研發項目管理計劃及控制目錄

1、產品開發和項目管理的分層結構

2、項目管理的基本概念3、項目管理組織結構和團隊4、項目管理過程和領域5、（產品）項目計劃6、項目進度計劃技術7、（產品）項目控制2024/1/71產品的并行開發模型硬件開發軟件開發增量發布非正式確認測試開發產品需求規格產品就緒評審完成準則模塊TransfertoTest產品發布HW/SWDevelopUT/MIT/MSTBBIT聯調軟件（模塊）項目開發和測試硬件（模塊）項目開發和測試2024/1/72產品開發流程和研發項目管理的分層結構產品開發流程是分級分層的：產品開發流程：關注整個產品的開發；設計階段項目開發流程：關注具體開發，比較；兩者有機集成，構成產品開發流程。整個產品開發流程設計階段開發流程產品開發流程研發項目管理（產品）項目管理項目管理產品級模塊級2024/1/73目錄

1、產品開發和項目管理的分層結構2、項目管理的基本概念3、項目管理組織結構和團隊4、項目管理過程和領域5、（產品）項目計劃6、項目進度計劃技術7、（產品）項目控制2024/1/74什么是項目（PROJECT）？

根據美國項目管理協會（PMI）的定義，項目是“為形成某獨有的產品或服務所做的臨時工作”。

在這個定義中，有幾個關鍵點：

“臨時（Temporary）”——意味著項目將有明確的開始和結束時間。

“獨有（Unique）”——意味著該產品或服務是新的，或者不同于所有以前的項目。來源：項目管理知識體系指南，2000年版2024/1/75什么是項目管理（projectmanagement）？

根據美國項目管理協會（PMI）的定義：“項目管理是在項目活動中運用知識

(knowledge)，技能

(skills)，工具

(tools)和技術

(techniques)，以便達到項目要求?！眮碓矗喉椖抗芾碇R體系指南2000版另一種更具體的定義：項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，以實現項目目標為目的，以項目經理個人負責制為基礎，對項目涉及的全部工作，即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價的過程。2024/1/76項目管理的目標客戶需求質量成本進度最大程度的滿足客戶的需要。即在給定的資源、預算和時間內安全地完成符合質量要求的項目2024/1/77國際項目管理組織1、IPMA（國際項目管理協會）---以歐洲為首

1965年在瑞士注冊成立，正式會員國26個，非正式會員國25個（即觀察員）。資格認證分四級：工程主任（總經理）、項目經理、項目管理工程師、項目管理技術員。2、PMI（項目管理委員會）---以美國為首

1966年在美國賓州注冊成立，成員以企業、大學、研究機構的專家為主，目前已經有40000多會員。其突出貢獻是開發了一套項目管理知識體系（ProjectManagementBodeOfKnowledge），簡稱PMBOK。這套知識體系對項目管理九大要素做了詳盡介紹。3、IPMA和PMI區別：IPMA非常注重于實踐方面的能力；PMI雖然有項目管理能力的審查，但更注重于知識的考核，必須參加并通過包括200個問題的考試。2024/1/78研發項目管理中存在的常見問題

