項(xiàng)目的人力資源與溝通管理3/2/20241第一單元項(xiàng)目管理概論第二單元項(xiàng)目人力資源管理第三單元項(xiàng)目溝通管理課程內(nèi)容

3/2/20242初步了解項(xiàng)目管理知識體系(PMBOK)的構(gòu)成了解項(xiàng)目管理一般術(shù)語通過項(xiàng)目案例分析掌握項(xiàng)目的人力資源與溝通管理的過程、技巧和工具課程目標(biāo)3/2/20243上海社會科學(xué)院于2019—2019年，對美國、英國、印度三國的中國學(xué)者和學(xué)生做了超過300個問卷。原始提問：請寫出4個或4個以上你認(rèn)為最能描述你心目中中國形象詞匯，請務(wù)必坦白和務(wù)實(shí)，結(jié)果，出現(xiàn)頻率最高的詞：巨大的、潛在的、不同的、開放、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、窮、變化的、不確定3/2/20244項(xiàng)目經(jīng)理人的成功之路掌握能力技能知識信息經(jīng)驗(yàn)實(shí)踐和反饋應(yīng)用學(xué)習(xí)和培訓(xùn)3/2/20245第一單元

項(xiàng)目管理概論主要內(nèi)容：項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的基本概念項(xiàng)目管理的五個過程項(xiàng)目管理的知識領(lǐng)域項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)3/2/20246A

temporary

endeavorundertakentocreatea

unique

productorservice.在一段時間內(nèi)為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或提供獨(dú)特的服務(wù)所進(jìn)行努力的過程。 --PMBOK2000 時間、人力、資源、財務(wù)上的限制什么是項(xiàng)目?3/2/20247項(xiàng)目的特性臨時性：明確的開始與結(jié)束時間；市場機(jī)遇通常是臨時的；項(xiàng)目結(jié)束時團(tuán)隊(duì)解散；臨時性并不意味著項(xiàng)目的持續(xù)時間必然短；項(xiàng)目的成果（產(chǎn)品、服務(wù)）并非是臨時的；目標(biāo)：獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)獨(dú)特意味著未知性一次性活動3/2/20248項(xiàng)目的特性消耗資源經(jīng)常跨越組織邊界活動被劃分成階段來管理對外界因素的依賴性通過計(jì)劃和控制來防止失敗費(fèi)用不確定：因?yàn)楫a(chǎn)品、服務(wù)的獨(dú)特性沖突：由于項(xiàng)目干系人利益的差別3/2/20249項(xiàng)目的例子惠普與康柏機(jī)構(gòu)重組建造一座新工廠改建道路聯(lián)想收購IBM電腦業(yè)務(wù)工程材料采購開發(fā)軟件包結(jié)婚典禮尋找拉登政治競選舉辦展覽……3/2/202410質(zhì)量費(fèi)用時間Trade-Off項(xiàng)目的三個約束條件3/2/202411Theapplicationofknowledge,skills,tools、techniquestoprojectactivitiestomeetprojectrequirements.－PMBOK2000在項(xiàng)目活動中使用知識,技能,工具和技巧，以使項(xiàng)目結(jié)果達(dá)到項(xiàng)目要求。項(xiàng)目管理利用獲得的信息來計(jì)劃、協(xié)調(diào)并管理各項(xiàng)承諾，從而在時間、成本、質(zhì)量和范圍限制條件下實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，以獲得客戶的滿意。什么是項(xiàng)目管理?3/2/202412一個項(xiàng)目的六個階段熱情理想破滅驚慌尋找該負(fù)責(zé)的人大量的責(zé)備給個人以表揚(yáng)和榮譽(yù)3/2/202413領(lǐng)導(dǎo)做正確的事確定目標(biāo)激勵、支持、協(xié)調(diào)管理正確地做事團(tuán)隊(duì)合作良好的溝通實(shí)現(xiàn)目標(biāo)項(xiàng)目的成功應(yīng)用實(shí)踐、創(chuàng)新、改進(jìn)、完善成功的項(xiàng)目管理三要素3/2/202414正確地做事與做正確的事3/2/202415項(xiàng)目管理與其他管理體系的關(guān)系

應(yīng)用領(lǐng)域的知識和實(shí)踐通用的管理知識和實(shí)踐項(xiàng)目管理知識體系(PMBOK)已被廣泛接受的項(xiàng)目管理知識和實(shí)踐通用的管理知識用于管理運(yùn)行中企業(yè)的各種操作。應(yīng)用領(lǐng)域指含有通用組件的一類項(xiàng)目。3/2/202416項(xiàng)目管理的發(fā)展建立于1969Philadelphia,PennsylvaniaUSA超過100，000會員項(xiàng)目管理領(lǐng)域的領(lǐng)先者發(fā)行了PMBOKPMP認(rèn)證日益流行項(xiàng)目管理知識已經(jīng)成為個人發(fā)展的必備技能3/2/202417協(xié)調(diào)資源 人力資源管理 采購管理 溝通管理基準(zhǔn)計(jì)劃

