第十章供應鏈決策管理Contents第1節(jié)財務要素對供應鏈決策的影響第2節(jié)運用決策樹分析供應鏈財務決策第3節(jié)供應鏈決策支持系統(tǒng)第1節(jié)財務要素對供應鏈決策的影響一、影響供應鏈決策的財務要素決策通常面臨的不確定性：需求、價錢、匯率、競爭環(huán)境構建柔性產(chǎn)能有助于企業(yè)抵抗不確定性。二、供應鏈中的貼現(xiàn)現(xiàn)金流分析貼現(xiàn)現(xiàn)金流分析法〔DCF〕是對任何一串未來現(xiàn)金流的現(xiàn)值進展評價，從而使得管理者可以對兩組現(xiàn)金流按其財務價值進展比較。例：某第三方物流企業(yè)每年需處理100000單位產(chǎn)品庫存，每千單位需倉庫1000平方英尺，每單位需求收入1.22美圓方案：三年期租約，每平方英尺1美圓現(xiàn)貨市場每年每平方英尺都是1.2美圓貼現(xiàn)率為k=0.1問如何決策才干使預期利潤最大，最大利潤是多少？每年租一次倉庫年利潤=100,000x$1.22–100,000x$1.20=$2,000三年租約：年利潤=100,000x$1.22–100,000x$1.00=$22,000三、供應鏈財務決策的主要不確定性乘法二項式加法二項式Period1:Pu,PdPeriod2:Pu2,Pud,Pd2Period3:Pu3,Pu2d,Pud2,Pd3Period4:Pu4,Pu3d,Pu2d2,Pud3,Pd4Period1:P+u,P-dPeriod2:P+2u,P+u-d,P-2dPeriod3:P+3u,P+2u-d,P+u-2d,P-3dPeriod4:P+4u,P+3u-d,P+2u-2d,P+u-3d,P-4d四、不確定性的變形對數(shù)二項式表述k為觀測到的此期該要素的方差。假設r表示無風險報答，p表示過度概率，u和d分別表示從這一時期到下一時期增長和下降的幅度，他們之間的關系為第2節(jié)運用決策樹分析供應鏈財務決策一、運用決策樹評價決策步驟：1、確定決策涉及的時期數(shù)以及時期的長度，如1天、1個月、1個季度等。2、找出影響決策價值的要素，包括需求、價錢、匯率和通貨膨脹。3、確定每一要素從某一時期到下一時期變動的概率。4、確定計算未來現(xiàn)金流的貼現(xiàn)率k二、運用決策樹評價彈性例：上例中假設需求能夠上升20%，概率為0.5，或下降20%，概率為0.5；現(xiàn)貨價錢能夠上升10%，概率為0.5，也能夠下降10%，概率為0.5.D=144p=$1.45D=144p=$1.19D=96p=$1.45D=144p=$0.97D=96p=$1.19D=96p=$0.97D=64p=$1.45D=64p=$1.19D=64p=$0.97D=120p=$1.32D=120p=$1.08D=80p=$1.32D=80p=$1.32D=100p=$1.200.250.250.250.250.250.250.250.250期1期2期結果比較：不思索不確定性時：現(xiàn)貨利潤=5471租約利潤=60182思索不確定性時：現(xiàn)貨利潤=5471租約利潤=38364三、風險型決策的決策樹法詳細步驟：(1)從左向右繪制決策樹；(2)從右向左計算各方案的期望值，并將結果標在相應方案節(jié)點的上方；(3)選收益期望值最大(損失期望值最小)的方案為最優(yōu)方案，并在其它方案分支上打∥記號。主要符號決策點方案節(jié)點結果節(jié)點前例根據(jù)以下圖闡明S3是最優(yōu)方案，收益期望值為6.5。決策S1S2S3大批量消費中批量消費小批量消費N1(需求量大)；P(N1)=0.3N1(需求量大)；P(N1)=0.3N1(需求量大)；P(N1)=0.3N2(需求量小)；P(N2)=0.7N2(需求量小)；P(N2)=0.7N2(需求量小)；P(N2)=0.730-62010-254.84.66.56.5某食品公司思索能否參與為某運動會效力的招標，以獲得飲料或面包兩者之一的供應特許權。兩者中任何一項招標被接受的概率為40%。公司的獲利情況取決于天氣。假設獲得飲料供應特許權，那么當晴天時可獲利2000元；下雨時可損失2000元。假設獲得面包供應特許權，那么不論天氣如何，都可獲利1000元。知天氣晴好的能夠性為70%。