企業管理案例Tel課時間：6周~11周考核方式：考試考試成績=平時成績30%+考試成績70%課堂內容：相關根底理論——經典案例(兩個)——主要啟示第一章戰略管理所謂戰略管理,就是把企業戰略思想運用到企業管理中去,包括戰略決策,戰略實施,戰略評價三個階段.戰略管理的對象主要是兩個:一是客戶；二是競爭對手戰略管理的重點:一是資源;二是組織戰略管理的根本目的：在于謀求企業持續開展的競爭優勢,以便為客戶創造更大的價值,為股東贏得更豐厚的回報,為員工提供更多的開展時機.TCL集團的經營宗旨中的三句話:"為顧客創造價值,為員工創造時機,為企業創造效益"為什么要進行戰略管理？主要表達在三個方面:一是提高企業經營的目的性,把好企業開展方向;二是強化管理功能,降低經營風險.三是通過戰略管理提升企業家的素質,尤其是戰略意識,戰略眼光和決策水平.第一章戰略管理專業化與多樣化戰略國際化管理戰略執行企業重組企業危機管理法務管理一專業化與多元化戰略相關理論多元化經營亦稱多樣化經營或多角化經營,是由美國著名經濟學家梅洛·安索夫在上個世紀50年代率先提出的,最早發端于美國和日本的大企業,并在60年代至80年代經歷了其開展的頂峰期.但80年代后,特別是近年來,各國企業又紛紛由多元化擴張向專業化回歸,即突出主營業務和核心能力.多元化戰略的優點和缺乏有利于最大限度地利用各種市場時機,獲取更多利潤;通俗地講叫"多子多福".有利于充分合理地利用企業資源能力,不讓自身資源閑置和浪費,尤其是企業品牌等無形資產可以延伸擴張到其他產業鏈條,發揮1+1>2優勢.有利于分散行業重大變化導致的經營風險,保證企業獲得穩定收益有利于擺脫單一產品品種市場的局限性,謹防"吊死在一棵樹上"企業選擇多元化要把握的標準技術相關生產能力相關市場相關品牌相關關系資源相關專業化所謂專業化,是指企業從事符合自身資源條件與能力在某一領域從事專業性經營,只做某一個行業,或只做某一行業中的某一局部,某一個產品.如有的只做研發,只做制造,只做銷售等等特點是行業集中,環節集中,產品集中.目的：擴大主導產業內的生產規模,集中力量發揮自己的優勢專業化的優點和缺點有利于形成規模經濟和核心能力,提高生產效率;有利于緩解企業資金壓力,減少投資風險,專業化是一種風險相對較小的投資策略缺點：由于產品單一,不利于充分利用剩余資源；由于產品單一,如果長期不能創新更替,很可能出現衰退;難以分散風險二國際化戰略國際化階段視角國際生產折衷視角資源與能力視角戰略和組織視角制度與文化視角