范圍管理 時間管理 費(fèi)用管理 質(zhì)量管理目標(biāo)一致

綜合管理防患于未然 風(fēng)險管理項(xiàng)目管理九大知識領(lǐng)域3/2/202418HARDHARD-SIDE硬技能--More?項(xiàng)目成功SOFTSOFT-SIDE軟技能ProjectSuccessScopeMgt.范圍管理TimeMgt.時間管理CostMgt.成本管理QualityMgt.質(zhì)量管理HRMgt.人力資源管理Comm.Mgt.溝通管理RiskMgt.風(fēng)險管理Procure.Mgt.采購管理ProjectIntegrationManagement(項(xiàng)目整體管理)9個知識領(lǐng)域CoreFunctions核心職能FacilitatingFunctions輔助職能項(xiàng)目管理知識領(lǐng)域的關(guān)系3/2/2024Page19項(xiàng)目管理過程組基本思路貫穿在項(xiàng)目的每一個環(huán)節(jié)決定立項(xiàng)依照計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行情況與計(jì)劃比較調(diào)整執(zhí)行情況計(jì)劃提供控制基線根據(jù)變更調(diào)整計(jì)劃啟動啟動收尾控制執(zhí)行計(jì)劃3/2/202420計(jì)劃的重要性墨非定律：(1)凡是可能出錯的都會出錯；(2)每次出錯的時候，總在最不可能出錯的地方；(3)不論您估算多少時間，計(jì)劃的完成都會超出期限；(4)不論您估算多少的開銷，計(jì)劃的花費(fèi)都會超出預(yù)算；(5)所以，在做任何事情之前，都必須先做一些準(zhǔn)備的工作。我們的口號：計(jì)劃是項(xiàng)目經(jīng)理的第一天職3/2/202421項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的管理技能

項(xiàng)目管理技巧

章程制定復(fù)雜性評估成本估算&成本管理關(guān)鍵路徑管理詳細(xì)估算項(xiàng)目計(jì)劃編制項(xiàng)目收尾項(xiàng)目管理軟件項(xiàng)目筆記建立維護(hù)項(xiàng)目組織項(xiàng)目進(jìn)展評估資源獲取&資源平衡資源要求進(jìn)度制定范圍管理規(guī)模估算

3/2/202422管理技巧授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)管理多個優(yōu)先會議管理績效管理質(zhì)量管理人員,雇傭和選擇團(tuán)隊(duì)管理/建設(shè)人際技巧沖突管理靈活性影響談判關(guān)系管理個人技巧創(chuàng)造性決策/關(guān)鍵思維演講解決問題溝通商務(wù)技巧預(yù)算商業(yè)評估商業(yè)情形論證業(yè)務(wù)功能商業(yè)過程設(shè)計(jì)公司產(chǎn)品/服務(wù)核心應(yīng)用系統(tǒng)顧客服務(wù)執(zhí)行計(jì)劃戰(zhàn)略/戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品/供應(yīng)商評估程序與政策系統(tǒng)集成測試3/2/202423成功項(xiàng)目特性清晰的目標(biāo)(范圍與需求)具有凝聚力的團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)確的原始成本估算高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)成員貫穿項(xiàng)目的資金投入高效率的計(jì)劃和控制啟動時無過多不確定因素及障礙快速的反應(yīng)項(xiàng)目經(jīng)理始終在現(xiàn)場參與項(xiàng)目建立了清晰的成功標(biāo)準(zhǔn)明確的職責(zé)定義3/2/202424導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的

主要原因項(xiàng)目范圍或需求不清晰項(xiàng)目范圍或需求波動過大項(xiàng)目實(shí)施者與客戶缺乏溝通或存在誤解導(dǎo)致無法定位、解決潛在的問題項(xiàng)目資源缺乏完成項(xiàng)目必需的知識項(xiàng)目經(jīng)理與投資方在管理項(xiàng)目時缺乏相關(guān)經(jīng)驗(yàn)不可實(shí)現(xiàn)的期望值對項(xiàng)目所依賴的外部因素?zé)o法控制對干系人的責(zé)任、參與和期望無法控制3/2/202425項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)銷售商轉(zhuǎn)包人上層管理項(xiàng)目需要者最終用戶團(tuán)隊(duì)法律部門質(zhì)量部門市場戰(zhàn)略制造部門研發(fā)部門項(xiàng)目經(jīng)理的作用3/2/202426測試96~128恭喜！你已是一位杰出的項(xiàng)目經(jīng)理人才。65~95您有基本的項(xiàng)目管理技巧，但仍需要改進(jìn)一些弱點(diǎn)32~64您尚欠缺基本的項(xiàng)目管理技巧，建議你多多學(xué)習(xí)！3/2/202427“君人者，以百姓為天，百姓與之則安，輔之則強(qiáng)，非之則危，背之則亡”。

