PAGE特殊情況下員工工資調(diào)整的操作辦法【本講重點】年度工資調(diào)整以外的其他工資調(diào)整類型新員工上崗和試用期滿的工資調(diào)整員工晉升和相應(yīng)的工資調(diào)整課前思考新員工試用期滿要不要調(diào)工資?怎么調(diào)?年度工資調(diào)整以外的其他工資調(diào)整類型除了年度的工資調(diào)整之外，其他類型的工資調(diào)整也不少，雖然普及面不是很廣，可能一年到頭才會覆蓋到10%或20%的員工，對絕大部分的員工來講，一年可能只有一次機會，或者一次機會也沒有。其他類型的工資調(diào)整有以下幾種：◆新員工上崗的工資標準和使用期滿后的工資調(diào)整◆員工晉升的工資調(diào)整這兩種類型在本講的第二和第三部分還要講到，本部分詳細談?wù)勂渌麕追N類型的工資調(diào)整怎樣操作。◆員工調(diào)動工作崗位的工資調(diào)整從一個崗位調(diào)到另外一個崗位，而且兩個崗位有一些區(qū)別，不是平級，但是從級別講又還沒到晉升的程度，只是因為業(yè)績優(yōu)秀，調(diào)去更重要的崗位可適當漲工資。在平時情況下一般的工作調(diào)動是不會漲工資的。1.條件(1)員工業(yè)績表現(xiàn)比較優(yōu)秀才可能，這是一個前提。(2)而且是調(diào)去更重要的崗位，這是公司對他的一種獎勵，或者是對他業(yè)績的肯定，讓他去做更重要的工作，或者職責范圍有一定的擴大，但是從級別講又還沒到晉升的程度。2.幅度可以稍微地調(diào)整工資，但基本上沒有大幅度的調(diào)整，通常來講，有10%就很不錯了，有時候可能漲5%，如果基本工資2000或3000元錢，有5%的調(diào)整就是一兩百元了，對員工來講也是一個激勵。所以這個工資的漲幅是一個適當?shù)墓べY提升。以上這些類型是對個別員工來說的，對大多數(shù)員工來說，還會有兩種不同類型。◆應(yīng)對市場危機而采取的員工工資普遍調(diào)整如果出現(xiàn)市場危機了，比如企業(yè)的工資普遍偏低，對公司造成比較嚴重的影響，員工流失嚴重，企業(yè)需要做出反應(yīng)，可能在很大范圍內(nèi)給員工進行工資調(diào)整，只是根據(jù)業(yè)績有所側(cè)重。如果市場發(fā)展很快，一些企業(yè)就容易出現(xiàn)危機。像三五年以前，一些高科技企業(yè)甚至整個市場上工資變化的速度特別快。名詞例解什么叫工資變化速度特別快？比如剛剛改革開放，外資企業(yè)進入國內(nèi)的階段，因為那時國內(nèi)市場上的工資水平都比較低。10年前，即使是合資公司每月也就給員工發(fā)500元或800元錢的工資。而現(xiàn)在合資公司每月發(fā)5000或者8000元的工資都很正常。在這一階段中差不多每年都是10%—20%的年度調(diào)整幅度。市場變化特別快，在一兩年內(nèi)企業(yè)具體的工資標準就會遠遠落后于市場的平均水平。如果做年度薪資調(diào)查的時候，沒有發(fā)現(xiàn)這個問題，尤其是那些關(guān)鍵崗位，那些重要的技術(shù)部門、銷售部門、業(yè)務(wù)部門，競爭對手提升得很快，但是企業(yè)沒有跟上，某個部門的骨干員工突然走了5%甚至10%，這對企業(yè)的業(yè)務(wù)沖擊很大。這時企業(yè)通過給個別人漲工資，都很難煞住人員流失的風。應(yīng)對措施：普遍調(diào)整、有所側(cè)重需要很快采取的措施是給某些骨干部門或者重要的業(yè)務(wù)部門，甚至整個公司的范圍內(nèi)進行普遍的工資調(diào)整。當然這個普遍調(diào)整也是有側(cè)重的，一般來講不會所有職能部門，如銷售、市場、財務(wù)、生產(chǎn)、后勤、人力資源、辦公室，都往上提10%或20%。各部門的工資漲幅肯定會不一樣。因為時間很短，不可能做得特別細，要很快做出反映，這樣才能有效阻止人員流失的傾向。可以定一個標準，過去績效做得比較好的，又是關(guān)鍵的業(yè)務(wù)部門，漲幅可以高點，比如20%；稍微差一點的可能是15%，10%。一句話，盡可能有些差距。根據(jù)：●業(yè)績●業(yè)務(wù)部門與市場平均水平的差距●在業(yè)務(wù)經(jīng)營中的重要性◆工資結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的員工工資調(diào)整雖然沒到年度工資調(diào)整的時候，但是公司調(diào)整了工資體系，或調(diào)整了職位結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)的調(diào)整也會帶來工資的一些變化，這也是比較大面積的工資變化。