國際化階段視角主要包括國際產品生命周期理論和國際化過程模型國際產品生命周期理論把產品生命周期劃分為三個階段:產品開發階段,產品成熟階段和產品標準化階段.產品開發階段,企業具有產品和技術優勢,企業不僅供給國內市場,也通過出口走向國際市場.產品成熟階段,國內市場日趨飽和,而國外市場對這種產品的需求增加,為了更好擴展國外市場,節省運輸本錢,避開關稅壁壘,實現規模經濟,這時企業將通過投資設廠在別國進行生產和市場開拓.產品標準化階段,產品由生產本錢低的國家生產,而原來開發該產品的母國那么進口該產品.比方歐美一些國家通過來料加工和定牌生產,然后把產品買回去,降低生產本錢和原料本錢.國際化過程國際化過程模型提出了四種進入國際市場的模式:①零星的出口活動;②通過獨立代理商出口;③建立海外的銷售機構;④在海外投資設廠.與這四種模式相對應的企業國際化程度是不同的一個企業可能一次采用某些模式逐步到達較高程度的國際化國際生產折衷視角理論是用所有權優勢,內部化優勢和區位優勢來解釋企業對外投資行為.所有權優勢是指企業擁有或者掌握某種財產權和無形資產的優勢,具體包括管理技能,專利,專有技術,創新能力,企業規模,貨幣和融資能力和市場控制能力等.企業是否擁有這些所用權優勢是企業對外直接投資的前提條件,只有具備了這些優勢,才能夠克服國外經營的不利因素.內部化優勢是指擁有了所有權優勢的企業自主生產的利益大于優勢轉讓的利益.如果存在競爭障礙,信息不對稱和隱性知識等,交易費用就會上升,這樣就會促使企業把優勢內部化.通常稱作“肥水不流外人田〞區位因素那么指包括勞動力,資源,關稅壁壘,市場大小,政府政策和交通條件等多方面的吸引力.我國對外開放,首先用的一張牌,就是開放沿海14個城市,打的區位優勢資源與能力視角從企業資源與能力的視角看,企業對外直接投資活動可能反映了其對已經擁有的資源和能力的保護和利用,也可能包含要獲取新的資源和能力的戰略目標.獲取目標而言,跨國直接投資的動機可以分為四種主要的類型:自然資源獲取型(原料),市場獲取型(搶占市場),效率獲取型(節省本錢)和戰略性資產獲取型.研究說明,自從20世紀80年代以來,跨國直接投資的動機和方式發生了顯著的變化.跨國公司不是像過去那樣強調利用自身既有的競爭優勢與對方企業合資實行雙贏,而是更加重視通過獲得新的資產,如收購,兼購等方式提高自己的競爭優勢,獨享豐厚利潤戰略和組織視角環境的變化要求企業調整戰略以獲取全球的競爭優勢.同時,不同的戰略要求相應的組織結構與之匹配.跨國公司戰略主要有四種:多國戰略,全球戰略,國際戰略和跨國戰略.國際化企業的組織結構有以下幾種:國際分部結構,地區分部結構,全球性產品分布結構和跨國組織采用多國戰略的企業通過差異化的產品或效勞對在消費者偏好,制度差異和政府法規方面的國別差異做出反響,來提高它們的經濟效率.采用全球戰略的企業采用一切方法來提高產品質量和降低本錢以獲取全球規模經濟效率.如麥當勞,肯德基,沃爾瑪等,全球建立連鎖店,遍地開花.采用國際戰略的跨國公司主要利用母國創新來提高海外子公司的競爭地位.如西門子,惠普,諾基亞等大型跨國公司都是如此.采用跨國戰略的企業能夠同時獲取全球效率和保持對當地需求的敏感和創新學習能力.即面全球,立足國內"兩手抓"的方針制度與文化差異的視角跨國直接投資與在公司的外鄉投資的一個重要區別在于:前者要承受來至于制度和文化差異的壓力.企業所處的制度和文化環境對企業戰略,結構和績效具有重要影響.比方,同樣是家族企業,臺灣地區的家族企業和韓國的家族企業的成長和演變路徑就不一樣.日本公司和美國公司在戰略與組織結構上的區別更是明顯.這些區別都可以在一定意義上歸結為制度環境和文化環境使然.第一,認識和理解一種新的制度和文化環境是不容易的;第二,認識和理解是一回事,能夠改變自己的固有模式,習慣和傾向性又是另外一回事;第三,即使是改變自己,也不一定獲得當地相關利益者的接受和成認;第四,在運營管理層面,制度和文化上的先天差異會導致溝通障礙,使企業在當地市場開拓,供給鏈管理,當地招聘,雇傭和內部管理等方面遇到困難.例如聯想收購IBM的PC企業,當時遇到的最大障礙不是技術,而是文化溝通和美國社會的認可.企業實施國際化戰略必須要考慮以上因素,并制定相應政策主要啟示首先,我們看三星的啟示:三星國際化是一個漸進的學習過程.從零星出口到海外銷售公司到海外投資設廠,三星國際化程度一步步加深,三星國際化經驗也隨之提高.值得學習的是三星敢于超越,勇于變革的精神,較快地從低價擴張模式轉變為自主創新能力.中石油集團是中國企業國際化中比較早也是比較成功地例子.從1985年開始對外經濟合作到在非洲,南非和中亞建立三大海外基地,中石油集團在此過程中不僅發揮了自身相對于西方跨國公司的比較技術優勢和勞動優勢,而且利用了集團整體優勢,帶動了工程勞務和鋼鐵等相關出口,引進和采用了世界領先技術,提高了管理技能,樹立了企業的良好形象.三戰略執行戰略執行是戰略管理的重要環節.影響因素：第一,目標是戰略執行的首要因素.沒有目標,戰略將無法執行,更無法堅決執行.第二,毅力也是戰略執行成功的重要因素.