問：〔1〕公司能否可參與招標？假設參與，為哪一項招標？〔2〕假設再假定當飲料招標為中時，公司可選擇供應冷飲和咖啡。假設供應冷飲，那么當晴天時可獲利2000元；下雨時可損失2000元；假設供應咖啡，那么當晴天時可獲利1000元；下雨時可獲利2000元。公司能否應參與招標？為哪一項投？當招標不中時，應采取什么決策？某化工廠原料車間，欲對舊工藝進展革新，采用新工藝。獲得新工藝有兩種戰(zhàn)略：一是自行研討，勝利的能夠性為0.6；二是買專利，估計談判勝利的能夠性為0.8。無論研討勝利或談判勝利，消費規(guī)模都思索兩種方案：一是產(chǎn)量不變；二是添加產(chǎn)量。假設研討或談判都失敗，那么仍采用舊工藝進展消費，并堅持原產(chǎn)品產(chǎn)量不變。根據(jù)市場預測，估計今后幾年內(nèi)這種產(chǎn)品價錢下跌的概率是0.1，價錢中等的概率是0.5，價錢上升的概率0.4。經(jīng)過分析計算，得到各個戰(zhàn)略在不同價錢的情況下的收益值，收益情況如表試用決策樹方法尋覓最優(yōu)戰(zhàn)略。收益舊工藝買專利成功自行研究成功產(chǎn)量不變增加產(chǎn)量產(chǎn)量不變增加產(chǎn)量價格下跌價格中等價格上升-1000100-20050150-30050250-2000200-300-150600四、具有樣本情報的決策分析〔貝葉斯決策〕先驗概率：由過去閱歷或專家估計的將發(fā)惹事件的概率；后驗概率：利用樣本情報對先驗概率修正后得到的概率；在自然形狀為Nj的條件下咨詢結果為Ik的條件概率，可用全概率公式計算再用貝葉斯公式計算例某公司現(xiàn)有三種備選行動方案。S1：大批量消費；S2：中批量消費；S3：小批量消費。未來市場對這種產(chǎn)品需求情況有兩種能夠發(fā)生的自然形狀。N1：需求量大；N2：需求量小，且N1的發(fā)生概率即P(N1)=0.3；N2的發(fā)生概率即P(N2)=0.7。經(jīng)估計，采用某一行動方案而實踐發(fā)生某一自然形狀時，公司的收益下表所示：N1N2S130-6S220-2S3105如今該公司欲委托一個咨詢公司作市場調查。咨詢公司調查的結果也有兩種，I1：需求量大；I2：需求量小。并且根據(jù)該咨詢公司積累的資料統(tǒng)計得知，當市場需求量知時，咨詢公司調查結論的條件概率如下表所示：自然狀態(tài)條件概率調查結論N1N2I1P(I1/N1)=0.8P(I1/N2)=0.1I2P(I2/N1)=0.2P(I2/N2)=0.9我們該如何用樣本情報進展決策呢?假設樣本情報要價3萬元，決策能否要運用這樣的情報呢？練習：工廠思索能否消費一種新產(chǎn)品，也即有兩種方案：S1〔消費新產(chǎn)品〕，S2〔繼續(xù)消費老產(chǎn)品〕。管理者對市場銷售的情況進展了預測，以為能夠出現(xiàn)三種不同的形狀：N1〔銷路好〕，N2〔銷路普通〕，N3〔銷路差〕。相應的概率分布與兩種方案的收益由下表給出：f(Si

,Nj)N1N2N3P（N1）=0.25P（N2）=0.30P（N3）=0.45S1S2156104-61根據(jù)某咨詢站免費提供的市場調查的報告，得知在市場實踐形狀為Nj的條件下調查結果為Zk的概率如下表所示：P(Zk∣Nj)N1N2N3Z1Z2Z30.650.250.100.250.450.300.100.150.75第3節(jié)供應鏈決策支持系統(tǒng)一、供應鏈決策支持系統(tǒng)的內(nèi)涵 供應鏈決策SCS(SupplyChainStrategist)是決策支持系統(tǒng)在供應鏈管理中的運用。也是以管文科學、控制論、運籌學和行為科學為根底，以仿真技術、智能技術、計算機技術和其他信息技術為手段，支持各種供應鏈決策活動的人機系統(tǒng)。二、供應鏈決策支持系統(tǒng)的構架1.決策系統(tǒng)的構架2.決策系統(tǒng)的構造化問題決策層次結構化程度戰(zhàn)略層決策最低，長期戰(zhàn)略，最高管理層職責，需要高度的判斷力戰(zhàn)術層決策居中，是中長期決策，通常需要大量的判斷運作層決策最高，短期決策，決策往往是即時的，不需要太多的判斷結構化程度決策層次

運作層戰(zhàn)術層戰(zhàn)略層結構化原材料生產(chǎn)計劃制訂租賃或購