劉向《說苑.建本》3/2/202428新時代環(huán)境對

項(xiàng)目組織的影響激烈的市場競爭，要求不斷提升生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)品質(zhì)。客戶（市場）的需求在不斷的變化。——能否做出靈活有效的響應(yīng)？組織結(jié)構(gòu)變革導(dǎo)致更高的效率——組織扁平化，決策權(quán)下放。應(yīng)對技術(shù)變革——專業(yè)聯(lián)合團(tuán)隊(duì)更加緊密的合作。員工激勵的新的要求——參與感、互助、自主、責(zé)任感、成就感…變化的時代引發(fā)我們對項(xiàng)目組織的反思…3/2/202429項(xiàng)目組織的類型職能型組織項(xiàng)目型組織矩陣型組織強(qiáng)矩陣弱矩陣平衡矩陣3/2/202430組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目的影響（1）總裁項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理員工員工員工優(yōu)點(diǎn)：清楚的上下級關(guān)系，按專長組織的團(tuán)隊(duì)易于提高專業(yè)技術(shù)。

弊端：項(xiàng)目間的跨部門溝通困難，妨礙客戶參與項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目沒有足夠的控制授權(quán)，分層的決策影響對問題的反應(yīng)速度。職能型組織3/2/202431職能型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)適用于生產(chǎn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品（或服務(wù)）的企業(yè)。處于相對穩(wěn)定的內(nèi)外部環(huán)境。優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)組織的各專業(yè)能力的發(fā)展提供專業(yè)人員職業(yè)化發(fā)展路線缺點(diǎn)：缺乏對項(xiàng)目的整體感不靈活，缺乏對市場、客戶的響應(yīng)項(xiàng)目目標(biāo)與職能部門目標(biāo)容易不一致缺乏跨專業(yè)之間的溝通3/2/202432組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目的影響（2）優(yōu)點(diǎn)：項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目強(qiáng)有力的控制，職責(zé)清晰的團(tuán)隊(duì)，溝通容易，各種情況易于跟蹤控制，反應(yīng)速度快。弊端：項(xiàng)目組織缺乏穩(wěn)定性。管理層很難懂得相關(guān)技術(shù)，降低了職能經(jīng)理的作用，重管理而忽視技術(shù)。項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理員工員工項(xiàng)目經(jīng)理員工項(xiàng)目經(jīng)理員工員工員工員工員工員工總裁項(xiàng)目型組織3/2/202433項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)使用于以提供客戶定制產(chǎn)品（或服務(wù)）為主體業(yè)務(wù)的企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)

項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目全面負(fù)責(zé)對客戶高度負(fù)責(zé)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作精力集中，協(xié)作強(qiáng)溝通效率高缺點(diǎn)：專業(yè)積累弱不利于創(chuàng)新和學(xué)習(xí)項(xiàng)目間可能會重復(fù)設(shè)置資源項(xiàng)目間缺乏專業(yè)交流3/2/202434組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目的影響（3）職能部門經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理主管員工員工員工員工員工員工員工員工員工項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)總裁混合型矩陣組織你了解自己組織的結(jié)構(gòu)嗎？3/2/202435矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)兼收職能型和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行程度調(diào)整。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)專業(yè)資源支持。優(yōu)點(diǎn)：

