一、新形勢下業財融合對企業發展的重要性（一）業財融合能夠提升財務管理水平業財融合可促進企業財務管理水平的提高。在傳統經營管理模式下，企業的業務部門與財務部門是相對獨立、相互監督、相互制約的，因各部門之間目標的統一度不高，導致部門的溝通銜接和資源共享不足，不懂財務的業務是偽業務，那么反之相同，這就突出了業財融合的重要性。首先，財務部門要主動跨出舒適圈，轉型升級到管理會計的層面，深入了解企業生產經營各項業務，通過財務視角認識業務、了解業務，基于客觀數據引領公司未來的決策和發展。財務部門是對股東財富最大化的認識最為深刻和執行力最為徹底的部門，因此對于為適應整個發展趨勢來講，財務部門未來應該是從事后分析呈現結果轉向事前預測提供決策依據，所以需要對企業有很立體和全面的知識結構，才能針對性制定高質量的財務管理計劃。其次，業務部門要從業務角度了解財務結果導向，全過程可以基于財務分析做出應對市場變化的策略，了解財務數據呈現的市場情況和經營情況，利用數據信息科學合理地開展各項經濟活動，業務與財務在磨合過程中相互滲透相互融合，形成業財一體化的管理模式，從而提升內部管理水平，助力企業高質量發展，這也是企業未來發展的必然趨勢。（二）業財融合能夠提升抗風險綜合能力財務部門是企業內部控制管理的核心部門，具有非常重要的責任和義務。但是財務部門在日常工作中形成了較為謹慎的工作習慣，風險意識較高，也導致給人的感覺比較保守，不敢冒風險。但是新形勢下的企業發展最核心的原動力是創新，創新意味著對失敗的容忍，對未來的堅持和樂觀，財務部門融入業務當中來，擁有更多的機會接觸新的項目，嘗試新的挑戰，不僅僅想著虧損怎么辦，業績下滑怎么辦，而是以更積極的態度去尋找解決方案，更多地考慮如何促使項目落地實現共贏，在風險控制方面既謹慎又理性的同時還需保持樂觀。例如企業對業務部門的考核僅限于業績情況，業務部門為了追求更高目標的營業收入，有時候在面臨高風險時仍然選擇開展業務活動，那么在這個時候財務就是那個踩腳剎車的部門風控的一把手，但有時候太過謹慎的財務人員也會限制到業績的開拓。為了兩個部門工作目標逐漸減少差異，促進企業整體的抗風險能力，應通過制定企業業財融合經營管理模式，為企業的發展創造更多的可能性。（三）業財融合利于優化績效管理模式業務與財務深入滲透后，對財務人員的要求是從事后分析呈現結果轉向事前預測提供決策依據，通過不斷與業務部門的溝通，獲得實際經營過程中存在的問題和原有績效評價中的疏漏，協同業務部門通過分析問題完善內部流程和內控制度?；趯嶋H經營情況存在的問題向管理層提出優化績效考核體系，降本增效，實現業績提升，為企業創造價值。二、業財融合在當前企業應用過程中存在的問題（一）公司領導層業財融合意識不足很多企業的領導層對業財融合認識不足，沒意識到業財融合對企業的重要性，缺乏創新融合的管理理念，只是粗淺地將財務部門的工作定位在賬房先生，將業財融合定位為財務服務于業務。經調研，現階段制造型企業的組織架構大多以業務為導向，領導層只關注業務的拓展情況，比如關注市場占有率排名、年度實現多少營業收入、凈利潤多少、同比增減變動等等指標。因此對業務部門重視程度過高，同時弱化了財務管理在企業中的核心功能，忽視了財務管理的內部控制和風險防御能力，給企業埋下管理漏洞。如果生產銷售創造了令人滿意的企業效益，則財務管理才是確保企業長期利潤實現的關鍵，不能因忽視財務管理發生財務結構不當，發生資金周轉缺口，或發生無謂的成本費用增加侵蝕利潤，危及企業正常運營。