了講明那個咨詢題，第一弄清晰什么是“潛在能力”（下稱潛力）。潛力是有關于“在職務工作中發揮出來的能力”而言，是“在工作中沒有發揮出來的能力”。至少有以下四方面緣故，使一個人的能力不能在自己所擔當的職務工作中發揮出來：一是機會不均等，即沒有通過公平競爭，獲得發揮能力的機會；二是與此相近的人員配置不合理，擔任的職務與能力不配、不相稱，所謂大才小用，或小才大用，都會抑制一個人在自己的職務上發揮才能；三是領導命令或指示有誤；四是能力開發打算不周。具體講，一個人要發揮能力，必須自身的能力結構合理，否則就會因為缺少某一方面的知識，而阻礙其他差不多擁有的能力的發揮；與此相聯系，合作共事者之間的能力結構也要配套，使彼此間能力互補，相長相促等等。絕對來講，一個職員在自己的職位上是不可能完全發揮其擁有的能力的，總是存在潛力；了解、測評和把握，在把握基礎上開發職員的潛力，是有實際意義的。第一是如何了解每個職員的潛力。能力考核解決的是：職員通過“職務”媒介發揮出來的能力的評判咨詢題；潛力測評針對的咨詢題是：職員在現任職務工作中沒機會發揮出來的能力如何評判。需要回答的是：他還能干些什么。難點是：在他還沒有干些什么的時候，如何把握他能干些什么。這就需要找到一些“媒介”。我們能夠利用一些咨詢公司對企業的人員功能進行測評，這是一種有效的手段。然而，就“人力資源考核”的手段而言，有三方面的綜合評判方法：一是按照工作中表現出來的能力進行推斷，即按照上述“能力考核”的結果進行推斷，至少能夠參照“能力考核”的結果。二是工作年限，具體講確實是在該職業職務中連續工作的時刻長短。這是一個綜合反映一個人“體會”大小的指標，如同前面所舉例子中談到的“飛行小時”一樣。應該指出，這一指標依據是越來越過時了，因為在新技術革命的時代，體會性能力往往不是把握在“老年人”身上。換言之，在新時代，體會的取得并不一定依靠親自實踐和親身經歷，這是因為現代技術條件下的職業工種要求變了，教育和培訓的手段變了，使一個人能夠超越“時刻”和“空間”，即職業生涯，獲得與職業工種相稱的體會性能力。現代飛行機性能的改變，現代模擬飛行技術的改變，使一位駕校優秀畢業生能與具有上千小時飛行體會的老飛行員比美。然而，不能因此而認為“體會”與連續工作年限無關；相反，能夠絕對地講，在現有科技水平下，沒有一個人能夠在進入實際工作之前，就能夠學會并干好任何一種職業工種。工作年限中包含著的綜合性“體會”，超出我們現在所具有的認知水平，一位具有專門長職業生涯的行家老手的直感，超出我們現在所擁有的分析推測手段和方法，這種現象在任何職業中都能見到。在菲律賓的某個村莊里，每年要舉行一次運水小板車滑坡競賽，小板車無動力驅動，裝著三五桶水，由青年撐舵，從公路的高坡上沖滑下來，誰先沖過終點，誰為冠軍。隨機因素專門大，誰能獲勝，眾講紛紜，唯有一位八旬老漢能猜中冠軍得主，記者咨詢他：“你如何會猜對的呢？”老漢講：“我在這村頭看了70多年!”，可謂見多識廣。因此，我們必須按照具體行業和職業、職務情形，充分考慮“工作年限”的因素。三是考試、測驗、面談、培訓研修的結業證明，官方的資格認定許可證明以及文憑等等。這些差不多上判定一個人知識和技能水平的依據。同樣，文憑、證書之類的東西，其可靠性越來越受到懷疑，高學歷低能力的現象越來越普遍，加上眼高手低，大事干不來，小事又不干的傾向在高學歷階層的漫延，使文憑、學歷和考試結果，只能成為一種“參考”。總之，我們至今還沒有更為可靠的依據去百分之百地把握一位職員可能具有的、尚未充分發揮出來的能力；同樣，我們又不能舍棄對職員潛力的測評和把握。對職員的潛力放任自流，不僅是企業人力資源的一種白費，而且也是對“職員”不負責任的一種表現。因此，我們有必要設置每個職員的“能力開發卡”，把職員的潛力測評工作治理起來，并給予“開發”的內涵，納入“人事考核”系統循環之中。差不多思路是，把每個人的職業生涯，專門是在本職務上的工作年限動態記錄下來，此其一；其二，分不把每個人的學歷、資格認定證明文件、培訓研修的結業文件（各科成績）、論文及成績等動態記錄下來；其三，提出個人能力開發目標，要緊是按照自己工作的薄弱環節或工作的關鍵，提出某一時期的努力目標；其四，上司指導，要緊就自我培養開發目標交換意見，并記錄下來；其五，是結果評判，包括自我評判、領導評判與反饋。按照如此的思路，設計“能力開發卡”，把上述內容包括到里面去，規定標準表格和流轉程序等等。如此我們在“能力考核”的基礎上，把能力考核的內涵擴展了，包含了“能力考核”與“潛力測評”，即從日常能力評判系統，擴展到了“能力開發系統”。接下來的咨詢題是，如何把這兩個系統和諧起來，納入“人力資源考核”體系中去，這是“技術操作”上的咨詢題。(五)適應性評判潛力評判，或者能力開發卡，所要解決的咨詢題是，如何在目前任職位上更好地發揮能力；進一步講，如何在目前從事的職業工種領域里更好地發揮能力。那個地點暗含一個前提：該職員適合現在的職務，適應現在的職業工種有關的領域。只要制造本人和上司（外部）條件，就能比過去更好地發揮能力。但是，企業中職員的能力得不到發揮，還有更深刻的緣故，確實是那個職位、那個職務不適合他。如此的例子有許多，讓有藝術天賦的人去搞科研，或讓有科研天賦的人去搞藝術，差不多上不行的。這就能夠講明這種現象，什么緣故有些人在自己的崗位上，不管多么努力而終生毫無建樹。