組織結構的權變要素15級行政管理李曉琳組織結構是否合適取決于四個權變要素：組織戰略組織規模技術環境不確定性組織結構的權變要素戰略與結構的關系戰略的前導性與組織結構的滯后性：戰略的前導性——企業戰略的變化要快于組織結構的變化。

組織結構的滯后性——組織結構的變化常常要慢于戰略的改變。

艾爾弗雷德?錢德勒最早研究了戰略——結構關系。他對美國100家大公司進行追蹤考察，通過分析他們50年的發展歷史資料，得出結論：戰略變化先行于并且導致了組織結構的變化；戰略決定結構，結構跟隨戰略。戰略與結構的關系組織結構與戰略的關系“戰略決定結構”一定正確嗎？

組織戰略應適應組織結構！

——（日）伊丹敬之日本戰略學家伊丹敬之的優秀戰略評價：優秀的戰略是一種適應戰略，它要求戰略適應外部環境因素，包括技術、競爭和顧客等；企業戰略也要適應企業的內部資源，如企業的資產、人才等；企業的戰略也要適應企業的組織結構。組織戰略應適應組織結構組織結構限制組織去尋找可行戰略方案。組織結構使企業對環境形成獨特認識，從而形成企業的戰略。正規化集權化“戰略跟隨結構”的觀點簡單的組織戰略復雜的組織戰略機械式結構有機式結構組織戰略工業化階段發展戰略組織結構特征發展初期數量擴大戰略只需設立執行單純生產或銷售職能的辦公室發展增長期地區擴散戰略具有相同職能的總部與地區分部/部門增長階段后期縱向一體化戰略總部中心辦公室機構和多部門的組織結構成熟期多元化經營戰略總公司本部與事業部相結合的組織結構格局戰略發展階段與組織結構的對應關系按競爭方式劃分的戰略對組織設計的影響波特（Porter）戰略類型組織結構特點差異化戰略以柔型結構為主，注重橫向的協作：1、學習導向；靈活、寬松的行為、強有力的橫向協調2、員工得到授權成本領先戰略以職能制結構為主，注重規范化、內部效率和穩定性：1、效率向導；較強的集權2、標準化程度、規范化程度高按經營領域劃分的戰略對組織設計的影響按特征劃分的戰略對組織設計的影響相關特征探索型戰略防御型戰略分析型戰略主要結構形式事業部制職能制矩陣制集權與分權分析為主集權為主適當組合計劃管理粗泛嚴格有嚴格也有粗泛高管團隊結構營銷、研發專家工程師、成本專家聯合組成信息溝通橫向為主縱向為主有縱向也有橫向

在組織設計中，80%以上的組織理論研究者認為，組織規模主要是指一個組織內擁有職員的人數。

組織規模大型組織小型組織機械式結構有機式結構組織規模結構的正規化程度：大型企業的正規化程度通常要高于小型企業

決策分權化程度：當企業規模擴大時，分權將增加人員結構：專業人員的比例上升中高層行政人員的比例下降結構的復雜性：隨著組織規模的擴大，企業的組織結構越來越復雜

不同規模企業在組織結構方面的差別企業規模對組織結構的影響組織結構要素小型企業大型企業管理層次的數目少多部門和職務的數量少多分權程度低高技術和職能的專業化低高正規化程度低高書面溝通和文件數量少多專業人員比率小大文書、辦事人員比率小大中高層行政領導人員比率大小

美國組織學家彼得·布勞（PeterBlau）在分析總結組織規模對組織結構的影響時，明確指出：“規模是影響組織結構最重要的因素，但是，在組織初期組織規模對組織結構的影響要大于當組織規模達到一定程度后再擴大時對組織結構的影響程度?！苯M織規模與結構關系的分析彼得·布勞布勞關于組織規模影響組織結構程度分析圖組織規模低高組織結構差異化程度60070026002700Y2X2Y1X1技術

技術——用來使組織投入轉變為組織產出的工具、技能和行動。每一個組織都使用某種形式的技術來把它的輸入轉化為產出。技術

關于技術對組織結構的影響，最早的研究可以追溯到瓊?伍德沃德。她按照復雜程度和先進程度把企業劃分為三種截然不同的技術范疇。單件生產批量生產連續生產技術單件生產批量生產連續生產結構特征很低的縱向差異很低的橫向差異很低的正規化中等程度的縱向差異高度的橫向差異高度的正規化高度的縱向差異很低的橫向差異很低的正規化最有效的結構有機式結構機械式結構有機式結構伍德沃德發現的技術——結構關系技術伍德沃德的一些重要發現：技術的復雜性越來越高，管理層次的數目、經理人員同全體職工的比例、大學畢業的管理人員所占的比重等都明顯增加高層管理者的管理幅度隨技術復雜性程度的提高出現增大的趨勢。工人技能水平逐步提高。組織剛性呈現兩頭小中間大的現象。常規化、規定化的技術非常規化、靈活的技術機械式結構有機式結構技術佩羅（Perrow）的部門技術類型模式任務多樣性

可分析性

少量例外大量例外確定性的問題事務性工作（象限Ⅰ）工程技術性工作（象限Ⅱ）不確定性的問題技能性工作（象限Ⅲ）非事務性工作（象限Ⅳ）大小大小常規技術非常規技術1、你要完成的工作都有顯而易見的方法；2、出現問題時，可以查閱政策與程序手冊。1、你的工作被認為是例行公事；2、你的工作千變萬化，經常有例外情況。任務多樣性

可分析性事務性工作：機械式結構1、高正規化2、高集權化3、較少的培訓及經驗4、寬的管理幅度5、縱向、書面溝通工程技術性工作：偏機械式結構1、中等正規化程度2、中等集權程度3、正規的訓練4、適中的管理幅度5、書面及口頭溝通技能性工作偏有機式結構1、中等正規化程度2、中等集權程度3、工作經驗4、適中的管理幅度5、橫向、口頭溝通非事務性工作：有機式結構1、低正規化2、分權化程度高3、培訓及經驗4、窄的管理幅度5、橫向溝通、小組會議低高高低組織環境是指一切存在于組織內、外并對組織有現實和潛在影響力的因素。

宏觀環境：間接影響組織業績

組織外部環境行業環境：直接影響組織業績

組織環境組織文化：間接影響組織業績

組織內部環境經營條件：直接影響組織業績環境不確定性組織環境圖輸入輸出轉換宏觀環境經濟環境政府部門和社會組織競爭者供應商政治和法律環境技術和自然環境社會環境內部環境行業環境市場消費者環境的不確定性分析環境的不確定性——決策者不具有關于環境因素的足夠信息，并且難以預測外界的變化。穩定簡單的環境不穩定、復雜的環境機械式結構有機式結構環境不確定性下的組織結構設計

相應增加企業職能部門和職位的數目，以加強企業對外聯系的職能

收集、整理和發布外部環境變化的有關信息代表企業向外部環境輸出信息，以加強外界對企業的認識緩沖作用。降低環境不確定性對內部生產的沖擊和干擾作用加強企業管理中的協調和綜合職能增強組織結構的柔性剛性結構，又稱機械性結構（MechanicalOrganization）柔性結構，又稱有機性結構（OrganicOrganization）強化計劃職能和對環境的預測組織結構與環境的權變框圖簡單+穩定=低度不確定1.機械性結構：規范、集權2.部門很少3.無綜合業務4.業務導向復雜+穩定=中低度不確定1.機械性