（二）業財融合基礎薄弱在企業項目籌備的工作中，一般會召集各部門協助合作配合促進項目落地。但在實際過程中，我們會發現有時項目例會內容不太涉及的部門直接取消參與，或是因各職能部門對各自的領域比較專業，理解和認知有著極大的偏差，合作相對困難，或各職能部門會因各自部門的考核指標、工作量等各種原因，在責任和義務方面多會相互推卸導致業財融合基礎薄弱。另外，在銷售業務中，整個與客戶的銜接溝通從下單到發貨、指定運輸單位，包括對賬催款，都是由銷售部門完成，財務部門在這個過程中完全沒有加入，因此有些企業在應收賬款不斷上升時，財務部門會指責是業務員對客戶的盡職調查沒做好，或者賬款催收不到位，而銷售部門會指責財務人員只會坐等收賬紙上談兵，最終相關人員心理出現排斥現象，責任相互推諉，導致工作結果出現很多不足之處。（三）企業數字化轉型緊迫當前大數據算法以其強大的信息整合和對話能力驚艷全球，這是AI平民化的里程碑，緊跟時代腳步，企業數字化水平同樣有待提高，新一代數字化技術的財務管理模式已成趨勢，而許多中小企業在加快推進數字化轉型面臨的困境是場景應用難以規?；约皵底只瞬艆T乏對于數字化風險控制缺失。數字化成效發揮與場景規模大小緊密相關，場景規模越大數字化越容易顯現。因許多企業使用場景有限，數字化難以像大型企業那樣能夠做到立竿見影，使得很多企業領導層看不懂效益，導致推動動力和積極性明顯不足。但是對標世界知名企業的財務管理體系，需要重點考慮的問題是以現實支撐戰略，支持決策，為適應新環境的多變現實如何服務決策仍然需要將其數字化轉型，通過數字化治理企業，幫助企業在不確定中尋找確定并構建穩定，構筑企業競爭新優勢。（四）企業業財融合激勵機制不健全企業數字化轉型像一股無形的力量在推動著我們前行，與此同時管理人員整體素質也相應需要提高，這就需要制定符合企業戰略目標的激勵機制。目前大部分企業對于員工的激勵僅停留在業務部門，直接對業務部門的銷售業績進行考核激勵。在傳統的理解中，企業財務人員是企業價值守護人，大部分精力投入在事后的記賬、核算和成本控制等方面，企業未能考慮到財務人員對于企業業績間接效益的體現而未做任何激勵機制。加上大部分財務人員對自己的要求也僅停留在核算和呈現結果的層面，尚未意識到個人的轉型對于公司、對于自身的發展有著不可估量的預期，因此財務部門尚處于能繼續激發更大潛力的核心部門，針對業財融合找準激勵方式、制定相應的激勵機制、激發內在潛能更能推進企業穩步前行。三、企業加強業財融合的措施建議（一）領導層提高認識，重視業財融合領導層理念創新的提升是驅動企業成長的核心。部分企業領導層雖然有業財融合的想法，但因未領會業財融合理念而未構建科學的組織架構，仍然以傳統業務與財務分離的架構進行生產經營，又要求各部門相互融合，導致各職能部門因職責不同、業績考核不同，對此產生抵觸情緒而未能相互配合，更無法相互滲透，進而形成業財融合的阻力。因此，領導層需要起帶頭作用，提高對業財融合的重視程度，加強對業財融合的關注度，將業財融合管理理念納入企業日常文化職工教育培訓中，認真落實業財融合的應用。企業可以通過對管理層系統化培訓，包括業財融合的內容特點，財務管理的流程、步驟、方式方法等，令各職能部門了解業財融合，深入認識到推動業財融合對于企業戰略管理、對于各部門工作效益提升的重要作用。必要時可以采取輪崗方式，或到各部門實地工作交流，企業決策層應當跳出固化思維，將創新的管理模式真正落地，從核算管理改變為價值管理，才能真正意義上提高企業的核心競爭力，創新的發展才能引領企業穩步向前。