對于戰略執行來說,最重要的管理工作包括制定年度目標,制定政策,配置資源,調整現行組織結構,企業改組和流程再造,調整獎勵和鼓勵方案,減少變革阻力,使管理者適應新的戰略,培育支持新戰略的企業文化,調整生產作業流程,開展有效的人力資源功能等.主要啟示一,戰略制定和戰略執行的過程與觀念轉變的過程是不可分割的,只有這樣才能保證最終確定的戰略具有執行的根底,而不至于成為一句空話.五礦總裁苗耕書曾經在戰略變革結束后總結中指出“五礦集團戰略制定的過程,實際上也是一個公司上下轉變觀念,對戰略變革達成一致認識的過程.如果沒有經過這個統一認識的階段,即使戰略被制定出來,以后的實施過程中也必將遭遇更大的困難.〞實達的戰略制定主要由咨詢公司完成,執行過程中缺少充分的溝通,導致相當一局部內部員工對戰略實施后的前景持有疑心態度二,為了有效推動總體戰略的實施,必須做好充分的組織工作.例如,在業務重組的同時,為推動總體開展戰略的實施,五礦做了兩方面的工作:首先,集團成立了開展戰略委員會來集體指導和監督戰略的實施過程;其次,集團各板塊和業務單元都根據集團戰略制定了相應的分戰略.而實達那么明顯缺乏這方面配套的措施三,有效地排除和化解變革阻力,是保證戰略得以有效實施的關鍵.戰略實施是一個觸及整個企業方方面面的過程,因此必然會遇到阻力,如果企業不能很好地化解或排除這些阻力,戰略變革的目標就不能有效地實現.五礦很早就認識到了這一點,未雨綢繆,最終成功的化解了各阻力.在開展戰略形成和確定的過程中,五礦內部舉行了多個層面,多種形式的內部溝通會議.會上員工暢所欲言,領導釋疑解惑.通過不斷的溝通,五礦上下對于戰略的認同到達了相當高的程度.而實達卻無視了既得利益者對變革的抵觸和阻力,在既得利益者對戰略調整認同度很低的情況下實施組織結構的調整,各子公司之間,子公司與集團之間相互猜忌,甚至相互拆臺,變革失敗是必然的結果第四,應該把戰略執行與企業文化變革統一起來.五礦的戰略變革,引起了企業文化的巨大轉變,文化的變化又有力地推動了集團的變革.而實達公司在實施戰略調整的過程中其企業文化層次根本無法適應新的體制,內部人員的價值觀念存在較大分歧.五,戰略執行需要一個強勢的主導.五礦能有效地進行戰略的變革和實施,這與其“一把手〞——集團總裁苗耕書是分不開的.苗耕書不僅是戰略變革的提出者,也是變革的推動者.而實達的整個戰略調整過程中一把手比較軟弱,處于一種群龍無首的狀態之下,組織力量顯得欠缺四企業重組〔一〕相關理論1根本概念企業重組,指的是企業之間通過產權流動,整合帶來的企業產權,產業結構和組織結構的調整.更具體地說,它是通過企業聯合,合并,兼并,收購,破產,承包,租賃等進行的企業組織再造,包括企業組織結構,資產結構以及資金結構(債權債務結構)的變化和優化.一般來說,我國國有企業的戰略性重組形式大致分為產權重組,產業結構重組,企業組織重組三個根本層次.當今企業重組的主要特點:(1)企業重組從前幾年的探索,試點,總結階段,進入了一個量的積聚階段,各類重組案例不斷增加,呈現急劇擴大的趨勢并逐步提高重組質量.(2)企業重組主體往往是由政府的職能部門設計重組模式,確定開展目標,表現出部門化,區域化,壟斷化的色彩.(3)企業重組的方式日趨多樣化,選擇余地較大,主要通過在證券市場,產權交易市場和各類投資經營的過程表達出來.以授權,收購,兼并,股權轉讓,合資等產權合資等產權結構變動等重組方式居多.相比之下,托管,分立,租賃等非產權變動方式運用較少.(4)由于企業重組的根底動因在于化解歷史債務危機,解決企業虧損問題,開辟吸引資金渠道,因而重組活動往往集中于表層的資產重組行為,相對無視了開展戰略,管理體制,組織結構等深層次的組合企業重組的方式從單個企業的視角出發,企業重組包括企業業務重組和企業資產重組兩個方面的內容,以其對擁有資產的控制力的變化可以將企業重組分為三種:即擴張型重組,收縮型重組和內變型重組擴張型重組主要是通過公司合并,收購公司,收購股份,合資和聯營等;收縮型重組主要是資產出售或剝離分立,資產的負債剝離,內變型重組分為兩塊:一塊是調整型,如股權置換,股權與資產置換;另一塊是控制權變動型,如股權的無償劃撥;股權的協議轉讓;公司托管或公司股權托管;股份回構;交叉持股等等主要啟示中海油重組的特點是產業重組,組織結構重組和產權重組同步進行,從通過專業化分工解決"小社會"現象開始,成功推動了專業公司的獨立.其次的兩次重組之所以能夠順利,有效,很大程度上在于企業目標能與經濟形勢的開展緊密契合,而重組的目標也始終與企業的總體戰略保持一致,在優先開展核心主業的根底上,能夠兼顧整體的協調開展,持續實現產業整合和調整,并最終實現了明晰各產業鏈,加速各業務獨立市場化運作的重組設想五危機管理相關理論所謂危機,是一種能夠帶來高度不確定性和高度威脅的,特殊的,不可預測的,非常規的事件狀態等,它具有不確定性,緊迫性,威脅性和潛在的損害性等特征企業的危機管理涉及到三個層面:即危機預防(事前管理),危機處理(事中管理),危機后的恢復管理(事后管理〕企業危機預防(事前管理)1.