第六章

企業資源方案及其應用第一節

企業信息化：

理論與模式一、ERP理論的形成1.傳統庫存理論傳統庫存理論產生于20世紀30年代，企業控制物料需求通常采用控制庫存物品數量的方法，為需求的每種物料設置一個最大庫存量和平安庫存量?；谝欢ǖ哪晷枨罅?，訂貨點和訂貨批量是庫存控制模型的兩個主要參數。通常需要運用ABC法對物料分類并計算重要物料的“經濟訂貨量〞。2.根本MRP階段

20世紀60年代，隨著計算機在管理中的應用，產生了物料需求方案理論(MaterialRequirementPlanning：MRP)。根據產品結構多層次樹狀結構對不同物料需求時間的不同，應用網絡方案原理，按照物料需求的時間倒排物料需求方案，到達“在需要的時候提供需要數量的物料〞的目標。MRP是以主生產方案(MPS)和物料需求方案是可行為前提的。3.閉環MRP階段根本MRP是一種單項信息流的系統，它沒考慮能力需求，如生產能力、供貨能力、運輸能力等等。因此，為了保證MRP的執行，必須同時制定企業能力需求方案(CapacityRequirementsPlanning：CRP)，并根據CRP不斷修正MRP甚至主生產方案(MPS)，形成信息回流，這就是閉環MRP理論。4.MRPⅡ階段閉環MRP控制的對象主要是制造過程中的物流信息，它沒有考慮財務信息。1977年美國生產管理專家OliverW.wight給物流信息與資金流信息集成的系統取了一個新名字：制造資源方案(ManufacturingResourcesPlanning：MRPⅡ)。MRPⅡ以生產方案為主線，把企業制造過程中的物流、資金流、信息流進行統一方案和控制。外表看是閉環MRP+財務系統，實際上是實現了系統從物料數量控制到物料本錢控制的質的轉變。5.ERP階段MRPⅡ集成的是企業的制造資源，它(1)沒有集成整個企業(尤其是集團企業)其他的資金流、物流和信息流資源；(2)沒有集成企業內外的資源。因而無法適應20世紀90年代出現的經濟一體化、全球化的市場競爭環境。企業資源方案(EnterpriseResourcePlanning：ERP)應運而生，由美國著名咨詢公司加特納集團公司(GartnerGroup)于1990年提出。ERP以供給鏈管理(SCM)為主線，以財務本錢控制為目標，通過精心設計的物流、資金流、信息流，把從原材料開始到產品效勞整個過程企業所擁有的人、財、物、信息、時間、空間等資源進行綜合平衡和優化管理。ERP的組成和各子系統的目標

支持企業整體開展戰略的戰略經營系統實現全球大市場營銷戰略與集成化市場營銷完善企業本錢管理機制，建立全面本錢管理〔TotalCostManagement〕系統應用新的技術開發和工程設計管理模式建立敏捷后勤系統實施精益生產方式二、ERP的四大核心思想以業務流程重組〔BPR〕為先導以供給鏈管理〔SCM〕為重點以客戶關系管理〔CRM〕為中心全面整合企業內外資源三、企業信息化的根本結構1．前臺：建立電子商務應用平臺〔1〕建立根底電子商務平臺企業的主頁企業產品的廣告宣傳企業形象的宣傳企業效勞內容的介紹其他功能，包括電子郵件