項目的目標、范圍不明確；缺乏領導的積極支持；項目的組織不健全、不穩定；責、權、利不清；項目管理不是跨部門的，所有權不清晰。項目管理不職業化，沒有適當的匯報權和良好定義的職業發展軌跡，以致很難把有經驗的人留任項目經理。項目經理領導不力，缺乏經驗和影響力；項目經理缺乏對項目管理的了解，使用工具不恰當；團隊管理不力；缺乏有效的溝通；跨部門協作不得力；關心創新而不關心費用和風險。2024/1/79研發項目管理中存在的常見問題—項目計劃方面不重視計劃，為做計劃而做計劃。項目計劃主要用于匯報而不是用于管理項目；計劃目標不明確，缺乏依據；目標要求脫離實際。項目計劃工作量估計不足、過于樂觀而且不現實；不收集項目的度量數據，沒有項目開發的歷史經驗數據。計劃制定不規范，不清楚計劃制定的流程、角色、職責。項目計劃沒有分級分層，也沒有分解到個人，不具可操作性。計劃考慮不全面，受突發事件影響大；跨功能部門計劃制定參與度不夠計劃不考慮資源的配合和產品間的關聯質量管理、資源管理沒有與進度計劃緊密結合，成本觀念淡薄。計劃決策時間短，未充分考慮清楚便倉促上陣。2024/1/710研發項目管理中存在的常見問題—項目控制方面項目計劃制定后，不依據計劃進行項目控制，計劃約束力弱。項目控制不力；沒有按（項目計劃）基線來管理項目，導致項目的進度拖延、預算超支、項目質量達不到要求、交付件不完整。過多的不可控變動（如：市場需求、計劃、資源），影響計劃執行：需求變更缺乏控制，忽視需求的變更和變更控制項目需求沒有提前計劃予合同管理不嚴格技術方案變化頻繁未根據變化及時調整計劃；或者更改隨意，更改過程不規范。沒有充分利用項目計劃進行事前的分析，起到預警作用。技術問題沒有得到及時解決；資源配備、供給不及時；2024/1/711產品開發中的四種基本的團隊結構投資評審委員會/公司級集成組合管理團隊IRB/C-IPMTInvestmentReviewBoard/C-IntegratedPortfolioManagementTeam產品線集成組合管理團隊PL-IPMTPL-IntegratedPortfolioManagementTeam產品開發團隊PDTProductDevelopmentTeam功能部門團隊FunctionalTeams決策分層：不同管理層次的跨部門團隊對不同類型的決策負責！PIRB/C-IPMT=多個IPMT需要一修補樣的團隊跨部門高層團隊負責跨IPMT的戰略和投資管理PL-IPMT=負責某個事業部的基本單位跨部門高層團隊負責管理業務組合PDT=負責推出產品的基本單位跨部門的重量級項目團隊負責將產品推向市場FT=可以跨部門高層團隊負責跨IPMT的戰略和投資管理2024/1/712產品開發團隊（PDT）是一個重量級的跨功能部門團隊PDT是在概念階段組建的?？傮w職責：負責產品的成功、市場、開發、發布和質量等。負責執行產品開發流程的全過程。PDT是臨時性的團隊結構在項目開始時組建在產品成功之后解散PDT在產品開發過程中實施項目管理。核心組組長（PDTLeader）：領導項目組管理項目與管理層溝通核心組成員：核心小組的職能專家與職能部門的橋梁協同外圍小組的活動外圍組（擴展組）：在計劃階段初期就已成立。總整體職責包括：負責職能部門的具體活動和交付。依據項目計劃執行。功能部門團隊有明確的領導（團隊領導）。隊領導將成為PDT核心組成員代表該功能部門。外圍組成員在所有的產品決策上代表他們的功能部門。核心組組長核心組成員外圍組成員PDTLeaderPOP技術支持代表研發代表(開發,測試)市場代表財務代表采購代表制造代表2024/1/713職能部門經理的角色和職責定義職能部門的策略、指導原則、工具和標準協調跨項目的技術合作制定并維護開發流程指導方針建立優異的職能部門團隊執行職能部門預算雇傭/解雇員工、培訓員工及對員工進行績效考評領導職能部門項目確定項目開發的人員及資源參與設計及評審職能部門項目項目1項目22024/1/714項目經理（產品經理）應具備的能力，包括······雖然大家都認為掌握技術技能和產品知識對于一名項目經理很重要，但是一名項目經理對產品線戰略的了解，使團隊融為一體的能力，或者是具備能夠發現產品所提供的長期價值，來支持產品線愿景的能力則被視為更加重要的技能/特征/品質。項目管理技能和特征的重要程度獲得充分資源的能力；人員開發能力；權衡項目目標的能力；應付危機及解決沖突的能力；有遠見全球角度看問題創造性有遠見，創造性思維創業能力團隊建設技能組建團隊的能力對整個團隊的管理建立關系的能力業務知識理解業務法策的含義了解公司愿景及核心業務能從客戶的角度看問題分析/談判和溝通溝通價值/愿景的能力消除部門之間隔闔的能力很強的分析能力分析/談判和溝通很強的領導能力推行流程的能力幽默感樂于接受變革分析/談判和溝通強而有效的計劃技能技術技能/知識了解業炌的技術2024/1/715目錄1、產品開發和項目的分層結構2、項目管理的基本概念3、項目管理組織結構和團隊4、項目管理過程和領域5、（產品）項目計劃6、項目進度計劃技術7、（產品）項目控制2024/1/716項目管理的5個過程組—即：項目管理流程啟動過程（Initiating）：授權批準一個項目或階段。計劃編制過程（Planning）：界定和改進目標，從各種備選的行動方案中選擇最好的方案，以實現承擔項目所要達到的目標。實施過程（Executing）：協調人員或其他資源以執行計劃?？刂七^程（Controlling）：通過定期監控和測量進展，確定與計劃存在的偏差，以便在必要的時候采取糾正措施，從而確保項目目標的實現。收尾過程（Closing）：項目或階段的正式接收并達到有序的結果。