職務工作不適應他，他應該去干不的，也許能干得更好些。中國古代就有“人盡其才，物盡其用”之講，并非人之無能，而是用之不當，治理學不承認有“無用之人”、“無能之輩”。盡管差不多有許多方法，諸如人員素養、行為、心理、性格、天資和功能方面的測評方法，可資我們去把握“職員的適應性”咨詢題。然而，企業實踐表明，真正的難點是一個人在沒有開始具體工作之前，連他本人都不清晰自己是否適應所任工作，在哪些方面不適應；而且，一旦干上了，企業日常工作是如此緊湊，如此刻不容緩，沒有時刻和余地去摸索并作出調整。從適應性評判的內容上看，涉及兩個層次的內容，一是人與工作，即人的能力與工作要求不對稱，這在前面差不多講過；從人的進展來看，每個人有自己的成就感和價值傾向，期望隨著年齡增長，在自己所從事的職業生涯中富有成就，減少職務工種選擇與安排上的機會缺失。二是人與人，由于本人性格與合作共事者性格的差異，阻礙到人際關系與合作關系，這往往是一個人一事無成的重要緣故。把適應與不適應的咨詢題，反映到“紙”上來，在若干個評判過程終止之后，從整體把握所有職員適應性狀態的傾向，一旦企業內部有調整的機會，就能夠不失時機，比較可靠地作出調整。在做法上的差不多思路是，第一由個人申報。適應不適應，自己清晰，這叫“人貴有自知之明”。因此，自我申報的意義不在于此，而是反映了本人的一種意愿，滿足這種意愿本身就有開釋其工作熱情的意義。只有自我申報是不夠的，還必須具明“理由”或事實上的理由。其次需要觀看、分析和判定，并適時記錄下來。再次，要對職員的人物屬性方面的內容，如性格、愛好、愛好、志向等作出評判。如此，就能夠建立起與“能力考核”、“能力開發”不同的“適應性評判”系統，建立相應的“適應性卡”，并歸入日常考核循環之中，把工作做在前頭。如此，我們就能確定企業中應該考核的全部內容，并就如何“考核”提出差不多的思路，建立人事考核的內容體系。參閱圖1-3。圖1-3（此處圖略）人事考核內容體系圖作為理論研究，必須列出全部可能且應該考核的內容。然而，作為企業考核實踐，可視具體情形而定，甚至能夠只對“工作結果”進行考核，即“考績”。A表B表C表日常職務工作考核表能力開發卡適應性卡學歷、資歷考試、測驗培訓、研修論文成績考核態度考核能力考核健康評判性格評判自我申報面談、反饋努力目標解決的咨詢題還能干些什么，能否干得更好。工作如何樣應該干什么。四、人力資源考核標準設計與規程設計按什么標準進行人力資源考核，這是迄今為止專門多企業尚未解決的咨詢題。企業考核制度體系的提出，要求按每一個職員的日常擔任工作、執行工作和完成工作的具體狀況進行考核。實際上要求的“考核標準”，應是他所擔當的工作標準，然而過去的企業實踐并沒給我們提供如此的“考核標準”，如何從改革的現狀動身設計考核標準是現實咨詢題。(一)考核標準設計的基礎考核標準只有兩類，一類是相對標準，另一類是絕對標準。這兩種考核標準的現實依據是不同的人力資源分類制度。與相對考核標準相聯系的是以個人的資歷、學歷、業績、品行和地位以及政治傾向、信仰等等為分類依據；另一種與絕對考核標準相聯系的，是職務分類（或職位分類），即以工作性質、責任輕重、難易程度及所需資格條件等等為分類依據。(二)考核標準設計思路要給職務明確下一個定義是專門困難的。正如美國工業組織心理學家E·J·麥考密克所講：“盡管職務分析領域所用的術語不是專門明確，但某些術語有其被普遍承認的含義。”職務、職位、崗位、任務、工作等等，經常被人們所混用。其中一個專門重要的緣故，是這些概念都有一個共同的內涵，這確實是工作，換言之，這些概念都包含著：“工作什么，什么緣故工作，如何工作”的內涵。我們能夠把職務簡單明白得為工作，所謂“職務”，確實是組織所規定擔任的任務或工作。所謂“職位”，確實是職務的位置；由于“位置”不是物理上的空間位置的概念，而是組織活動過程中的一個環節，以及這環節在整個組織活動中的“地位”。因此所謂“職位”，確實是組織所認定的各職務工作的相對地位。對某部門的上司來講，期望自己部下在某方面發揮作用，必定把本部門若干項工作任務交給這位部下，這若干項有關的工作任務確實是“職務”。把職務中包含的各項工作規定下來，即做什么，如何做，以及達到什么要求規定下來，確實是“職務標準”；如此，一位職員就有對應的一項職務。職務強調的是能干什么工作，強調工作的難易度，職務工作按難易度劃分等級，也稱職務等級，或職等職級。職位強調的是工作的地位，以及地位上的等級，是治理組織上的需要，在企業中確實是初級工、低級工、中級工、高級工、班組長、科長（車間主任）、部長（分廠廠長）等等。我們能夠用示意圖表示“職務”和“職位”的關系，參閱下圖。圖1-4（此處圖略）職位與職務關系圖考核標準與“職位”無關，考核標準的設計，確實是職務標準的設計，以及與職務標準相對應的“職能標準”的設計。所謂“職能”是指“承擔職務的能力”。職能標準中包含兩方面的內容，一是體會性能力，二是知識性能力，參閱下表。作用職位職務等級職位等級職務工作表1-1職能標準講明書體會性能力知識性能力具體明確：必須獲得何種“知識斢搿凹寄軘。(應該讀過什么書,受過何種培訓與教育,取得何種資格、學位、文憑、證書等等)具體明確:承擔這種職務工作,至少需要具備的體會。