〔2〕建立電子商務應用模式賣方解決方案

買方解決方案

第三方交易平臺模式2．后臺：建立以ERP為核心的集成系統ERPCIMS：CAD/CAMOACRMSCM企業信息化集成系統ECINTERNET第二節

企業實施信息化

工程的步驟一、業務流程重組的實施過程

BPR涉及企業流程和環節的根本性改變，是實現新管理思想、新組織結構的過程。BPR生命周期由五個階段構成：1．設想階段。高層領導統一認識，明確責任；確定需重組的核心企業過程；建立BPR性能評價指標及目標等。2．準備階段。建立BPR實施小組；宣傳BPR思想；進行職工培訓；制定實施方案、經費方案及目標等。3．過程分析階段。進行現有過程建摸與分析及企業問題診斷等。4．過程重組階段。進行過程流的重組、組織與管理重組；建立新過程模型；BPR仿真和原型評價等。5．工程評價階段。進行BPR工程評估，發現問題，總結經驗等。二、企業資源方案的實施過程〔一〕工程實施前期準備工作1．成立籌備小組工程籌備小組人員包括企業決策層成員，業務部門、財務部門、IT部門相關領導?；I備小組的主要任務和作用有：組織ERP根本原理知識的培訓對企業實施的ERP工程進行可行性研究調查同行業企業ERP系統的應用狀況明確企業對新系統的需求，提交需求分析報告同軟件商接觸，評價和推選軟件2．ERP知識培訓主要對企業高中層領導進行非操作層面的ERP知識培訓3．可行性分析籌備小組要根據企業的現狀提出可行性分析報告。報告內容包括：ERP根底知識介紹實施ERP所需資源〔包括管理環境、人員要求、資金預算和時間方案〕企業實施的必要性實施的目標與實施中預計的困難等4．需求分析通過管理需求分析，找到目前企業管理中存在的無效或低效的環節，明確企業的規模、生產類型以及對ERP系統的特殊需求。主要解決兩個問題：實施ERP系統的時機對ERP系統的具體要求

5．選型或系統開發

〔二〕工程實施步驟1．成立三級工程組織工程指導委員會工程實施小組工程應用組工程指導委員會：工程指導委員會對工程方案的執行情況進行定期審查，及時地解決問題，協調矛盾，確保工程實施順利進行。其成員包括企業負責人和專職工程負責人，應正式指定總經理或分管副總經理作為指導委員會的主持人。工程實施小組：由工程咨詢參謀和企業各業務部門主管、業務骨干組成。主要工作有：制定工程方案；報告方案的執行情況；發現實施過程中的問題和障礙；適時做出關于任務優先級、資源重新分配等問題的決定；必要時向企業高層領導提出建議；為保證ERP成功地實施而需要的任何操作級上的工作。工程應用組：是指各個具體業務的執行組成人員。一般由各個部門的主要業務操作人員組成，完成部門的ERP工程實施工作。實施小組的領導下，根據部門工作的特點，制定出本部門的ERP工程實施方法與步驟，熟練掌握與本部門各業務工作點有關的軟件功能。2．制定工程實施方案工程的實施方案一般由經驗豐富的咨詢公司制定，或在其指導下制定。由企業工程實施小組根據企業的具體情況進行討論、修改，最后由工程指導委員會批準。工程實施方案一般分兩類，工程進度方案與業務改革方案。3．調研、咨詢與業務流程重組對企業的ERP業務管理需求進行全面調研，并根據企業的管理情況提出管理改革方案，決定業務流程重組的規模、深度。實施方案要經實施小組與指導委員會的討論并通過。內容通常包括以下幾個局部：企業現狀描述；ERP管理方式；業務實現與改革；到達的效果。4．系統軟件安裝5．開始培訓與業務改革培訓的類型有理論培訓、實施方法培訓、工程管理培訓、系統操作應用培訓、計算機系統維護培訓等。經過培訓，指導委員會、實施小組就可以對業務改革提出更為詳細的執行6．準備測試數據目的是用于實際操作培訓，并檢驗測試軟件的處理結果。業務數據主要分為三類，即初始靜態數據、業務輸入數據和業務輸出數據。7．原型測試原形測試的目的是:深入理解ERP系統，分析它與現行系統的差異；熟悉系統提供的各項功能，掌握ERP系統業務處理的方法和流程檢驗數據處理結果的正確性理解各項數據定義、標準的重要性與作用，弄清各種數據之間的關系學會查詢、分析業務數據根據原型測試中發現的問題，提出二次開發的需求；為進行最終用戶培訓做好準備。8．用戶化與二次開發二次開發重點放在報表與特殊業務的需求上。二次開發會增加企業的實施本錢和實施周期，應慎重。當二次開發或用戶化完成后，要組織人員進行實際數據的模擬運行，通過處理過程及輸出結果的檢驗，確認成果。9．建立工作點工作點就是ERP的業務處理點、電腦用戶端及網絡用戶端。建立工作點時要考慮ERP的各個模塊的業務處理功能、企業的硬件分布和企業的管理狀況。建立工作點后，要對各個工作點的作業標準做出規定，即確定ERP的工作準那么，形成企業的標準管理文檔。10．并行與正式運行新舊系統并行是指新的ERP系統與原有的手工系統或舊的計算機系統同步運行，保存兩個系統的賬目資料與輸出信息。新舊系統并行的主要目的是檢驗新舊系統的運行結果是否一致。經過一段時間的并行，驗證了新系統能正確處理業務數據，并輸出滿意的結果，新的業務流程也進行順利，經工程組雙方簽字確認后，新系統就可以開始獨立正式運行了。第三節