促進(jìn)跨專業(yè)團(tuán)隊(duì)的建立對客戶（市場）的需求有較好的響應(yīng)人力資源在項(xiàng)目間的流動職能部門為項(xiàng)目提供專業(yè)支持缺點(diǎn)：兩個老板，雙重匯報職能部門與項(xiàng)目之間優(yōu)先級、資源的沖突要求更加有效的溝通關(guān)鍵職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的協(xié)同工作形成共同的目標(biāo)3/2/202436矩陣型組織實(shí)例財務(wù)部費(fèi)控室設(shè)計(jì)部采購部技術(shù)部項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目工程師進(jìn)度控制工程師質(zhì)量控制工程師費(fèi)用控制工程師設(shè)計(jì)經(jīng)理采購經(jīng)理施工經(jīng)理開車經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理設(shè)計(jì)組采購組施工組開車組開車部施工部公司總經(jīng)理副總經(jīng)理項(xiàng)目部3/2/202437特點(diǎn)(1) 管理：兩條線項(xiàng)目經(jīng)理業(yè)務(wù)線（生命線）行政線（資源線）產(chǎn)品總經(jīng)理部門經(jīng)理3/2/202438特點(diǎn)(2)成員：兩邊看項(xiàng)目經(jīng)理部長負(fù)責(zé)匯報3/2/202439特點(diǎn)(3)部門項(xiàng)目：“庫”與“線”作業(yè)線（里程碑計(jì)劃）資源管理庫部門項(xiàng)目3/2/202440基本前提：角色互補(bǔ)項(xiàng)目經(jīng)理——“懂管理”的技術(shù)專家部門部長——“懂技術(shù)”的管理專家項(xiàng)目經(jīng)理需要“管理”，但不追求管理權(quán)力部門部長需要“技術(shù)”，但不追求技術(shù)權(quán)威矩陣效率=項(xiàng)目經(jīng)理+部門部長3/2/202441強(qiáng)矩陣型平衡矩陣弱矩陣型全時全時部分時間部分時間部分時間項(xiàng)目管理行政人員項(xiàng)目經(jīng)理/計(jì)劃經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理/計(jì)劃經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目主任PM協(xié)調(diào)員/項(xiàng)目主管PM協(xié)調(diào)員/項(xiàng)目主管項(xiàng)目經(jīng)理的頭銜全時全時全時部分時間部分時間項(xiàng)目經(jīng)理85-100%50-95%15-60%0-25%幾乎沒有項(xiàng)目專職人員%大到幾乎全權(quán)中等到大小到中等有限很少或沒有項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)威項(xiàng)目型組織矩陣型組織職能型組織組織類型項(xiàng)目特點(diǎn)項(xiàng)目組織對項(xiàng)目的影響3/2/202442選擇合適的組織結(jié)構(gòu)結(jié)合項(xiàng)目的業(yè)務(wù)特點(diǎn)項(xiàng)目大小規(guī)模產(chǎn)品特點(diǎn)及客戶管理對資源的需求情況需要考慮的接口專業(yè)團(tuán)隊(duì)之間項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與客戶之間項(xiàng)目與項(xiàng)目之間必要時需要考慮結(jié)構(gòu)類型的組合3/2/202443項(xiàng)目管理辦公室的層級設(shè)計(jì)適于單個大項(xiàng)目，提供項(xiàng)目支持資源優(yōu)化整合提供項(xiàng)目支持統(tǒng)籌公司發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)業(yè)務(wù)、項(xiàng)目、組織特點(diǎn)確定項(xiàng)目辦公室的設(shè)立。總裁IT事業(yè)部運(yùn)營部財務(wù)部項(xiàng)目技術(shù)支持應(yīng)用開發(fā)系統(tǒng)集成事業(yè)部級項(xiàng)目辦公室項(xiàng)目控制辦公室企業(yè)級項(xiàng)目辦公室項(xiàng)目項(xiàng)目控制辦公室項(xiàng)目項(xiàng)目控制辦公室項(xiàng)目項(xiàng)目控制辦公室3/2/202444項(xiàng)目管理辦公室的主要作用為項(xiàng)目經(jīng)理提供技術(shù)支持，包括：計(jì)劃、監(jiān)測、控制、文檔制定、變更控制、成本控制、風(fēng)險管理總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，知識管理建立卓越中心（CenterofExcellence）制定并推廣項(xiàng)目管理流程/標(biāo)準(zhǔn)和方法（IBM的WWPMM，HP的FocuPM）最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。輔導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供培訓(xùn)方案直接參與項(xiàng)目管理、項(xiàng)目群管理、多項(xiàng)目管理、資源優(yōu)化項(xiàng)目管理軟件3/2/202445項(xiàng)目生命期和階段性·項(xiàng)目階段項(xiàng)目的執(zhí)行組織通常將項(xiàng)目分成若干個項(xiàng)目階段，以便提供更好的管理控制，并與項(xiàng)目組織的持續(xù)運(yùn)作之間建立恰當(dāng)聯(lián)系。·項(xiàng)目生命期--項(xiàng)目階段的全體被稱為項(xiàng)目生命期。·項(xiàng)目生命期通常可以歸納為啟動、規(guī)劃、實(shí)施、結(jié)尾幾個階段·項(xiàng)目生命期和產(chǎn)品生命期之間有顯著的區(qū)別。3/2/202446項(xiàng)目生命期開始結(jié)束資源投入水平項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目的影響隨著時間的推移變得越來越微弱成功的概率隨著時間的推移越來越大每個階段的結(jié)束以預(yù)先定義的可交付成果為標(biāo)志3/2/202447項(xiàng)目生命期投入和可交付成果

需求建議書合同項(xiàng)目目標(biāo)

識別需求提出解決方案執(zhí)行項(xiàng)目結(jié)束項(xiàng)目時間投入力量啟動規(guī)劃實(shí)施和控制收尾可行性分析報告3/2/202448單元回顧項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的基本概念項(xiàng)目管理的五個過程項(xiàng)目管理的知識領(lǐng)域項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)3/2/202449第二單元

人力資源管理

主要內(nèi)容人力資源管理的定義及過程責(zé)任距陣RAM激勵原理高效團(tuán)隊(duì)高效個人3/2/2024503/2/202451人力資源管理的過程人力資源管理組織計(jì)劃編制人員獲取團(tuán)隊(duì)建立項(xiàng)目界定人員要求RAM組織機(jī)構(gòu)圖人員管理計(jì)劃項(xiàng)目人員分配3/2/202452責(zé)任距陣RAMInamatrixfashion,thepersonresponsibleortheresourcethatwillcontributetotaskisdisplayed用距陣的形式列出對某項(xiàng)任務(wù)負(fù)責(zé)的人或資源3/2/202453RAM實(shí)例R—負(fù)責(zé)A—協(xié)助C—審查RAM可在各個等級實(shí)行LilyRichardTessJudyRick需求RCA設(shè)計(jì)RCA測試ARA接受RAA3/2/202454人員招募輸入

1.人員管理計(jì)劃

2.人員庫描述

3.招募實(shí)踐工具與技術(shù)