危機管理意識的培養.2.危機管理體制的建立.3.危機管理資源的保障.4.危機管理技能的培訓.企業危機處理(事中管理)1危機信息的獲取傳遞.2.危機處理機構的建立.3.危機事態的初步控制.4.危機事件的全面評估.5.危機處理方案的制訂.6.危機處理方案的實施.危機恢復管理(事后管理〕1.危機處理結果的評價.2.恢復管理方案的制訂.主要啟示三株公司和強生公司在面臨重大危機后,一個最終倒閉,一個獲得更好的開展,突顯兩個企業處理危機能力的差異.強生公司良好的企業文化,是維持其龐大企業王國的核心力量.其"對客戶負責,對雇員負責,對生活和工作的社區以及整個世界負責,對股東負責"的信條指導著整個公司的運作,并為躲避潛在的危機,創造更高的企業價值提供幫助.今天,有110多年的歷史的強生公司已穩居世界500強企業行列三株公司失敗的根源在于沒有正確處理企業,客戶,員工,社會等利益相關者之間的關系.為了企業的利益而損害消費者以及社會的利益,雖然可以短期得益,但從長遠看,失敗是必然的.像三株口服液這種產品,消費者無法通過觀察產品的外在形象識別其內在的價值和功能。所以,消費者對產品的價值和功能的判斷或認定主要取決于其主觀體驗,因此,廠商可以通過廣告來調動和影響消費者的主觀體驗,為產品索要極高的附加價值.但是這種建立在主觀感受根底上的市場需求是非常脆弱的.任何一點負面的風吹草動,都有可能使市場在非常短的時間內喪失殆盡.維持這種產品壽命的關鍵在于:其一,本身的產品質量到達高均值,并穩定消費者對產品的價值預期;第二,不能詆毀和攻擊競爭對手的產品,保持消費者對該類產品的信任度,維持該類產品總的市場根底;第三,消費者主觀感受的影響和調動必須有產品客觀的價值根底來支持,且不宜過高.法務管理相關知識法務管理主要是指企業內部通過設置法律事務機構或者配備專職法律人員對企業法律事務進行管理,其內容是以企業總法律參謀制度為核心的企業法律參謀制度.法務管理的內容主要是處理好一系列法律糾紛,包括三大糾紛:(1)經濟糾紛.如合同糾紛(合同法律效力及損失賠償,違約賠償),財產權益糾紛(侵害財產權,債權,知識產權的損害賠償,破產案件糾紛等)和人身權益糾紛(侵害公民生命健康權,姓名權或名稱權,肖像權,名譽權等).(2)勞動糾紛.如企業在招收,管理,使用和辭退人員等方面與勞動者之間的法律爭議.(3)行政糾紛.如企業與國家行政管理部門之間就行政處分,行政強制措施,行政失職行為,行政瀆職行為等方面的爭議企業法務管理主要是通過總法律參謀制度來實現的.總法律參謀制度的核心功能是讓總法律參謀真正進入經營決策層,對企業重大決策從法律角度審議把關,依法標準企業的組織與行為,通過建立法律風險的防控,重大法律糾紛處理和備案機制,對法律風險進行事前防范和事中控制,防止或減少企業的損失.主要啟示中化公司設立法務管理部門,總法律參謀直接參與重大決策,對法律風險進行了事前防范和事中控制,不僅沒有產生重大法律糾紛,而且對過去出現的某些失誤還幫助挽回了損失.如果健力寶集團有健全的企業總法律參謀制度,公司重大決策由法律參謀參與審核把關,提供法律意見,那么企業本身的致命決策就有可能防止,三水區政府的明顯違法行為也可能得到有效的制約第二章人力資源與組織管理組織設計與組織創新人員的選拔與開展績效管理一組織設計與組織創新組織建設的根本原那么〔1〕有一條指揮的等級鏈強調一個組織，在權利之下它是一種命令和服從、管理與被管理的關系。具體來說：任務、權力、責任、利益任務—職務分析：就是每個人在這個組織中間它應該完成什么樣的任務權力—配置相應的權力、調動資源責任—誰拍板誰負責利益—保證合理的利益根據職能進行專業化分工在組織中間，對職務的管理是根據工作性質分成不同的類別，然后再根據類別逐一加以管理。影響：分工帶來了高效率弊端：專業技術人才，彼此不溝通一貫性的書面規那么和制度操作工作程序標準化不受個人情感的影響組織創新的特征〔1〕讓組織富有彈性〔2〕增強組織的包容性〔3〕建立學習型組織a.自我超越b.改善心智模式c.共同愿景d.團隊學習e.系統思考二人員的選拔與開展人員的選拔人員選拔的步驟：〔1〕明確標準—組織的標準〔2〕填寫簡歷或者接收應聘員工的簡歷或者申請表〔3〕選拔：測試，面試〔4〕綜合會見〔5〕驗證材料和健康檢查〔6〕上崗培訓招聘員工的原那么招聘員工的標準〔1〕內部優先〔2〕外部優先員工的核心能力硬能力：學歷，年齡、經驗、知識和技能軟能力：忠誠度，人格魅力，是非價值觀，思維方式，辦事方法，興趣，工作態度職位相符簡歷的編寫應聘者的根本信息：比方姓名、性別、年齡、籍貫和永久通訊地址應聘者的背景條件：如相關學歷證明、工作經歷證明、推薦信等能夠勝任崗位的證明：如知識、技能的證明等以往的工作表現特殊才能三員工的開展第一階段：從開始工作到三十歲左右的階段，叫早期階段第二階段：三十歲到四十歲—職業的中期階段第三階段:四十歲到五十歲—職業的中晚期第四階段：五十歲到六十歲—職業后期四績效管理績效考核〔1〕三百六十度立體考核〔2〕目標管理法〔3〕關鍵業績指標考核法〔4〕平衡積分卡法績效管理第三章企業運作管理與信息化技術創新供給鏈管理業務流程再造質量管理研發管理企業信息化一技術創新成功案例：惠普和英特爾技術創新與科技進步企業構建創新體系應把握幾點原那么〔1〕立足于企業的自身特點和需要〔2〕堅持企業的自主性〔3〕堅持系統的整合性〔4〕提高企業的自主創新能力企業技術創新的內容〔1〕建立以技術中心為核心的技術創新組織〔2〕通過創新文化建設，為技術創新創造良好的氣氛企業文化對技術創新的作用：a.