職務標準對應于“工作”，職能標準對應于“能力”，工作有難易之分，能力有大小之分，因此，職務標準有等級，職能標準也有等級，兩者又是對稱的，不可分割的；工作越難需要的工作能力越大，反之，工作越易需要的工作能力越小。兩者又是有區不的，職務標準往往成為“工作成績考核”的依據；成為上司日常工作指導教育關心的依據；而職能標準往往是“工作能力考核的依據，成為“脫產培訓”的依據。另外，從兩者的形成上看，也是有區不的，職務標準在先，通常是上司與部下相互磋商、討論中確定下來的；職能標準，則依據職務標準而定，無需磋商，能夠直截了當了當地書寫出來。參閱圖1-5（此處圖略）所示。圖1-5（此處圖略）職務標準與職能標準關系確定職務和職能標準，實際上是要完成以下五個方面的工作。表1-1職能標準講明書體會性能力知識性能力具體明確：必須獲得何種“知識斢搿凹寄軘。(應該讀過什么書,受過何種培訓與教育,取得何種資格、學位、文憑、證書等等)具體明確:承擔這種職務工作,至少需要具備的體會。成績考核獎金崗位指導職務標準磋商提薪反饋能力考核職能標準晉升書寫脫產培訓調動（工作轉換）體會知識技能（1）本公司或本部門，有些什么工作。（排列或排列工作）（2）每一項工作的難易程度如何。（工作難易度評判）（3）執行這工作所需要的體會性能力是什么。（體會性能力標準）（4）執行這工作所需要的知識性能力是什么。（知識性能力標準）（5）現在由誰來分不擔任這些工作比較合適。（工作分擔表或分工表）如此才有可能保證企業的人力資源持續“積存”，企業的人力資源才有可能持續開發和利用。為了使現在企業人員流淌紛亂景象得以改觀,每個職員將在科學的職務工作標準基礎上深化自己的知識、技能和體會，借此穩固自身的職業生涯和職務地位；進而，人員的穩固將給企業帶來前所未有的效率和效益。如果當今企業能夠認識到這一點，眼下差不多有充分的條件進行這項工作，第一步排列企業或部門的工作，一旦這一步完成，第二步到第五步工作就能夠按下列程序展開，參閱圖1-6所示。圖1-6（此處圖略）職務職能標準制定簡易程序展開上圖，賦于更為具體的含義，就可得到圖1-7。應該指出，職務職能標準的詳簡、粗細，能夠按照企業的具體情形確定，專門按照考核及人事治理工作的需要確定。因為“標準”的制定是為了用于人力資源治理工作，如果企業企業或部門排列工作分工一覽表寫出知識性能力等級與易難度對應關系面談磋商個人分工確定表對應的能力知識技能性能力職務標準職能標準體會性能力成績考核與崗位指導的標準能力考核與教育培訓的標準的人力資源系統專門薄弱，過于詳細而復雜的“標準”只能是一種白費和擺設；相反，簡單明了的“標準”，也許便于人力資源治理工作的運用和實施，不妨簡單些。圖1-7（此處圖略）職務職能標準設計程序按照設計程序，我們能夠把職務職能等級標準即考核標準的設計思路，分為以下七個步驟。第一步：確定各部門工作一覽表，譬如講銷售部門怎么講有哪些工作，或者業務，或者任務，逐一寫出來，這就有了工作一覽表。第二步：確定部門各工作所需要的知識、技能、體會、資格（文憑、資格證書之類）是什么，盡可能予以具體寫明。第三步：確定每個人的分工，包括確定個人的工作量，要緊工作和重要工作等等。企業或部門排列工作成績考核與崗位指導的標準第四步：按等級整理工作一覽表。譬如與銷售三級相稱的工作是什么，哪些工作與銷售三級相對應的等等。第五步：職能等級標準手冊的形成。即明確各職能等級所要求的能力水平和內容，即知識、技能和體會等等。第六步：職務等級標準手冊的形成。具體寫明各職務等級的工作內容、工程程序、工作質量和數量等等。第七步：確定每個人的“職務職能標準”盡可能書面化、表格化，以便上司與部下之間溝通和磋商，進而修正和確認。(三)考核標準的具體設計如果考核標準，或職務職能標準的設計，第一在各部門內進行，有必要確定一個企業的指導原則，這指導原則的建立，必須按照企業的戰略、使命和目標，以指導各部門展開下列各設計步驟。第一步，排列工作排列或排列工作，能夠在部門（車間）內統一進行，也能夠按科室（工段）進行，要緊看部門（車間）的規模大小。按下列格式編制《工作排列表》（參閱下表）。先按部門進行表格排序，No1廠部辦公室，No2企管辦，No3質管辦，No4打算科，No5財務科……，No12人事科……No30生產一車間，No31生產二車間等等。然后，分部門按空白表進行工作排列。盡管在“職務分析”上有許多定性定量，以及運算機輔助分析的方法，按照中國的情形，能夠在各部門選擇有體會的各類人員，組成一個班子或臨時小組，從事這項工作。排列工作，不是一項專門難、專門復雜的事，而是一項專門煩瑣的事，需要耐心和細致。對一組在本部門工作若干年的人來講，完全能夠按《工作排列表》的要求，把本部門內的日常工作全部開列出來。部門NO12人事難易度ABCDE工作業務項目表1-2（此處圖略）工作排列表難易度A表示沒有必要進行判定的例常性簡單工作，如車間里的“輔助業務工作”，科室中的“資料分發領取”等。B表示重復性熟練工作，如“熟練操作業務”，“資料裝釘、編輯事務”等。C表示非重復的、非例常性的、需要判定的工作，以及指導和監督工作。如“事故或故障處理工作”，“臨時性訂貨工作”，“銷售打算的修改工作”，“臨時工的應聘和聘請工作”等等。D表示制訂打算、方案的工作，帶有推測、預見性的工作業務。如“新產品開發打算的制定”，“市場推測”等等。