1.協(xié)商

2.預(yù)分配

3.購買輸出

1.人員分配

2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目錄3/2/202455項(xiàng)目發(fā)起人(ProjectSponsor)大項(xiàng)目經(jīng)理(ProgramManage)項(xiàng)目經(jīng)理(ProjectManager)團(tuán)隊(duì)核心成員(4至7人)(CoreTeamMember)擴(kuò)展的成員(ExtendedTeamMember)其他具有特定知識或技能的成員(Otherteammemberswithneededskills/knowledge)組成團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目發(fā)起人大項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理核心團(tuán)隊(duì)成員1核心團(tuán)隊(duì)成員4核心團(tuán)隊(duì)成員3核心團(tuán)隊(duì)成員2擴(kuò)展團(tuán)隊(duì)成員1擴(kuò)展團(tuán)隊(duì)成員23/2/202456確定不同項(xiàng)目的優(yōu)先級選擇、批準(zhǔn)、指導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理為項(xiàng)目提供資源審批項(xiàng)目經(jīng)理的概算、進(jìn)度計(jì)劃和工作范圍對項(xiàng)目提供支持為團(tuán)隊(duì)避免外部無關(guān)事物的影響提供保護(hù)掌握項(xiàng)目進(jìn)程的狀態(tài)項(xiàng)目發(fā)起人的職責(zé)3/2/202457領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目計(jì)劃過程保證項(xiàng)目服從企業(yè)或外部顧客的需求與主要項(xiàng)目干系人進(jìn)行協(xié)商確定核心團(tuán)隊(duì)成員將項(xiàng)目的計(jì)劃和進(jìn)展?fàn)顟B(tài)與所有與該項(xiàng)目有關(guān)的人員進(jìn)行溝通跟蹤項(xiàng)目進(jìn)程并采取適當(dāng)?shù)募m偏措施保證計(jì)劃完成項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)3/2/202458堅(jiān)持按進(jìn)度計(jì)劃工作服從項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)幫助其他團(tuán)隊(duì)成員支持團(tuán)隊(duì)決策保持與項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行信息溝通分享工作經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)3/2/202459反映資源約束的粉刷項(xiàng)目圖項(xiàng)目開始粉刷一樓房間8天2個油漆工粉刷地下室4天1個油漆工粉刷臥室6天1個油漆工粉刷樓梯和客廳4天1個油漆工粉刷浴室2天1個油漆工項(xiàng)目結(jié)束3/2/202460計(jì)劃資源的利用天12345678910111232油漆工數(shù)444433222211油漆工日164246一樓房間（2個油漆工）樓梯和客廳（1個油漆工）浴室（1個油漆工）地下室（1個油漆工）臥室（1個油漆工）3/2/202461油漆工的資源組合1234567891011121234油漆工數(shù)天數(shù)3/2/202462資源均衡利用圖天12345678910111232油漆工數(shù)333333333311油漆工日164246一樓房間（2個油漆工）樓梯和客廳（1個油漆工）浴室（1個油漆工）地下室（1個油漆工）臥室（1個油漆工）3/2/202463油漆工的平衡資源組合1234567891011121234油漆工數(shù)天數(shù)3/2/202464激

勵下屬美國哈佛大學(xué)的調(diào)查結(jié)果：缺乏激勵的環(huán)境中，人員的潛力發(fā)揮僅為20--30%良好激勵的環(huán)境中，人員的潛力發(fā)揮達(dá)到80--90%3/2/202465激勵的基本原則·激勵的手段必須針對被激勵者的沒有得到滿足的需求，而且要隨著被激勵者需求的變化而變化。——愿意做·通過明確目標(biāo)要求、合理分配任務(wù)、培訓(xùn)和授權(quán)等手段，創(chuàng)造條件使被激勵者能夠采取相應(yīng)的行為。——能夠做且做好·根據(jù)被激勵者的行為結(jié)果有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度給予公平的獎懲，而且獎懲的內(nèi)容必須能夠影響被激勵者個人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。——繼續(xù)做正確的事3/2/202466動機(jī)(Motivation)

馬斯洛(Maslow)：由需要產(chǎn)生。自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社會需要安全需要生理需要3/2/202467XY理論道格拉斯·麥格雷戈(DouglasMcGregor)提出了有關(guān)人性的兩種載然不同的觀點(diǎn)

X理論和Y理論

3/2/202468X理論和Y理論X理論

A.員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作。

B.由于員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

C.員工只要有可能就會逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。

D.大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。Y理論

A.員工視工作如休息、娛樂一般自然。

B.如果員工對某些工作作出承諾，他們會進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)。

C.一般而言，每個人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任。

D.絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。3/2/202469領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)概括

（美國R.M.Stodgill）●才能

●強(qiáng)烈的責(zé)任心和完成任務(wù)的內(nèi)驅(qū)力

●堅(jiān)持追求目標(biāo)的性格

●大膽主動的獨(dú)創(chuàng)精神

●自信心

●合作性

●樂于承擔(dān)決策和行動的后果

●能忍受挫折

●社交能力和影響別人行為的能力

●處理事務(wù)的能力+3/2/202470“鯰魚效應(yīng)”3/2/202471“皮格瑪利翁”效應(yīng)管理人員對其下屬的期望微妙地影響著他們這樣對待下屬的方式。如果管理人員的期望高，其下屬的生產(chǎn)率就可能會是優(yōu)秀的；如果期望低，其下屬的生產(chǎn)率則可能會是不佳的。工作績效好的雇員和工作績效不好的雇員之間的差別不是他們的薪資如何，而是他們得到什么樣的對待。3/2/202472團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)（TEAM）和群體（GROUP）有什么區(qū)別？團(tuán)隊(duì)要有共同的目標(biāo)！