危機意識b.勇于趕超、力爭上游c.敢于向舊模式挑戰d.敢于冒險e.容忍失敗〔3〕弘揚企業家精神，是技術創新的源動力〔4〕不斷完善創新機制，鼓勵技術創新二供給鏈管理〔SCM〕成功案例：沃爾瑪和亞馬遜供給鏈管理思想〔1〕20世紀80年代〔2〕開展趨勢：產業鏈上的利益分配~如何擴大利益分配〔協同商務、相互信任、雙贏〕供給鏈管理：就是通過前饋的信息流和反響的物流，信息流，資金流將供給商，制造商，分銷商，零售商和最終用戶連成一個整體，以期到達本錢和效率最優組合的管理模式供給鏈的內涵：〔1〕供給鏈實際是一種價值鏈〔2〕供給鏈是由產品需求的源頭用戶拉動的一條從經銷商到制造商到供給商的鏈條傳統的供給商管理與供給鏈管理的區別〔1〕管理目標不同傳統的供給商管理：與供給商的談判，討價還價，獲得較低的供貨價格供給鏈管理：供給鏈整體效益最大化，與供給商雙贏〔2〕與供給商的關系不同傳統：一種買賣契約關系，暫時的合作供給鏈：一種長期戰略合作伙伴的關系〔3〕業務過程不同傳統：生產部門與采購部門是間斷的供給鏈：按時、按量、按需供給〔4〕實現手段不同傳統：在采購活動中容易出現漏洞現象供給鏈：由于信息系統的存在，杜絕了漏洞的產生〔5〕決策層次不同傳統：采購部門供給鏈：生產、銷售、采購、庫存、財務等各個部門供給鏈管理的核心：以顧客為中心三流程再造案例：海爾集團、湖南友誼阿波羅公司流程再造的內容〔1〕實施流程再造，必須以市場和客戶為導向〔2〕以市場為導向，對企業組織結構和功能實施再造〔3〕以市場鏈為，突出戰略業務單元，突出每個人創造價值的功能四質量管理案例：寶鋼，AC吉爾伯特公司一貫質量管理模式：所謂一貫質量管理模式，就是以努力滿足用戶需求〔包括品種、質量、數量和交貨期〕為前提，各部門密切配合，從產品質量先期籌劃入手，以質量控制系統為依據，按產品銷量從原料進廠至產品出廠進行以質量為中心的全過程的最優控制質量管理的要求〔1〕確定質量管理的歸屬部門〔2〕強化保證體系〔3〕強化基層和根底管理〔4〕各部門的分工配合〔5〕有效的信息系統〔6〕建立有效的質量監督管理啟示質量問題是企業的戰略問題，必須把質量管理放在戰略管理的高度上質量管理必須以客戶為導向，實施開放型質量管理努力塑造企業質量文化不斷與時俱進，完善企業質量管理體系，強化根底管理積極采用現代質量管理手段和方法五研發管理研發管理的開展歷程20世紀初，專業活動，研發主體的選擇沒有明確的商業化動機，以技術指標為評定標準20世紀中期，研發開始與經營業務相配合，但并不是為核心競爭力20世紀晚期，研發管理被納入企業整體流程框架中，成為企業活動的重要組成局部21世紀，研發管理上升為企業開展戰略的核心研發管理包括：研發投入與費用管理、研發風險管理、研發組織管理、研發人員管理和研發成果管理啟示非常重視研發組織和研發流程管理非常重視研發團隊建設和研發人員管理六企業信息化信息化是企業管理現代化的重要標志企業信息化的主要內容：生產控制的信息化系統、企業內部管理的信息化系統、基于互聯網的電子商務系統結果：流程再造、資源整合和管理創新必要條件：經濟全球化，信息成為創造社會財富的資源、信息技術的開展第四章市場營銷管理案例—如何發現和創造營銷時機一家美國的鞋業公司派一名推銷員到南太平洋某島國，去了解公司的鞋能否在那里找到銷路。一星期后，這位推銷員打電報回來說：“這里的人不穿鞋，因而公司的鞋沒有銷路。〞該鞋業公司總經理又派市場部經理去這個國家。市場部經理打電報回來說：“這里的人不穿鞋。但這是一個巨大的鞋市場，只要我們去推銷，公司的鞋一定賣得掉。〞總經理為了弄清情況，就再派他的營銷副總經理去進一步考察。兩星期后，營銷副總來電說：“這里的人不穿鞋子。然而他們有腳疾，穿鞋對腳會有好處，無論如何，我們必須再行設計鞋子，因為他們的腳比較小，我們原來生產的鞋不適合他們。此外，我們還必須教育他們懂得穿鞋。這里的人沒有什么錢，但他們生產有我未曾嘗過的最甜的菠蘿。所以，我們應該毫不遲疑地去干。〞一營銷與營銷管理1．市場的含義市場是商品交換的場所市場是商品從生產者向消費者轉移的過程市場是商品交換關系的總和市場是對某種商品具有需求以及支付能力，并希望進行某種交易的人或組織2．市場觀念產品觀念推銷觀念營銷觀念社會營銷觀念生產觀念1．營銷和營銷者市場營銷是指與市場有關的人類活動營銷者在商品交換雙方中，如果一方比另一方更主動、積極地尋求交換，我們就把前者稱成為營銷者，另一方稱為潛在顧客。營銷者可以是一個賣主，也可以是一個買主。如果買賣雙方都在積極尋求交換，那么雙方都稱為營銷者，這種營銷就成為相互營銷2．市場營銷的核心概念需求、欲望和需求