E表示決策性工作，涉及對企業全局有阻礙的決策性工作。難易度的標準確定，按照企業具體情形，可粗可細，上述是最為簡便的標準。按照難易度的標準，把工作直截了當按難易程度排列開來，為等級劃分作預備。排列工作最原始、最簡便的方法確實是詢咨詢那些正在工作的人，咨詢他們正在干什么，如何樣干，什么緣故如此干；接著再咨詢他們平常還干些什么，你們還有哪些工作需要干等等，如此就能排列出一大堆工作，再把這些工作按大中小歸類，能夠開始按上列《工作排列表》填寫。例如銷售科，工作業務的大項目，至少能夠分為“市場調查”、“市場推測”、“銷售打算”、“銷售統計”、“銷售合同治理”、“產品發運”、“售后服務”。每個大項目又可細分為中項目，如銷售合同治理能夠分為“承接訂貨”、“合同簽訂”、“合同檔案”、“合同變更與撤銷”、“合同有關事務工作”等等。每個中項目又可進一步細分為小項目，如合同檔案工作，又可分為“建立合同檔案名目”、“統計分析檢查合同執行情形”、“合同完成情形考核”、“檔案的保管與提取”等等。為了更為全面地排列工作，能夠讓工作者概述其工作，如推銷職員作概述：回答用戶的詢咨詢，給用戶提供指導，核對用戶的支票，預備供貨通知單等等。如果還不能準確把握推銷員的工作，能夠在概述的基礎上，對每項工作進行描述，如回答用戶的詢咨詢：包括弄清用戶的意圖，介紹產品的功能、質量和用途，給用戶決策購買提供依據，明確價格、優待條件，以及供貨方式和手續等等。工作一旦排列出來，就會遇到一個難題，這確實是工作與工作蠻纏在一起，或大或小，難以劃分工作的界線。一樣有兩條原則能夠予以“界定”。一是難易度界定。作為一項單獨的工作，必須能夠明確確定這項工作的難易度是A，依舊B；如果不能明確其難易度等級，表明其中包含兩項以上工作。二是工作者界定。一項工作不應該同時由兩個人來擔當；即使這項工作專門大，也不能分割，否則下一步分工就專門難進行。通常情形，難易度等級越高，工作越難細分，工作之內的界線越是模糊；相反，等級越低，越是簡單的工作，工作界線越是清晰，工作內涵越小。高層治理人員的工作，與一般操作工人的工作就有如此的明顯差不。另外，由于部門內的業務差不專門大，在進行部門內難易度評判之后，通常要進行部門間的調整。譬如講生產部門，大多數業務工作是不需要判定的，而且是例常性重復事件；也許一些專門容易的工作，被評判為難易度專門高的工作。然而，一些高層治理部門，更多遇到的是例外事件，常常需要判定、決策；也許一些較復雜的工作，難易度卻被定得專門低。然而，要想進行完全合乎客觀事實的調整，是不現實的，會帶來新的咨詢題，這確實是在生產部門從事工作幾十年的人，可能不得不依舊從事被認為簡單的工作；這并非個人緣故，而是這類部門不可能提供更多的復雜工作。相反，在高層治理部門工作的人，也許不出幾年，就能勝任被認定為較復雜的工作；職務等級水平的反差就專門大，即使職務等級不與工資掛鉤，仍舊會在部門內產生氣會不等的感受。因此，企業在調整過程中需要相應的政策，在某種程度上承認這種部門間的難易度評判的差異性，保持某種程度的機會平等感，也許是明智的。還有一點需要講明，難易度的高低與工作所需要的知識、技能和體會以及責任的大小有關。難易度的評判，目的是要確定職務等級。我們在設置難易度評判標準，即A、B、C、D、E時，要緊考慮“工作能力的因素”，即知識、技能和體會，而抽象“責任”因素，有兩點理由：職務等級越高，自然包含的責任越大，此其一；其二，工作能力越強，承擔責任的能力越強。換言之，工作的難易度、工作能力和工作責任三者是一致的，在進行工作難易度評判時，能夠抽象“工作責任大小”的因素，并保證依據難易度評判的結果所確定的職務等級高低，與責任大小具有一致性。第二步，確定工作所需要的能力這是一項在部門范疇內進行的總體且粗略的工作，還不是按每個職員的職務標準確定的“職能標準”。要緊是按照部門開列的全部工作一覽表，按工種（職種），分等級（難易度等級），確定不同工種（職種）不同等級工作的“工作能力”，而且只是確定工作能力中的“知識”與“技能”。具體講，要在這一步驟確定不同工種（職種：如財務、統計或機械加工等等）、不同難易度等級工作（如B級，D級或E級等等）所需要的基礎知識（技能）、有關知識、專門知識（技能）以及特定知識（技能）。所謂基礎知識（技能），是指擔任同一難易度級不工作的職員，都必須把握的各部門（車間）、各科室（工段）通用的知識與技能。有關知識，是指所有擔任同一難易度級不工作的職員，都必須把握的部門內通用的知識。專門知識（技能），是指所有擔任同一難易度級不工作的職員，都必須把握的科室內通用的知識與技能。特定知識（技能），是指職員在擔任某工作時，必須把握的知識與技能。在確定知識與技能時，先確定共同必需的東西，然后再一步步確定專門的、專門的東西。而且越明確越具體越好，幸免抽象描述。譬如，“把握中等程度的英語會話”，這種表述過于籠統，能夠如此表示，“具有能用英語打電話，商談業務的能力”。第三步，確定個人的工作確定個人的工作，也確實是確定職務，確定每個職員應該分擔的若干項工作盡管專門多企業沒進行過“職務分析”，“職務設計”，然而，關于如何“分工”是專門熟悉的。這一步確實是“分工”，按中國企業的分工適應，可在科室（工段）層次進行，由科長按照“工作排列表”，以及工作的難易度評判結果，按科內成員進行“分工”；同時確定兩件事，一是盡可能使每一個成員的“職務”是完整的；即職務中包含的若干項工作具有統一性。