每一個人都要認(rèn)同團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)指定一個團(tuán)隊(duì)?wèi)椪拢簽槭裁次覀冏叩揭黄饋怼４蠹覙酚谝黄鸸ぷ鳎嗷ブС郑?/p>

團(tuán)隊(duì)中合作大于競爭相互信任有效的溝通團(tuán)隊(duì)要能夠產(chǎn)生高質(zhì)量、高效的結(jié)果！團(tuán)隊(duì)需要建設(shè)！3/2/202473比較兩個團(tuán)隊(duì)

劉備的團(tuán)隊(duì)唐僧的團(tuán)隊(duì)3/2/202474高效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特征有效的團(tuán)隊(duì)清晰的

目標(biāo)恰當(dāng)?shù)?/p>

領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部

支持應(yīng)變

技能相互

的信任相關(guān)

的技能一致的

承諾良好的

溝通外部

支持3/2/202475團(tuán)隊(duì)中的人員激勵需求、欲望、期望（工作動機(jī)、內(nèi)部驅(qū)動力）行為表現(xiàn)任務(wù)與目標(biāo)行為表現(xiàn)滿意程度激勵措施的一般遵循的程序：了解和滿足個人需求，充分調(diào)動項(xiàng)目人員的積極性設(shè)置目標(biāo)切實(shí)可行，非項(xiàng)目人員以激勵分析環(huán)境條件制定激勵措施評估項(xiàng)目人員績效強(qiáng)化動機(jī)、及時反饋、兌現(xiàn)獎懲3/2/202476何時需要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)？成功/

復(fù)雜性形成磨合規(guī)范執(zhí)行轉(zhuǎn)變順從階段I時間/努力階段II階段III3/2/202477團(tuán)隊(duì)管理的陷阱過于關(guān)注本專業(yè)的技術(shù)交流，缺乏跨專業(yè)的交流小團(tuán)隊(duì)其樂融融，大團(tuán)隊(duì)相互隔離工作太忙，沒有時間安排團(tuán)隊(duì)建設(shè)忽視對“團(tuán)隊(duì)概念”的強(qiáng)化一些成員受到冷落團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動單調(diào)（聚餐，打羽毛球）3/2/202478團(tuán)隊(duì)建設(shè)一般管理技巧團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動獎勵和表揚(yáng)體系工作場所集中培訓(xùn)效率及成效的改善3/2/202479高效個人DependentIndependentInterdependent1主動積極2以終為始3要事第一雙贏思維4知彼解己5統(tǒng)合綜效67不斷更新個人成功人際成功3/2/202480積極主動刺激回應(yīng)選擇的空間想象力良知自我意識獨(dú)立意志3/2/202481影響圈與關(guān)注圈影響圈關(guān)注圈3/2/202482以終為始原則你的生活重心…家庭配偶自我宗教敵人朋友享樂名利工作金錢3/2/202483有效目標(biāo)的特征

SMART原則明確具體(Specific)可衡量(Measurable)數(shù)量、時間、質(zhì)量、成本可行性(Attainable)挑戰(zhàn)性(aggressive)相關(guān)性(Relevant)時間性(Time-bound)3/2/202484項(xiàng)目目標(biāo)的表述例子2019年12月31日為A市完成北三環(huán)路建設(shè)。該項(xiàng)目將滿足A市在該項(xiàng)目招標(biāo)書中的所有要求。需要100,000人時和8,000萬元。利潤目標(biāo)是合同額的20%。3/2/202485平均80歲壽命我們只有3年的時間去創(chuàng)造價值,我們?nèi)绾喂芾硭?-20、60-80——忽略不計(jì)，余401年為1寸