產品

價值和滿足

交換和交易

市場

需要、欲望和需求需要：沒有得到某些根本滿足的感受狀態欲望：想得到根本需要的具體滿足物的愿望需求：對有能力購置并愿意購置的某個具體產品的欲望產品從廣義上來說，任何能用來滿足人們某種需要或欲望的東西都是產品一般常用產品和效勞這兩個詞來區分實體產品和無形產品價值和滿足

價值是指消費者對產品滿足各種需要的能力評估每一個可選產品的價值取決于它與理想產品的接近程度，即：現有產品越接近理想產品，價值就越大，在目標確立后就可以做出適宜的選擇。交換和交易

交換：通過提供某種東西作為回報，從某人那兒取得所要的東西行為交易：交換活動的根本單元，交易是由雙方之間的價值交換所構成的市場市場是由那些具有特定的需要和欲望，而且愿意并能夠通過交換來滿足這種需要或欲望的全部潛在顧客所構成市場的大小就取決于那些表示有某種需要，并擁有使別人感興趣的資源，而愿意以這種資源來換取其需要的東西人數多少市場營銷管理過程分析市場時機選擇目標市場制定營銷方案規劃營銷策略實施和控制營銷活動二市場細分與目標市場策略1．市場細分的含義與作用〔1〕市場細分的含義所謂市場細分，是指企業按照消費者的一定特性把原有市場分割為兩個或兩個以上的子市場，以用來確定目標市場的過程〔2〕細分的作用有利于發現市場營銷時機能有效地指定最優營銷策略能有效地與競爭對手相抗衡能有效地拓展新市場，擴大市場占有率有利于企業揚長避短，發揮優勢2．市場細分的要求與程序〔1〕市場細分的要求要有明顯特征要根據企業的實力，量力而行要有適當盈利有開展潛力〔2〕市場細分的程序識別細分市場