（二）構建專業化管理團隊，提升業財融合的基礎業財融合管理基礎薄弱可通過構建專業化管理團隊來提升。因企業業財融合對管理人員的管理能力要求更加全面和立體，為構建業財融合體系提高業財融合水平，企業需要加強建設具有綜合素質的專業化人才管理隊伍，提高企業運營管理效益。企業財務人員和業務人員的職業素養及專業水平影響到業財融合的實施，因此企業應多角度構建專業隊伍，對外招聘高素質專業人才，建立健全人才培養機制，將人才隊伍的構建納入重點管理工作當中。如開展對業務人員的財務知識普及工作，了解財務知識與業務人員日常工作的關聯性，培養各級業務人員從企業全局角度開展業務的能力。另外，應組織財務人員學習業務知識，定期到業務部門參與實踐工作，或通過組織團建學習引導員工相互交流，以此培養業財綜合型人才。特別是財務人員自身必須認清現狀，傳統的記賬會計始終會被財務機器人取代，因此財務人員需要加快轉型步伐，成為財務里面最懂業務的人，成為真正能為企業創造價值的人才。除此之外，業財兩部門工作人員需要明確自身工作職責，不斷提高自身資質，豐富自身工作經驗，強化業財管理理念，掌握業財融合應用要點，為業財融合應用效率的提高打好基礎。（三）定位重點場景，搭建數字化信息共享平臺中小企業數字化轉型由于資源受限等情況無法像大企業一樣全方位數字化轉型，可以針對企業關鍵環節例如研發、經營銷售等率先加快突破，以單個突破帶動更多環節共同搭建數字化信息共享平臺、打造共生型組織有利于管理人員對公司整體運營情況更加清晰，更了解企業的業務流程與資產配置需求是否合理；在推進業財融合的工作中有利于業務人員更加了解財務和財務相關知識，在企業不同的發展階段，根據財務分析更加科學地開展業務，不僅僅盯著個人業績，而是立足于整個企業的戰略目標，隨時調整業務拓展策略?；谪攧张c業務的相互滲透，要圍繞企業的經營目標進行價值分析與管理控制，提升企業價值和競爭力。企業應順應變局，成立領導小組建設數字化平臺，統籌規劃不同業務模塊之間的銜接，解決業務分散問題，做到基礎數據廣泛鏈接有效的全渠道管理，透視到每項業務的終端，企業要加大信息平臺建設，整合企業內部外部的資源，構建企業新一代的管理平臺，滿足不斷發展變化的業財融合需求，提升財務價值創造能力，真正實現信息協同、效率提升、數據賦能，同時不斷加大數據產生的效率和數據風險管控力度，為整個企業提供更優的數據治理環境。（四）建立健全針對業財融合人才轉型的激勵機制針對業財融合轉型，企業應根據戰略目標建立符合企業自身發展階段的科學的獎懲激勵機制，有利于激發業務部門和財務部門之間融合度的提高。因此業財融合的開展需要企業建立健全的激勵機制。要想逐漸完善企業內部激勵機制，首先應完善企業內部激勵機制指標體系，重點從兩個方面的財務指標入手，一是企業主營業務的盈利情況，二是企業的資金收益情況，逐步完善企業內部激勵機制指標體系，從傳統的按分利潤中心考核模式轉型為在企業內部創建綜合型聯動考核模式，充分發揮業財融合的作用。其次完善考核激勵機制，結合財務部以及業務部業績聯動等情況，通過綜合性的評判與分析，考核人員績效以及各部門工作的落實情況，完善營業目標及資金回籠指標，包括財務部門對于利用資金運作產生收益而減少資金使用成本的考核，有助于調動業財人員對于促使整體效益提升積極性，實現企業全面發展的目標。因此，企業在各項業務開展的過程中，應重視融入業財融合理念，充分發揮科學的激勵機制，以此增強員工的自我提升自我認同，增加對企業的綜合了解，為推進業財融合、促進企業的穩步發展貢獻力量。四、結束語在當前這個