二是盡可能使職務之間難易度等級分明，即使職務的難易度與成員的能力相對應。這項分工工作講起來容易，做起來難；需要上下級之間反復磋商，和諧和溝通；在每個人具有的客觀能力與每項職務具有的客觀難度之內達到平穩。有點“競爭上崗”的味道。這一步工作的意義，是使我們的企業第一次有了“職務”的概念，有了向“因事設人”邁進的可能性。第四步，職能等級的確定有了職務，以及對應的職務中包含的工作難易度等級，就能夠確定“職能等級”。難易度與職能等級關系如圖1-8所示。圖1-8（此處圖略）難易度與職能等級關系圖1-8（此處圖略）表示職務工作的難易度（A、B、C、D、E）是如何與“職能等級”相對應的。職務工作難度越大，對應的職能等級越高；反之，職能等級越高，對應的職務工作難度越大。我們把職務工作難易度分為“五個等級”，而把職能劃分為“九個等級”，兩者對應，必定產生“重疊”，譬如S-6級、S-5級、S-4級，對應的職務工作難易度差不多上“C”，這就必須在此予以講明。在西方工業國家，職務評判的難易度等級設置，直截了當與“職能等級”對應。如果職能等級為九級，職務評判標準的等級也為九級，可不能產生上述“重疊”現象。一旦職務設計完畢，對應的職務承擔能力內涵也就隨之確定，職能等級也就確定。換言之，擔任什么職務，具備什么能力兩者對稱。而且，工資與職務掛鉤，稱“職務工資”，如果在承擔某職務時，還有相應的“職位”，再外加一份“職位津帖”或“職位工資”。這就完全是西方式的做法了；有什么能耐（職能），干什么活（職務），拿什么鈔票（職務工資+職位津貼）。這同西方國家精細的職業（職門、職系、職種）分類，完備的職業培訓、職業介紹，以及勞動就業體系有直截了當關系。換言之，一位就業期望者在進入“職業介紹所”或進入企業之前，就大致清晰自己能干些什么。換言之，職務工作難易度等級橫跨若干“職務等級”，使不同職能等級者從事同等難易度的職務工作，即S-6級從事C等職務與S-5級從事C等職務的含義不同；對S-6級來講，應該在沒有指導和關心下，準確無誤地完成C等職務工作；對S-5級來講，承諾在上級的某些指導和關心下完成C等職務工作。其中包含的熟練程度不同。熟練程度，至少能夠區分為三個層次，第一，在指導和關心下，不出差錯地完成；第二，在有所指導下，準確無誤地完成；第三，完全獨立且準確無誤地完成。當一位職員能完全獨立完成承擔的職務工作時，他也就具備了承擔更難的職務工作能力，通過承擔“次要工作”環節，就可進入更高的“職能等級”。按上述例舉，S-6級者，在若干年承擔C等職務工作之后，作為次要工作開始接觸D等職務工作，不久能夠由S-6級，上升為M-7級職能等級進一步講，職能等級的確定，反過來能夠按“熟練程度”進一步細分，使同等職務工作有了更細的“職務等級”，并與“職能等級”相對應。這種細分包含著兩種不同的概念：職務的難易度與職務的熟練程度。這種細分所要解決的實際咨詢題是，在承擔職務不變的情形下，隨工作熟練程度提升，職能等級也能提升；同時，隨著工作能力提升，承擔的職務內涵擴展，進而承擔的職務難易度提升，職能等級隨之提升。如此就解決了企業引進“職務”概念后必將遇到的難題。另外，某些部門，經常混淆“職務”和“職位”的概念，那么怎么講“職位”與職能、職務等級是一種什么關系呢，請參閱表1-3。等級的劃分，在不同企業中能夠有專門大差異，包括等級所表明的內涵也能夠不同。需要指出，等級劃分是為了給提薪、晉升提供“階梯”，等級階梯的長度視企業提薪和晉升需要而定。工資結構性改革，為我們提供了設置“等級階梯”的基礎，我們能夠把“職能等級”與結構工資中“技能工資”掛鉤，把“職位等級”與“崗位工資或津貼”掛鉤。如此對每個職員來講，存在著兩種形式的“晉升”，一是承擔職務能力提升上的“職能晉升”；二是職位晉升。兩種晉升都有相應的“提薪”。這與有的國家強調“職務”，把工資與“職務”掛鉤略有不同。職能等級原則上能夠“只升不降”，這一點對那些財務、統計、技術等專業技術人員來講，尤為重要，他們的才能需要在工作中持續積存，他們的工作需要相對穩固，他們在企業中的地位需要持續鞏固并持續上升。職能等級的含義是承擔職務的能力等級，我們不能認為一位財會人員在財會職務上干得越久越無能，這是違抗常理的。職位等級原則上是“能上能下”。因此治理人員能上能下應該是職位上的能上能下，而不是職能上的能上能下。當一位“處長”調入其他部門當“科長”，他的職位以及相應的職位工資（津貼）就應該下降。企業中這種“人員調動”是專門常見的，沒有這種晉升與降級對稱，必定是虛職過多。然而這位降為“科長”者的職能不應該下降，因為他所具有承擔職務的能力，事實上可不能明顯下降，相反，由于工作上的輪換，接觸面拓寬了，明白的可能會更多更全面，他的職能專門有可能上升，這也是企業中強調工作輪換的意義。職能、職務和職位等級上的對應，也為我們選拔治理人員，即職位晉升提供一個有利條件，我們能夠在若干具有某等級“職能、職務”者中間，選拔職位空缺“人選”。換言之，在處長或科長調離現任往常，企業差不多在職務職能等級上集合了一批“候選人”。第五步，確定“職務職能等級標準”把第四步產生的“職務職能等級”，與第二步確定的“知識、技能”內容對應起來，就能夠形成各部門、各科室的“職務等級標準”和“職能等級標準”。