收集市場信息

確定營銷因素估計市場潛力

擬定綜合評價標準

分析市場營銷時機提出市場營銷策略

〔3〕市場細分的變數①地理變數行政區域地理位置市場大小市場密度氣候②人口變數年齡性別家庭人數生命周期收入種族教育水平職業宗教信仰民族國籍社會階層③心理變數

生活方式社會階層個性偏好④行為變數

行為變數購置時機尋求利益使用狀況使用率忠誠程度待購階段態度2目標市場策略無差異性目標市場策略

差異性目標市場策略

集中性目標市場策略

三市場調查與市場預測1．市場調查的意義市場調查就是企業為了到達特定的經營目標，而運用科學的方法和通過各種途徑、手段去收集、整理、分析有關市場營銷方面的情報資料，從而掌握市場的現狀及其開展趨勢，以便對企業經營方面的問題提出方案或建議，供企業決策人員進行科學的決策時作為參考的一種活動2．市場調查的內容〔1〕宏觀經濟調查〔2〕科學技術開展動態的調查世界科學技術現狀和開展趨勢國內同行業科學技術狀況和開展趨勢本企業科技狀況及其開展趨勢〔3〕用戶需求的調查對用戶的特點進行調查對影響用戶需要的各種因素進行調查對用戶的現實需要和潛在需要進行調查〔4〕產品銷售調查企業所生產的各種產品，在一定的銷售區域內是獨家產品還是多家產品；用戶對企業產品是否滿意；原因是什么企業的各種產品處于產品生命周期的哪一個階段企業各種產品的價格在市場上有無競爭力；用戶對價格有何反響；市場價格對哪些產品有利；產品的價格波動有多大；開展趨勢如何企業的銷售力量是否適應需要；現有的銷售渠道是否合理；如何擴大銷售渠道，減少中間環節；廣告效果如何〔5〕企業競爭對手的調查誰是同行業中最主要的競爭者，誰是潛在的競爭者主要競爭者的產品市場分布如何，市場占有率多大，它對本企業的產品銷售有何影響主要競爭者采取了哪些市場營銷組合策略，這些營銷組合策略發生作用后對企業的生產經營會產生什么程度的影響案例—黑色冰箱80年代初，日本流行黑色冰箱，據傳是某生產廠商調錯了顏色，結果造成數以萬計的冰箱變成黑色。假設不上市，會造成巨大的損失，不得已，只好硬著頭皮進入市場。卻造成轟動，市場供不應求，顧客在好奇心、反傳統、追求新奇的心理下，竟然都想去買一臺黑色冰箱。冰箱大熱賣以后，有的廠家趁顧客一窩蜂地購置黑色冰箱之際，推出了黑色風扇，黑色電話，黑色空調，卻都出現了嚴重滯銷。為什么呢？

反思的結果是，顧客的購置熱潮已經過了，原本只是一種好奇、叛逆的象征。黑色冰箱的背后并不是黑色，而是反傳統的思潮。再推出其他黑色家電，已不讓顧客感到新鮮了，“黑〞只具有直接的顏色意義，不再具有文化上的象征意義，所以就沒有人購置了3．市場調查的類型類型探測性調查描述性調查因果關系調查預測性調查4．市場調查的步驟〔1〕調查準備階段確定調查題目

擬定調查計劃

培訓調查人員

〔2〕正式調查階段組織安排調查力量

設計調查表格

現場實地調查

收集各種資料

〔3〕資料處理階段編輯整理

分類

統計

分析

調查報告

5．市場調查的方法詢問法

觀察法實驗法全面調查非全面調查6．市場調查的技術〔1〕市場調查表的設計自由問答題是非題多項選擇題比較題〔2〕調查對象的選擇從抽樣理論的角度看，挑選被調查人的最可靠的方式是隨機挑選但對采用調查表調查來說，大多數情況下進行隨機抽樣幾乎是不可能的在實際運用中往往采用另一種挑選方式——多階段抽樣市場預測1．市場預測的內容市場供給狀況的開展變化市場需求的開展變化產品生命周期開展階段的變化與更新換代競爭開展的趨勢價格變動及其影響意外事件的影響2．市場預測的步驟確定預測目標

搜集、整理資料

選擇預測方法

提出預測模型

評價和修正預測結果

編寫預測報告

3．市場預測的方法〔1〕市場預測的定性方法德爾菲法又稱專家意見法，是由美國蘭德公司在20世紀50年代初提出的一種觀測方法。它是充分發揮專家們的知識、經驗和判斷力，并按規定的工作程序來進行的預測方法。其主要特色在于：整個預測過程是背靠背進行的，即任何專家之間都不發生直接聯系，一切活動都由工作人員與專家單獨聯系來進行，從而使預測具有很強的獨立性和較高的準確性集中意見法將有關業務、銷售、方案等相關人員集中起來，交換意見，共同討論市場變化趨勢，提出預測方案的一種方法。它的優點是，在市場的各種因素變動劇烈時，能夠考慮到各種非定量因素的作用，從而使預測結果更接近現實。它可以與其他定量預測方法配合使用，取長補短，以到達預測值的可靠性和準確性。在缺少歷史資料或對其他預測方法缺乏經驗的情況下，是一種可行的方法4．市場預測信息系統

分析系統控制系統

存儲系統

輸出系統

輸入系統

市場預測信息系統四市場營銷策略產品策略1．產品概述〔1〕產品的根本概念包裝安裝送貨服務信貸服務保證售后服務品牌名稱使用價值質量式樣特征附加產品形式產品核心產品〔2〕產品分類耐用品有形的實體物品，并且可以在較長時間里使用非耐用品有形的實體物品，通常只能使用以此或數次效勞非物質實體產品，是為出售而提供的活動、利益和滿足2．產品組合產品組合產品組合的關聯性