3.工資結(jié)構(gòu)類型◆企業(yè)之所以會調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，因為它不是一成不變的，它有一個不斷發(fā)展的過程。在工資系統(tǒng)的設(shè)計一講已經(jīng)講過，從精細程度上或者從管理的力度和管理的效果來講，一般企業(yè)的工資系統(tǒng)有幾種不同的選擇，比較簡單的是一個企業(yè)就一個工資系統(tǒng)。現(xiàn)在普遍實行的、做得最規(guī)范或者管理到最精細程度的，是職能工資制，就是職能部門的工資制，一個職能部門一個工資系統(tǒng)。另外，在一個企業(yè)里實行幾種類型的工資既可以根據(jù)員工的類別來定，也可以根據(jù)業(yè)務(wù)部門的類別來定。◆根據(jù)員工的類別來定就是管理人員、行政人員、技術(shù)人員等不同員工類別分別定一個工資系統(tǒng)，而不管他屬于哪個部門。◆另外一種做法就是銷售、人力資源、財務(wù)、行政等部門分別定一個工資系統(tǒng)，不管這個部門的員工類別。4.差別化處理技巧實際上從管理的精細程度上看這三種管理體制是有層次的，而且是一個逐漸發(fā)展的過程，是根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、管理力量或者管理能夠達到的水平設(shè)計的，每次從一個相對簡單的工資系統(tǒng)過渡到更深一層或更精細化的工資系統(tǒng)時，整個結(jié)構(gòu)都會變化。結(jié)構(gòu)變化不見得工資變化會一模一樣，肯定是有差別的。這個差別怎么處理呢？有時候差別會很大，比如說單一工資系統(tǒng)過渡到職能化的工資系統(tǒng)，像搞軟件開發(fā)的技術(shù)部門的工資通常會上漲，而且與專業(yè)的市場一比較，你會發(fā)現(xiàn)可能相差很多，50%甚至100%。在這種情況下，通常分幾次，兩次或者三次過渡來達到市場水平。比如第一次工資結(jié)構(gòu)調(diào)整，所有的員工中差別比例不是很大的，就一次到位調(diào)到平均水平；如果差別很大，30%或50%的，第一次可以先調(diào)整20%，然后下一年工資調(diào)整時，再調(diào)整20%。這其實有一些道理，有一些講究。因為工資結(jié)構(gòu)調(diào)整實際上是管理體制的進一步升華，雖然說也是市場標準的一個反應(yīng)，但是50%的調(diào)整跟20%的調(diào)整得到的效果、對員工的激勵作用可能差不多。具體講就是，比如原工資2000元，如果一下子漲50%，漲到3000元，員工肯定很高興，很受激勵；但如果給他2500元，即調(diào)整25%，他也一樣很高興。而且在這樣的情況下1000元與500元的區(qū)別不會很大。反過來，如果分成兩次調(diào)，反而能夠持續(xù)更長的時間。從成本上來講，這是一個節(jié)約，從激勵效果來講，是雙倍的效果。這是薪資調(diào)整的一個策略。另外，工資的一個原則是為了激勵，是對員工績效和能力的一個補償和回報，工資增長背后實際上對應(yīng)地是員工能力的增長、員工績效的提高。一般員工能力的提高或者績效的提高不是一下子能夠翻倍的，所以翻倍的漲工資沒有太大意義。除非極個別的情況，比如本來工資就不是很合理，低得很，如果員工到另外一個企業(yè)完全可以拿三倍工資，這樣情況下，為了挽留這些骨干員工或關(guān)鍵的技術(shù)人員，不管是漲50%還是100%，都要不遺余力地去做。新員工上崗和試用期滿工資的調(diào)整試用期工資的調(diào)整其實是跟新員工的起點工資的制定有直接關(guān)系的。1.新員工上崗和試用期滿工資的調(diào)整新員工上崗和試用期滿工資調(diào)整的一般做法：如果在試用期采取的是比較謹慎的做法，轉(zhuǎn)正后可以漲得多一些。只要一開始就給員工講清楚，試用期是考察期，會看他的實際能力和業(yè)績能力能不能達到企業(yè)的要求，之后會再做一次工資調(diào)整。員工也接受這個做法，因為他知道接下來還有一次工資調(diào)整的機會，而且做得好的話就有了要求高薪的條件，會得到較多的工資，很多人有這個心態(tài)，也是市場上一個通行的做法。比較大的或比較規(guī)范的企業(yè)一般較少這樣做，有兩種做法：(1)規(guī)定試用期的調(diào)整有一個固定的范圍，大概就在20%和30%之間不會特別多。