項(xiàng)目每天耗時40年耗時結(jié)余睡眠8小時13.3年26.7一日三餐2.5小時4.2年22.5交通1.5小時2.5年20電話1小時1.7年18.3看電視、上網(wǎng)3小時5年13.3看報、聊天3小時5年8.3刷牙、洗臉、洗澡1小時1.7年6.6休假、黑日夢鬧情緒、身體不適2小時3.3年3.33/2/202486要事第一壓力人從容人無聊人無用人壓力；精疲力竭；危機(jī)處理；忙于收拾殘局。有遠(yuǎn)見，有理想；平衡；紀(jì)律；自制；少有危機(jī)。短視近利；危機(jī)處理；被視為巧言令色；輕視目標(biāo)與計(jì)劃；缺乏自制力，怪罪他人人際關(guān)系浮泛，至破裂全無責(zé)任感；工作不保；依賴他人或機(jī)構(gòu)維生。緊急不緊急重要不重要ⅠⅡⅢⅣ3/2/202487姓名王石年齡53歲職務(wù)深圳萬科公司董事長99年5月玉珠峰6178米，登頂2000年4月章子峰7143米，登頂2000年5月玉珠峰6178米，搜索2000年7月雪寶頂5445米，登頂2019年5月玉珠峰6178米2019年8月慕士塔格7546米，登頂2019年1月非洲乞利馬扎羅山5895米，登頂2019年6月北美洲麥金利山6194米，登頂2019年10月大姑娘山5025米，登頂2019年2月哈巴雪山5385米，登頂2019年5月珠穆朗瑪峰8848.13，登頂3/2/202488帕累托原則去尋找用20%的努力就可得到80%的效果的領(lǐng)域。集中精力解決少數(shù)重要問題,而不是解決所有問題。在每天中思維最活躍的時間內(nèi)做最有挑戰(zhàn)和最有創(chuàng)意的工作。80%最佳效果的工作20%較為次要的工作80%的時間20%的時間來自花去3/2/202489情感帳戶理解別人注意小節(jié)闡明期望信守誠諾誠懇正直勇于道歉不尊重且沒禮貌違背諾言違背期望不忠誠/兩面人驕傲.自負(fù).傲慢.自大存款提款3/2/202490高效個人DependentIndependentInterdependent1主動積極2以終為始3要事第一雙贏思維4知彼解己5統(tǒng)合綜效67不斷更新個人成功人際成功3/2/202491單元回顧人力資源管理的定義及過程責(zé)任距陣RAM激勵原理高效團(tuán)隊(duì)高效個人3/2/202492第三單元

項(xiàng)目溝通管理

主要內(nèi)容掌握項(xiàng)目干系人分析了解項(xiàng)目溝通管理過程學(xué)習(xí)制訂項(xiàng)目溝通計(jì)劃掌握如何在項(xiàng)目管理中進(jìn)行有效的溝通管理

3/2/202493水樣的項(xiàng)目經(jīng)理堅(jiān)持自己的原則和方向靈活變通，形式多樣具有很強(qiáng)的包容性，而且勇于超越自我無孔不入，具有極強(qiáng)的滲透力意志堅(jiān)強(qiáng)，百折不撓逐步發(fā)展，厚積薄發(fā)以變以生3/2/202494調(diào)查結(jié)果·美國普林斯頓大學(xué)曾對1萬份人事檔案進(jìn)行分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，“智慧”、“專業(yè)技術(shù)”和“經(jīng)驗(yàn)”只占成功因素的25％，其余75％決定于良好的人際溝通。·哈佛大學(xué)就業(yè)指導(dǎo)小組2019年調(diào)查結(jié)果顯示，在500名被解職的男女中，因人際溝通不良而導(dǎo)致工作不稱職者占82％。3/2/202495項(xiàng)目干系人（ProjectStakeholders）或積極參與項(xiàng)目，或其利益在項(xiàng)目執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的個人和組織主要的項(xiàng)目干系人：項(xiàng)目經(jīng)理客戶項(xiàng)目執(zhí)行組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目發(fā)起人、出資方項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)需要：識別各干系人，確定項(xiàng)目干系人需求和期望管理和影響項(xiàng)目干系人的期望以確保項(xiàng)目成功3/2/202496對項(xiàng)目干系人的分析什么是信息？哪些是媒體？他們在哪里？誰需要這些信息？何時給他們？如何發(fā)送給他們？溝通管理計(jì)劃要回答這些問題，正式的或非正式的、詳細(xì)的或概要的、口頭的和非口頭的3/2/202497練習(xí)描述幾種項(xiàng)目干系人及其對項(xiàng)目的影響團(tuán)隊(duì)成員的家人是項(xiàng)目干系人嗎？如何管理團(tuán)隊(duì)成員的家人？應(yīng)采用何種方式得到項(xiàng)目干系人的期望？3/2/202498練習(xí):列出你所在項(xiàng)目干系人并簡要分析其需求87654321管理與其關(guān)系的建議對項(xiàng)目的影響程度(H,M,L)在本項(xiàng)目中的利益程度(H,M,L)主要的需求和期望在項(xiàng)目中的角色主要項(xiàng)目干系人序號3/2/202499溝通計(jì)劃確定項(xiàng)目干系人的信息與溝通需求:誰需要何種信息，他們何時需要這些信息，并且這些信息通過誰，運(yùn)用何種方式傳遞給他們。輸入溝通需求溝通技術(shù)約束條件假定方法和技術(shù)項(xiàng)目干系人分析輸出溝通管理計(jì)劃3/2/2024100溝通鏈實(shí)例高層管理（2）其他職能經(jīng)理（3）項(xiàng)目經(jīng)理（1）顧客（2）項(xiàng)目組（10）公司政策進(jìn)展報告項(xiàng)目指導(dǎo)進(jìn)展報告項(xiàng)目指導(dǎo)報告N（N-1）/218（18-1）/2306/2=1533/2/2024101溝通的類型書面正式：報告、任務(wù)書、會議記錄……