企業信息化：

風險與對策

一、企業實施信息化的風險據統計，我國企業信息化實施成功的比例為15%，沒有實現系統集成或局部實現系統集成的比例為35%，實施失敗的比例為50%。根據美國史坦迪公司的調查數據，企業信息化的成功率為26%。不成功的因素包括：“撤項〞、“降低工程目標〞、“資金超出預算(平均超178%)〞、“工程周期無限拖長(平均超230%)〞。由于國內后兩項通常不判定為失敗，因此按國內標準美國信息化的成功率為60%左右。1．財務風險信息化工程投資少那么上百萬，多那么數千萬。包括ERP軟件費、網絡硬件費、實施效勞費(費用比大致為1:2:3)。2．實施風險包括ERP軟件選型、實施效勞商選擇、實施進度控制、實施本錢控制等風險。３．業務風險包括業務量增加、業務流程混亂、業務數據混亂、業務處理錯誤等風險。４．管理風險包括組織結構不合理、管理思想混亂、管理職能虛化、員工凝聚力下降等風險。５．環境風險包括系統平安風險、關聯方業務合作風險等。二、企業信息化失敗的常見因素１．工程定位不合理２．軟件選型與實施咨詢商選擇不當、實施方案不科學３．企業領導重視不到位、工程組成員組成不科學、缺乏有效的制度標準和鼓勵機制４．企業缺乏信息化工程管理的知識、方法５．根底數據混亂三、企業實施信息化的假設干經驗清晰準確的工程目標強有力的工程團隊實行工程監理制度改造企業IT部門實施企業信息化要循序漸進四、成功實施ERP的忠告著重強調人的因素高度重視數據的準確性培訓是貫徹始終的一項工作確定系統的目標并對照衡量系統的性能有效的工程管理尋求專家的幫助不要把手工系統的工作方式照搬到計算機系統中既要沉著，又要緊迫分步實施策略ERP不能“醫治百病〞第五節

ERP軟件及其應用

一、ERP系統的適用范圍涵蓋ERP模塊的ERP軟件的適用范圍大型企業有各地子公司的企業跨國公司一家中心公司有多家衛星式協作公司的企業擁有雄厚資金的企業擁有優良人力資源的企業涵蓋MRPII模塊的ERP軟件的適用范圍中型企業對財務管理有嚴格要求的公司擁有較充裕資金的企業擁有良好培訓環境的公司涵蓋MRP模塊的ERP軟件的適用范圍小型企業對財務核算制度要求相對較低的企業產品周期較短的企業希望借助管理軟件來提高與制造流程相關業務的企業在硬件系統的配置上不想投入較大資金的企業沒有充分的系統專業人員支持的企業二、ERP選型策略定制開發優勢最為貼近企業實際且簡單易用可以鍛煉一支IT隊伍劣勢耗時過長往往起點較低購置商品化ERP管理軟件國外軟件優勢：全面集成、技術穩定、功能靈活和系統開放劣勢：設計過于復雜、費用較高、用戶化與二次開發的工作量大，軟件文檔或資料漢化不徹底國內軟件優勢：費用相對較低、用戶化工作量會很少，企業資金投入的壓力小、符合國人的使用習慣、軟件復雜程度低、易學易用、支持網點眾多劣勢：復雜程度低、技術不夠穩定等三、ERP軟件選型原那么選擇一個適用的軟件產品兼顧軟件的功能和技術選擇有成功用戶先例的軟件產品既不能操之過急，也不要拖延太久考慮為了補充缺乏的