啟動計劃編制控制實施收尾2024/1/717產品開發流程與項目管理項目管理活動（PM過程組）跨越了產品整個生命周期，從項目任務書直到生命終止。PM過程組是可以重復的，每個PM過程組都可以在產品開發流程某個階段或跨多個階段地進行。產品開發流程項目管理流程是產品開發流程的一個使能流程(Enabler-Process)。項目管理InitiatingPlanningControllingExecutingClosingInitiatingPlanningControllingExecutingClosingInitiatingPlanningControllingExecutingClosingInitiatingPlanningControllingExecutingClosingInitiatingPlanningControllingExecutingClosing**生命終止DCP是當推行生命周期階段活動時將出現的決策評審點**生命終止DCP一般可獲得性可獲得性DCP計劃DCP概念DCP項目任務書概念計劃開發驗證發布生命周期管理2024/1/718產品開發流程與項目管理對應活動概念啟動概念階段概念DCP計劃階段計劃DCP開發階段驗證階段可獲得性DCP發布階段GA生命周期DCP生命周期管理階段制定概念階段項目計劃項目任務書制定項目制定項目HighLevel計劃LowLevel計劃PDT解散把資源釋放回功能部門LESSONLEARNEDInitiatingPlanningControllingExecutingClosingInitiatingPlanningControllingExecutingClosing2024/1/719目錄1、產品開發和項目的分層結構2、項目管理的基本概念3、項目管理組織結構和團隊4、項目管理過程和領域5、（產品）項目計劃6、項目進度計劃技術7、（產品）項目控制2024/1/720項目計劃的形式將自上而下和由下而上的計劃結合起來，可包含實現項目目標所必須的全部工作任務，而不含不必要的工作。概要計劃HighLevel計劃詳細計劃LowLevel計劃自上而下的計劃自下而上的計劃2024/1/721項目計劃工具—WBS（工作分解結構）WBS：工作分解結構(WorkBreakdownStructure)是將項目按照其內在結構或實施過程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖。具體表現為由完整定義一個項目的硬件、軟件及其它工作任務而構成的面向任務或產品的家族樹。WBS是實施項目、創造最終產品或服務所必須進行的全部活動的一張清單，它組織并定義了整個項目范圍。也是進度計劃、人員分配、預算計劃的基礎。2024/1/722項目計劃（三級計劃）制定的原則由上向下制定，由下向上修改每層計劃要在上層與下層充分溝通考慮配合與約束的基礎上共同制定項目計劃的制定和修改需要與相關職能部門和相關項目計劃進行充分溝通和協調資源線70%30%自上到下制定自下到上修訂充分溝通2024/1/723計劃評審和建立計劃基線計劃評審項目計劃制定完成后需要對進度安排、資源需求的合理性及可行性進行評審，在PDT核心組內部和資源部門之間達成一致；計劃評審必需要資源部門參與。建立計劃基線經過計劃評審后，計劃將正式“發布”，并形成“計劃基線”。此時，所有的責任人應開始執行計劃。建立計劃基線后，任何計劃變更都必將受到正式的變更控制。而在建立計劃基線之前的任何變更，只需在項目組內評估其影響，并實施變更，而不需要將變更請求提交給上級管理部門。2024/1/724目錄1、產品開發和項目的分層結構2、項目管理的基本概念3、項目管理組織結構和團隊4、項目管理過程和領域5、（產品）項目計劃6、項目進度計劃技術7、（產品）項目控制2024/1/725進度管理的內容—根據PMI，進度管理分為五個步驟-確定并歸檔必須執行的具體活動-應包括該活動所有的利益相關人-使用分階段的MPP文件作為指導，開始定義活動。根據你的項目的情況，從這些文件中增加/或刪除活動-當你定義活動時，使用風險管理計劃，任何假設和已知的限制（資源、資金等）-確定活動間恰當的依賴關系或連接-另外，在該活動中應描述所有的利益相關人-當你概述這些連接時，用VISIO和分階段MPP文件作為指導-硬性聯系是那些由工作性質確定的依賴關系-柔性聯系是由團隊定義的，根據項目而定的-有益于制定產品分解結構-預測已確定活動準確工期的流程-準確預測的最好來源是歷史數據，如以前的項目計劃，類似項目的計劃等-預測軟件或硬件活動時，可以使用不同的方法-還必須考慮資源需求、約束和假設-包括確定所有已確定活動的開始和結束日期-基于活動、活動排序、預測、資源約束、技能可獲得性、假設和風險制定進度-手段包括關鍵路徑法和快速跟蹤法-輸出包括項目進度和支持細節，如任何新假設-計劃PDC之后，任何涉及范圍、成本或進度的變更都需要提變更請求，以取得對變更的批準。如果獲得批準，變更會在項目進度中反映出來，并且要更新所有的相關計劃。-如果做出變更，需要知會所有的利益相關人?；顒佣x活動排序活動工期估計進度計劃制定進度控制-在計劃DCP基線化之后，項目進度將處于變更控制之下。-為此項目組要遵循歸檔的變更控制流程參考資料來源：項目管理指南，2000年版2024/1/726制定WBS（活動定義和排序）的基本方法（一）頭腦風暴法，列出活動清單；同時，考慮活動間的依賴關系。（二）當一個開發團隊具有所依據的產品開發流程時，首先，按產品開發流程，進行工作任務分解（活動定義和排序）；