非正式：備忘、個人筆記、不干膠貼紙……口頭正式：會議、評審、反饋表……

非正式：個人聯(lián)系、集會、聚會討論……非正式：正式：陳述、動畫、視頻……

非正式：身體語言、眼神……3/2/2024102過濾語言文化知識背景聲譽(yù)……3/2/2024103噪音——障礙權(quán)利游戲未發(fā)現(xiàn)的假設(shè)隱藏的議程情緒化空間上隔離3/2/2024104發(fā)展你的聆聽藝術(shù)用耳朵聽用眼睛看用心聆聽聽用口去聽聽3/2/2024105發(fā)展你的聆聽技術(shù)停止說，開始聽使說者感覺到輕松積極顯示聽的欲望減少不同點(diǎn)有耐性且控制情緒，不輕易生氣如果進(jìn)行批評，只針對自己多問問題3/2/2024106保持正確的聆聽?wèi)B(tài)度開放：使別人樂于與你交流同情：站在別人的立場上，理解他的狀態(tài)、感覺和出發(fā)點(diǎn)正面的態(tài)度：制造良好的環(huán)境，消除彼此之間的障礙立足于解決問題：不采取對抗的做法，立足于雙贏的結(jié)果容忍模糊的環(huán)境：對付“他說”模式，爭取解決問題3/2/2024107自傳式回饋價值判斷：判斷，同意或不同意追根究底：以自己的觀點(diǎn)和動機(jī)問問題好為人師：給予建議、勸告和解決對策想當(dāng)然耳：以自己的經(jīng)驗(yàn)去詮釋別人的動機(jī)及作為；猜測對方想法3/2/2024108傾聽的層次忽視式傾聽：沉迷在自己的世界里。假裝式傾聽：用附和偽裝聽。選擇式傾聽：只聽有興趣的部分。留意地傾聽：專注聽但始終從自己的角度出發(fā)。3/2/2024109同理心傾聽55%身體語言7%38%語氣語調(diào)內(nèi)容3/2/2024110贊美的藝術(shù)

開誠布公地告訴下屬，你會讓他們知道你對他們工作的

評價。2.

及時表揚(yáng)他們。3.

告訴他們?yōu)槭裁凑f他們干得好――要具體地指出好在什么

地方。4.

告訴他們，為此你是多么高興，他們的工作對企業(yè)和其他

人會有多大的助益。5.

沉默片刻，讓他們“感覺”你的高興。6.

鼓勵他們再接再厲。7.

跟他們握手和拍拍肩膀，以此標(biāo)明你對他們的成功的支

持。3/2/2024111贊美同樣要批評1.事先以毫不含糊的語言告訴你手下的人，讓他們知道在一定的期限內(nèi)如何工作。2.懲戒要及時。3.具體指出毛病出在哪里。4.以毫不含糊的語言告訴他們，你為他們的錯誤而感到難受。5.令人難堪的短暫沉默，讓他們感受你的心情。6.握手、或友善地拍拍他們，使他們明白你和他同舟共濟(jì)。3/2/2024112熱爐法則違反規(guī)章制度就像去碰一個燒紅的火爐：(1)熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告性原則。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會受到懲處。(2)每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會被火灼傷——一致性原則。“說”和“做”是一致的，說到就會做到。也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會受到懲處。(3)當(dāng)你碰到熱爐時，立即就被灼傷——即時性原則。懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，決不能拖泥帶水，決不能有時間差，以便達(dá)到及時改正錯誤行為的目的。(4)不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷——公平性原則。不論是領(lǐng)導(dǎo)者還是下屬，只要觸犯單位的規(guī)章制度，都要受到懲處。在單位規(guī)章制度面前人人平等。3/2/2024113沖突管理傳統(tǒng)觀點(diǎn)由愛惹事的人引起壞事應(yīng)當(dāng)避免當(dāng)前觀點(diǎn)不可避免往往有益于項(xiàng)目可以被納入管理的范疇3/2/2024114沖突的來源進(jìn)度計(jì)劃沖突項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)的沖突人力資源沖突技術(shù)意見沖突管理程序的沖突個性沖突費(fèi)用的沖突3/2/2024115項(xiàng)目中的沖突管理未雨綢繆，及早采取預(yù)防措施。強(qiáng)調(diào)集體參與：目標(biāo)確立，計(jì)劃制定，責(zé)任分工，彼此接口等。建立公司范圍內(nèi)解決沖突的方針和管理程序，形成健康的文化氛圍。在早期計(jì)劃活動中建立項(xiàng)目沖突的管理程序。借助上級解決沖突。沖突雙方以積極態(tài)度直接接觸，通過溝通協(xié)商解決問題。3/2/2024116·對峙模式：這種模式下，人們比較看重自己的需求，對他人的需求則漠不關(guān)心。·逃避模式：運(yùn)用這種方式，意味著拒絕承認(rèn)問題的存在，是一種消極的忽視雙方需求的做法。·順應(yīng)模式：不管對錯，在沖突的問題上做出讓步，關(guān)注他人而忽視了自己的需求。·妥協(xié)模式：與他人進(jìn)行協(xié)調(diào)直至達(dá)成一種妥協(xié)。這是一種比較合理的方法，但它的風(fēng)險是真正的妥協(xié)是最壞的結(jié)果。·合作模式：將沖突作為需要雙方來共同解決的問題。顯然，通常來講這是一種最佳的、積極的處理沖突的模式。工作中有時會發(fā)生沖突，如何面對和解決沖突呢？下面是一些解決沖突的模