這是兩張來自現實企業、實際部門的“職務等級標準表”和“職能等級標準表”，比較簡明扼要。關于等級標準內容的設定是詳是簡，完全取決于具體企業、具體情形。通常體會，開始比較簡單，隨著推行會逐步繁瑣而變得復雜，而后再開始簡單起來。這叫由簡到繁，由繁返簡。相伴著那個過程，企業職員的職務意識增強，自律能力增強，企業治理能力增強等等，至此，復雜的等級標準會束縛職員的主觀能動性，相反，簡明扼要的等級標準，為職員主動性、制造性的發揮，留出余地。第六步，形成職務職能手冊這是在各部門職務職能標準形成基礎上，由企業統一編輯而成，也可稱作《職務手冊》。第七步，確定每個職員的職務、職能標準按照《職務手冊》，以及第三步職務工作的分工，由上司與部下之間，經磋商確定。這種磋商在鼓舞職員，提升職員的職務意識、職能意識，進而自我開發意識方面，有主動的作用。圖1-4（此處圖略）是某工商企業商品部職員個人的職務基準書和職能基準書，供讀者參閱。等級職務等級具體的職務（工作內容）M-9決策治理業務1.管轄商品部業務2.提出改善購銷體系的方案8高級治理業務1.出席購銷會議2.選擇供貨商3.指導和開發用戶4.開拓新市場日常全面治理業務1.調整商品結構2.從事商品收購業務3.把握盈虧平穩4.制定并實施季節性商品打算和購銷打算5.出席月度決算會議.6.把握和核實產地市場情報7.選定采購日程打算,核定定貨打算、監督業務1.調查競爭對手,制定計策2.實施部門內會議決定3.指導訓練銷售陳設方法4.特賣品的選擇與定價5.出席促銷會議6.制定并實施分品種銷售收入打算與方案需要判定、指導業務1.確定收購價格2.核定各分店的銷售價格3.治理總公司商品庫存4.變更或改進商品的陳設5.核查分店的倉庫需要判定的、非重要性業務1.治理冷凍、冷藏庫2.核對采購傳票3.核對盤點表4.商品的分流與發貨5.向各分店分配貨源J-3熟練、重復性業務1.歸總各分店定貨2.發行總公司商品移動傳票3.運算采購傳票4.檢驗商品入庫5.盤點作業1.盤點表的加總運算2.制作特賣品用戶表3.陳設商品其他一樣性輔助業務需要判定的、重復性業務表1-4職務等級標準表等級職務等級具體的職務（工作內容）決策治理業務日常全面治理業務1.調整商品結構2.從事商品收購業務3.把握盈虧平穩4.制定并實施季節性商品打算和購銷打算5.出席月度決算會議.6.把握和核實產地市場情報7.選定采購日程打算,核定定貨打算、監督業務1.調查競爭對手,制定計策2.實施部門內會議決定3.指導訓練銷售陳設方法4.特賣品的選擇與定價5.出席促銷會議6.制定并實施分品種銷售收入打算與方案需要判定、指導業務需要判定的、非重要性業務1.治理冷凍、冷藏庫2.核對采購傳票3.核對盤點表4.商品的分流與發貨5.向各分店分配貨源熟練、重復性業務1.歸總各分店定貨2.發行總公司商品移動傳票3.運算采購傳票4.檢驗商品入庫5.盤點作業需要判定的、重復性業務簡單重復性、輔助性業務個人職務基準表中的“上級指示”，按下列語言填寫：（1）按上級逐條下達的具體指示行事；（2）上級只下達籠統的指示；（3）按企業既定方針辦。“指導監督”是本職務對下級有無指導監督：（1）只在小范疇內進行指導監督；（2）在較大范疇內指導監督；（3）在專門大范疇內直截了當進行領導與組織。“責任范疇”是本職務的責任涉及范疇大小：（1）只限于本職務工作范疇；（2）涉及有關部門；（3）涉及整個企業。另外“職務工作項目”指本人所分擔的各項工作；“工作難易度”只需寫上A、B、C、D、E即可。“工作頻率”也稱頻度，是每天發生，依舊每月發生，只需在相應欄目上打“√”即可。“所有工具等”對治理部門來講，可填寫“帳本”、“傳票”、“參考圖書”等等。不需要專門的知識與熟練程度,只要能在上級詳細的指示下,從事單純的、輔助性業務。1.具有差不多的食品衛生知識。2.具有文書檔案知識。3.具有人事治理業務知識。1.能使用復印機。2.會使用運算器。1.能夠應酬來客。2.能夠回答電話詢咨詢。3.能夠存取來往文件。4.能夠處理輔助業務。一級初等1.具有初等一級的知識。2.具有人事接待知識。3.具有檔案治理知識。4.在分擔業務工作方面具有相應的業務知識。能夠運用差不多知識，從事重復性工作。與初等一級相同。1.核查考勤記錄，并匯編考勤表。2.能辦理加入或退出企業的事務性手續。3.能制作職工花名冊并加以妥善保管。4.能夠對文件、檔案進行編輯、整理。5.能夠制作人事治理卡及臺帳。6.具有接待方面的技巧。7.能夠承擔初等一級的工作。二級績效測評知識技能職能等級差不多專業操作技巧能夠運用差不多知識，進行判定和調整工作。1.具有勞動就業的知識。2.具有與勞動就業有關的法律知識。3.具有工資運算方面的知識。4.把握整個人事部門的專業知識。5.具有初等二級的知識。1.能收集并整理與人事有關的資料。2.能進行人事方面的統計。3.能制作、核實和保管各類人事記錄文書。4.能夠輔助聘請、錄用工作。5.能從事初等工級的工作。會操作微機電腦。三級職能等級標準表（續）知識技能職能差不多能夠運用差不多知識，進行判定和調整工作。1.具有中等三級的知識。2.有人事政策方面的知識。3.教育訓練知識。4.有福利衛生方面的知識。5.有錄用、退職方面的知識。能夠運用差不多知識，對比較復雜的事作出判定和調整。