產品開發流程已基本表達了活動以及活動間的依賴關系；進一步，利用產品分解結構PBS，進行工作任務分解；在IBM，已經證明利用PBS來確定和管理跨部門和跨項目依賴關系是非常有用的。（三）當一個開發團隊有現成的規范的WBS模板或其他類似項目的WBS參考時，可依據此模板，增加/刪除一些活動以使它們更適合于你的項目。2024/1/727工期估計1、估計的層次（產品）系統級估計；（軟件/硬件）子系統級估計；（模塊）項目級估計；活動級估計；2、估計的對象可分為三類：規模、工作量、工期（進度）3、規模、工作量、工期（進度）的關系工作量=規模/生產率工期（進度）=工作量/資源（人數）2024/1/728估計方法類比/比較專家判斷（delphi法）PERT推測還有很多其他估計方法，以上是IBM所用的最典型的方法。2024/1/729進度計劃制定最后，需把PDM/PERT圖轉換成Gantt圖/WBS：“項目進度表”（Gantt圖）是MSProject文件。23SomeadditionalTopicstoConsider2259.56daysWed9/5/01Wed11/28/0124RequirementsManagement5daysWed9/5/01Tue9/11/0125ConceptPhasePM242daysMon10/22/01Tue10/23/0126PlanPhasePM253daysTue10/23/01Fri10/26/0127Develop/QualifyPhasePM264daysFri10/26/01Wed10/31/0128LaunchPhasePM272daysWed10/31/01Fri11/2/012024/1/730資源調配的原則和方法資源計劃實施對開發進度影響：1、縮短開發周期的方法要達到縮短開發周期，通常有三種方式：多投入資源（人力資源、環境等），特別是對于關鍵路徑上的任務；根據任務的重要程度，取消/延遲某些開發任務；對工作任務進行細分，內部挖潛；2、向關鍵路徑要進度，向非關鍵路徑要資源通過向關鍵路徑投入資源等方式，縮短開發進度；在發生突發任務等情況時，我們可以從非關鍵路徑上抽調人員。但需要明確的是，非關鍵路徑在一定條件下可轉化為關鍵路徑，特別是浮動期短的非關鍵路徑。2024/1/731目錄1、產品開發和項目的分層結構2、項目管理的基本概念3、項目管理組織結構和團隊4、項目管理過程和領域5、（產品）項目計劃6、項目進度計劃技術7、（產品）項目控制2024/1/732分層實施、分層監控產品經理(PDT經理)一級計劃PDT核心組代表二級計劃項目經理三級計劃項目組成員個人工作計劃分層實施、分層監控2024/1/733監控計劃—提高項目監控的效率將項目計劃中的主要關鍵點時間提取后形成監控計劃，是PDT各級經理需要關注的重點。監控計劃的表現形式為：計劃監控總攬圖+計劃監控一覽表計劃監控總攬圖將各級計劃的關鍵點濃縮在一起，直觀，便于控制。同時，各監控點在時間上也形成對應。計劃監控一覽表中，嚴格定義了每一監控點的完成標志，以使監控點不會產生歧義性的理解。監控點設置的基本原則：A.重要的里和碑