(2)做得再規(guī)范一點的企業(yè)試用期滿后是不調(diào)的。不調(diào)的前提是它的人才招聘、測評和任用要做得相對來講比較到位。就是對新員工不會看錯，如果真的不符合要求的話，試用期不通過就辭退了。工資調(diào)整的策略和實際做法與人力資源的體例、管理方法都是配套的，結(jié)合在一起的。2.起點工資的定法(1)高校應(yīng)屆畢業(yè)生的起點工資市場行情與企業(yè)工資結(jié)構(gòu)的平衡。現(xiàn)在市場上的做法也是參差不齊，各種各樣做法都有，即使同班同學，工資高的可能月工資5000甚至10000元，但有些可能只有1000到2000元，差距特別大。那么薪資經(jīng)理應(yīng)該給應(yīng)屆畢業(yè)生什么樣的起點工資比較合適呢？有兩個方面的情況需要考慮：①企業(yè)本身的工資結(jié)構(gòu)。大學生進公司以后在什么樣的崗位，做什么樣的工作，他的崗位工資要盡可能地跟現(xiàn)有的崗位工資接上軌，如果接不上的話，差距也不要太大。因為大學生是一個比較特殊的員工來源，如果完全按目前的工資標準去招的話，不能招到最優(yōu)秀的大學生，所以需要稍微高一點，但是差距不要太大。②市場行情。就是了解實力和市場影響力相當?shù)母偁帉κ滞ǔ＝o大學生提供的工資標準是怎樣的，這是一個市場行情。另外一個市場行情，是企業(yè)想在哪些大學招聘，那些大學通常都由哪些企業(yè)在招聘，他們的工資標準大概是怎樣的。一般只需要和畢業(yè)班的老師打幾個電話，或者問一下最近一兩年畢業(yè)的大學生，基本上就能夠得到這個工資行情。根據(jù)自己的企業(yè)狀況，明確同類型的競爭企業(yè)，保持同樣或稍高的工資水平就可以了。(2)社會招聘人員的起點工資本人原工資、企業(yè)同崗位工資、新員工期望的起點工資的平衡。一般社會招聘人員的工資彈性與高校畢業(yè)生的工資彈性相比還小一點。如果一個人已經(jīng)有工作經(jīng)驗，而且在原來的職位上比較穩(wěn)定，不是經(jīng)常跳槽的那種，他對自己的工資收入就會有一個期望。比如說有個人在外資企業(yè)里做文員，月薪6000元，如果聘請他的話，可能用6000元的月薪，肯定不能用5000元請到他，除非有一些特殊的原因。正常情況下的人才流動，至少要拿10%～20%的增長才能請到他，像一些業(yè)務(wù)職位、管理職位更是如此。所以從社會招聘人員的時候，需要考慮本人原工資、企業(yè)同崗位工資、新員工期望的起點工資的平衡等因素，在這幾個點之間找到一個平衡點，確定從社會上招聘人員什么樣的起點工資會比較合適。(3)獵頭推薦人員的起點工資獵頭推薦人員的起點工資一般也要考慮市場行情。因為是獵頭公司推薦的人才，肯定要花大本錢。一般10%到20%的增長是正常的。一般獵頭公司推薦的人員肯定有這樣一個前提：因為他在原企業(yè)工作得很優(yōu)秀，所以你才會找到他，并且愿意花大本錢。否則他就不應(yīng)該成為被獵的對象。要把這樣的人從現(xiàn)有的職位上引進到你的企業(yè)里來，肯定要給他一個溢價，即額外的獎勵。一般是基本工資或他原來薪資總額20%的提升，當然如果是一些很關(guān)鍵、很特殊的崗位，特別熱門或短缺的職位，翻一倍都有可能。試用期滿之后，根據(jù)公司的管理模式、薪資水準，如果管理很規(guī)范的話可以不做調(diào)整，只是在試用期滿之后，給他一個正式通知函，也就讓他心里一塊石頭落了地。因為通常情況下，在試用期內(nèi)，雙方有非常大的自主權(quán)，可以不用任何原因就解聘對方。如果有試用期工資調(diào)整，就根據(jù)他的績效表現(xiàn)給他一個激勵，可以有10%到30%的漲幅。員工晉升和相應(yīng)的工資調(diào)整1.員工晉升最基本的原則(1)因業(yè)務(wù)需要，且高級別上有空缺。(2)員工本崗位業(yè)績優(yōu)秀，而且表現(xiàn)出成長的潛力，有能力勝任更大的職責。(3)必須在職責內(nèi)容和范圍上有實質(zhì)的顯著擴大。2.晉升帶來的工資調(diào)整與操作只要是晉升，就應(yīng)該給漲工資，而且要有顯著的工資的提升，因為員工為公司做的貢獻增加了，負責的范圍擴大了。比例要稍微高一點，通常要在20%到50%之間。如果只有10%的工資漲幅，沒有太多的激勵作用，也談不上晉升。當然這有個前提，就是目前每年國內(nèi)的工資市場漲幅都在8%到15%之間，因為GDP的增長在7%以上，在這樣的背景下，一個晉升至少應(yīng)該有20%。時間是什么時候晉升生效就什么時候漲工資。但也可以稍微晚一點，比如說晚3～6個月，就是與試用期類似，