與中等三級相同。1.能從事中等三級的工作。2.能從事人事工作有關的業務。3.能制定福利方面的打算。4.能收集教育訓練有關的資料。5.能處理臨時工的事務。中等四級1.具有治理職工的知識。2.具有人事考核的一樣知識。3.能給職工提供生活方面的指導與忠忠告。1.能從事中等四級的工作。2.能處理一樣的申訴。3.能指導部下。4.能從事計量、統計方面的治理。5.能提出改進方案。6.能公布作業方面的指示。7.能傳達上級指示，并向上級報告工作。8.能代理主管行使職責和職權。9.能處理人事方面的專業性事務。10.能進行職務分析。11.能制定重要成員的人事打算。12.能起草錄用標準的初始方案。13.能輔助實施人事考核工作。14.能對教育培訓工作作出指導。能夠運用差不多知識，制定業務打算，對部下這施監督，發揮中堅骨干作用。能編運算機程序。五級“個人職務基準表”原則上以個人填寫為主，填寫不了時由上司關心填寫。個人職能基準表，原則上由本人填寫，因此，承諾在上司同意情形下由他人代寫。本表與“考核用表”不同，是針對該職務需要哪些“必要的能力”等等而填寫，考核用表是針對本人的工作情形而填寫。前者對“事”，講客觀標準，后者對“人”，講事實依據。譬如講“必要的資歷”，不管擔當本職務的人工作了十年、八年，就本職務而言，需要在高中畢業后多長時刻才能勝任本職務工作，如果是三年，就填寫三年。再如“知識”欄目，不管職務擔當者具有何種知識與技能，以及某種知識與技能把握程度如何，而是按照職務工作的客觀需要填寫，等等。（1）知識請把擔當本職務必要的知識填入相應欄目中。（2）必要的資歷擔當本職務所必要的資歷如何，請在相應欄目中打“√”。在具有高中文化程度情形下在具有大學文化程度情形下表1-8基礎知識專業實務知識需要一個月能勝任需要一個月能勝任需要三個月能勝任需要三個月能勝任需要六個月能勝任需要六個月能勝任需要一年能勝任需要一年能勝任需要三年能勝任需要三年能勝任需要五年能勝任需要五年能勝任需要十年能勝任需要十年能勝任（3）體會性能力要勝任本職務工作，需要哪些必要的或起碼的能力，請在相應欄目中打“√”，并簡要講明這些能力在何種場合、何種情形下使用。（4）態度要勝任本職務工作，需要哪些工作態度，請在相應欄目中打“√”，并指出在何種場合、何種情形下需要。（5）精力與體力從事本職務工作一天之后的疲勞狀態如何，請在相應的項目序號上打“○”。①由于職務工作不太緊張，因此工作之后不覺得疲勞。②由于職務工作斷斷續續需要保持一定的強度和緊張感，因此工作之后，多少感到有點疲勞。③由于職務工作不能松懈，始終有緊張感，因此，工作之后覺得專門疲勞。(四)考核規程設計考核規程，是制度性“規范”、“規則”和“程序”，即通過制度，把考核的目的、考核的內容、考核的方式和方法、考核原則、考核過程與程序以及考核的標準和考核結果的運用等等，明文規定下來。人力資源考核規程的規范條文如下：第一章總則第一條目的人力資源考核制度（以下稱“制度”）的目的是以職能職務等級制度為基礎，通過對職員的能力、成績和干勁的正確評判，進而主動地利用調動、調配、晉升、專門酬勞以及教育培訓等手段，提升每個職員的能力、素養和士氣，糾正人事關系上的偏差。第二條適用范疇這一制度適用于被職能職務等級制度確定下來的職員。第三條種類人力資源考核（以下稱“考核”）按考核的目的進行分類實施，其分類參閱下表。第四條考核的結構考核由成績考核、能力考核以及態度考核三方面構成。第五條考核者（1）考核者原則上是被考核者的頂頭上司，考核者又分為“第一次考核者”和“第二次考核者”，具體規定參閱表1-12。（2）考核者與被考核者接觸時刻因工作調動、變遷而不足考核所規定的期限時，按下列規定處理：①如果是獎勵資格認定，不滿（）個月時，按前任考核人員的意見行事。②如果是提薪或晉升資格認定，不滿（）個月時，按前任考核人員的意見行事。表1-12調整以及審查委員會被考核者職務職能等級1～級5～7級8-10級被考核者的直截了當上司,而且具有較高一級的職能資格者考核者第一次具有中層治理職務的職能資格級不較高者具有上層治理以上職務、職能資格級不較高者低層治理職務以上的直屬上司是第一次考核者的直屬上屬，而且，其職能資格級不較高者第二次具有上層治理以上職務、職能資格級不較高者具有中層治理以上職務、職能資格級不較高者人事部長（經理）調整者一樣職務中層治理職務上層治理職務專門職務人事部長（審查委員會）第六條被考核者被考核者是指適用于職能職務等級制度的所有職員。但下列人員除外：（1）如果是獎勵資格認定方面的考核，考核期限不滿（）個月者，以及退休人員，不在被考核者之列；（2）如果是晉升、提薪方面的考核，考核期限不滿（）個月者，以及退休人員，不在被考核者之列。第七條調整及審查委員會考核結果原則上不予調整，只有被認為有必要保持整個企業平穩時，才設置審查委員會，進行審查和調整。在這種情形下，由人事部長對一樣職員、中間治理層人員的考核工作作出最后裁決；由負責人事工作的經理對高層治理者的考核，作出最后裁決。即使如此，獎勵方面的考核工作，一樣不予調整。第八條考核方式考核依據絕對評判準則，進行分析測評。然而，在提薪考核方面，附加自我評判環節，以便自我認識，自我反省。第九條考核層次考核依據“行為選擇”、“要素選擇”和“檔次選擇”三個層次進行。