B.時間間隔比較合理2024/1/734計劃監控一覽表（部分）計劃監控一覽表(部分)計劃監控方式監控點通過標志監控者一級計劃合同書1.計劃決策評審完成三級計劃批準；合同書簽訂；產品規格說明書與總體方案評審歸檔；《計劃決策評審報告》歸檔；產品計劃處2.系統聯調啟動路徑最長的關鍵單板和軟件模塊開發調試完成；產品計劃處3.系統聯調完成產生可系統測試及開試驗局的版本；聯調報告歸檔；產品計劃處4.試產決策評審完成《試產決策評審報告》產品計劃處5.試產啟動&市場發布評審物料齊套；試生產工藝文件通過評審；《市場發布報告》；產品計劃處2024/1/735項目控制手段之三：項目（計劃）變更控制計劃變更請求表格PCR原因編號：什么導致了變更。應當在較高層次上指出什么事情的發生導致必須進行變更。這是試圖把驅動項目變更的原因歸類。可以選擇超過一種的原因。變更描述—必須量化并且包括不同地域的情況：變更描述首先應該描述最初的變更，隨后描述最初變更的結果導致的其他所有必需的變更。變更理由及風險評估：應該對變更發生后的收益有一個簡要的陳述。業務及財務影響：應識別和描述對成本、進度、銷售額、供給、基本制造成本、毛利、稅后利潤、設計變更、性能、可靠性等方面的影響。2024/1/736產品例外管理產品例外管理項目管理處要與PDT要說明原因及改進分析報告。產品計劃處與項目管理處就此進行調查，并出具分析報告和改進措施，上報研發總部。產品計劃處與干部部共同調查，產品進入緊急狀態，每周一份報告報研發總部。某當月計劃拖延達10%連續二月計劃分別拖延達10%連續三月計劃分別拖延達10%產品研發累計計劃完成率低于70%產口進度出現較大延遲2024/1/737項目控制手段之六：合同書合同書/任務書的主要內容：合同書/任務書主要規范合同雙方的責任和權利。1.對合同的執行者，主要承諾如下目標：1)進度目標：指開發的進度方面，主要考核指標為計劃的完成率、物料及時齊套率等2)質量目標：主要指穩定性方面，其考核指標包括故障率、單板直通率、各種問題反饋、處理率、文檔合格率等、需求規格重大修改率等3)成本目標：主要指設計成