第十條面談、對話考核者在考核期限，必須就工作成果（完成程度）、工作能力（知識、技能和體會的把握程度），以及工作的進取精神（干勁和態度的好壞程度）等方面內容，交換意見，相互溝通，以便彼此確認，相互認可。第十一條考核結果的反饋有必要把考核結果通過被考核者的頂頭上司，通知直截了當被考核者本人，并作出講明。第十二條考核表的分類第一按一樣職務1～4級，中層治理職務5～7級，高層治理職務和專門職務8～10級劃分等級層次；進而按等級層次，考核獎勵、提薪和晉升資格。第十三條考核期限考核期與實施期參閱表1-13。第二章成績考核第十四條成績考核所謂成績考核是對每個職員在擔當本職員作、完成任務中所發揮出來的能力進行測評。第十五條成績考核的要素成績考核要素，是由工作執行情形（正確性、完善程度、速度、工作改進和改善情形）以及指導教育工作情形等構成（參閱上表）。第三章能力考核第十六條能力考核能力考核，確實是對具體職務所需要的差不多能力，以及體會性能力進行測評。第十七條能力考核要素能力考核的構成要素是，擔當職務所需要的差不多能力，即知識、技術和技能，以及從工作中表現出來的明白得、判定力、制造力、打算力、表現力、折中力、指導和監督力、治理和統領力等體會性能力。第四章態度考核第十八條態度考核態度考核，擔負著成績考核與能力考核的橋梁作用，是對工作態度和熱情以及姿勢所做的測評。第十九條態度考核要素態度考核要素，是由工作主動性、責任感、熱情以及與其他部門的協作態度、遵紀守法等方面構成的。第五章考核者訓練第二十條訓練考核者為了使考核者能夠公平合理地進行考核，為了提升考核者的監督治理能力，考核者必須同意企業內的訓練。第二十一條訓練后的素養(1)考核者必須認識到考核工作是自己的重要職責，并努力在履行職責中陶冶自己的人格，提升自己的素養，致力于發揮每個人的能力。（2)為了使考核工作公布而嚴格，考核者必須專門留心以下各方面：①不徇私情，力求評判嚴謹公道；②不輕信偏聽，注重對被考核者實際工作的觀看和評判；③對被考核者在考核期限之外所取得的結果、能力、干勁和態度不作評判；④以工作中的具體事實為依據，而不是按照其檔案資料（學歷、工齡、年齡、性不等）進行評判；⑤對考核結果，進行總體綜合修正，以排除以偏概全傾向、邏輯推斷傾向、寬容傾向、過分集中傾向、極端傾向以及人為假象，幸免偏頗與失誤；⑥注意幸免憑總體印象，夸大或縮小被考核者的成果、態度以及工作中表現出來的能力。第六章考核結果的應用第二十二條考核結果的應用考核結果，作為人力資源治理工作的可靠資料，用于提薪、獎金、晉升、教育培訓、調動和調配等人事待遇工作。第二十三條考核結果存檔考核結果，以《人力資源·教育卡》的形式存入檔案，正本由人力資源治理部門的負責人保管，復印副本，由各個部門的負責人保管。第七章其他第二十四條裁決權限本規程的修改與廢止，由主管人力資源的經理最終裁決。第二十五條實施日期本規程自年月日起實施。五、考核標準的計量在人員能力考核中，依據考核標準給定的數量和單位來測量和計量和運算人員能力的大小，這是考核從定性向定量轉換的過程，使人員能力的可比性加大。計量通常由三個差不多因素構成：計分、加權和誤差調整。所謂計分，確實是按照每一等級相對應的分數和一定的數學法則求出得分的大小；所謂加權，確實是按照要素的重要性程度給予一定的相對權數或絕對權數；所謂誤差調整，確實是對測量過程中可能顯現的隨機誤差甚至系統誤差進行校正。(一)計分和加權方法計分和加權的方法有專門多種，下面列舉一常用的百分比系數法并進行講明百分比系數確實是將各要素的分價值用該要素在總分中占的百分比系數相乘積分的方法。通常將人員能力四個結構的總分用百分制表示，其中每個要素也以百分制進行評定。計量時先將測出的各要素初步得分同該要素在結構分中所占的百分比系數相乘，給了要素得分；同一結構中各要素得分相加給出結構初步得分，再用該結構在總分中占的百分比系數相乘，給出結構得分；四個結構得分累計確實是總體得分。總體得分的公式如下：式中：PiXi----各結構得分；Pi----各結構的評判初步得分；Xi----各結構在總分中的百分比系數。同理，各結構得分可用公式表示：式中：PijXij----各要素得分；Pij----各要素的評判初分；Xij----各要素的百分比系數。以下是一個計量實例。某公司對經營治理人員評定職稱時采納能力考核方法，總分為100分。假定得分滿60分的，可評為經濟員；滿80分的可評為助理經濟師；滿90分的可評為經濟師。勞動人事科的一位勞動組織員進廠15年，取得經濟治理中專文憑，他事業心強，有一定的政策水平，敢于負責，工作主動，觀看咨詢題細心，善于綜合分析，具有一定的組織能力、和諧能力和文字、口頭表達能力，能獨立處理事務，還經常向上層領導提供決策的建議和設想，在整頓勞動組織中提出了一套切實可行的定員方法，得到上級部門的確信和推廣。數年來一直勤奮工作，工作完成杰出，他的測量總分數87.7分，差不多取得評為助理經濟師的資格。不同的考核對象，結構的加權數不一樣，這能夠體現對不同人員的要求的側重點不同。(二)誤差的調整和反饋1.調整的必要性在整個考核過程中，由于考核者對某個對象情形了解不全面，或受自身因素的阻礙，產生了隨機誤差，由于考核者水平的局限，對考核標準的明白得、執行中也會產生誤差，如此等等，因此有必要對考核結果進行調整。2.調整的方法