產品組合的廣度

產品組合的長度〔2〕產品組合策略產品線擴展策略向上擴展向上擴展可能存在的風險：那些生產高檔產品的競爭者會不惜一切堅守陣地，并可能會反戈一擊，向下擴展進攻低檔產品市場對于一直生產低檔產品的企業，消費者往往會疑心其高檔產品的質量水平企業的營銷人員和分銷商假設缺乏培訓和才能的話，可能不能勝任為高檔產品市場效勞向下擴展向下擴展的理由企業在高檔產品市場上受到強大攻擊，因而以拓展低檔產品市場來反戈一擊企業發現高檔產品市場增長緩慢而不得不去開拓低檔產品市場企業最初進入高檔產品市場是為了樹立優質形象，目標達成后，向下擴展可以擴大產品市場范圍企業為填補市場空缺而增加低檔產品品種，以防競爭者乘虛而入向下擴展策略的風險企業新增的低檔產品品種可能會損害到高檔產品品種的銷售，危及企業的質量形象，所以企業最好對新增低檔產品使用新的品牌，以保護原有的名牌產品可能會刺激原來生產低檔產品的企業轉入高檔產品市場而加劇競爭經銷商可能因低檔產品獲利微薄及有損原有形象而不愿意或無能力經營低檔產品，從而企業不得不另建分銷網，增加許多銷售費用雙向擴展生產中檔產品的企業在市場上可能會同時向產品線的上下兩個方向擴展

產品線填充策略在現有產品線的經營范圍內增加新的產品品種，從而延長產品線，采取這一策略的動機主要有：增加盈利充分利用過剩的生產能力滿足經銷商增加品種以增加銷售額的要求阻止競爭者利用市場空隙乘虛而入企圖成為領先的完全產品線企業產品線現代化策略

〔1〕產品線削減策略〔2〕產品包裝類似包裝策略等級包裝策略綜合包裝策略再利用包裝策略附贈品包裝策略改革包裝策略〔3〕品牌品牌設計品牌設計要簡明醒目，使人見后留下深刻印象品牌設計要構思新穎、特色鮮明、勇于創新、風格炯異，給消費者以獨特的享受品牌設計要與目標市場的文化背景相適應品牌設計切忌簡單效仿和過分夸張品牌策略品牌化決策品牌歸屬決策品牌名稱決策品牌開展決策品牌再定位決策2價格策略

1．定價目標〔1〕利潤導向的定價目標利潤最大化目標目標利潤適當利潤目標(2)以競爭為導向的定價目標

通常采用的方法：與競爭者同價高于競爭者的價格低于競爭者的價格〔3〕產品質量導向目標〔4〕生存導向目標〔5〕分銷渠道導向目標2．定價方法〔1〕本錢導向定價法〔2〕需求導向定價法〔3〕競爭導向定價法隨行就市定價法傾銷定價法壟斷定價法保本定價法變動本錢定價法密封投標定價法拍賣定價法3．產品定價策略〔1〕新產品定價策略撇脂定價策略滲透定價策略滿意定價策略〔2〕心理定價策略整數定價策略尾數定價策略分級定價策略聲望定價策略招徠定價策略習慣定價策略〔3〕產品組合定價策略產品組合是指一個企業生產經營的全部產品大類和產品工程的組合案例—英特爾公司的撇脂定價

英特爾曾推出一款新的電腦芯片，剛上市時定價為每片1000美元，這個價格被某些細分市場看作是質價相當、物有所值的，因為用這些芯片裝配的頂尖個人電腦，不少顧客都迫不及待地等著購置。但當這批價格意識不強、追求高質消費的時尚消費者已大多完成購置，銷量開始下降，以及出現競爭者將推出相類似芯片的威脅時，英特爾便將價格降低，以吸引下一個具有價格意識的消費層次，最后價格降到最低谷的每片200美元，使這種芯片成為市場上最暢銷的信息處理裝置。采用這種方法，英特爾公司從各個細分市場撇取了最大限度的收入3渠道策略1．分銷渠道概述分銷渠道的涵義分銷渠道的作用分銷渠道的模式〔M-C〕（M-R-C）（M-W-R-C）（M-J-R-C）生產者生產者生產者生產者生產者消費者消費者消費者消費者消費者零售商零售商零售商零售商批發商批發商代理商代理商（M-J-W-R-C）注：M——生產者；C——用戶；R——零售商；W——批發商；J——代理商分銷渠道模式示意圖〔1〕（M-J-W-C）（M-J-C）（M-C）（M-W-C）生產者生產者生產者生產者用戶用戶用戶用戶批發商批發商代理商代理商分銷渠道模式示意圖〔2〕分銷渠道的模式包括：公司系統管理系統合同系統2．分銷渠道的選擇策略

〔1〕分銷的根本策略廣泛分銷策略有選擇的分銷策略獨家專營的分銷策略直接式策略多渠道策略特許經營策略〔2〕選擇中間商的條件接近所期望的目標市場地理位置商品經營范圍促銷措施對顧客提供的效勞運輸與存儲措施中間商的財務狀況企業管理能力案例—休斯克皮鞋公司的銷售渠道管理

休斯克皮鞋公司采用分銷商制度，這種方法并不新穎，但公司的做法卻與眾不同。他們不找有經驗的、大規模的分銷商，而找守信用、對皮鞋有管理知識的分銷商進行合作。他們采取卓有成效的措施支持分銷商，具體包括：凡不好銷或賣不出去的積壓品，休斯克公司保證收回，休斯克公司做全國性廣告，幫助各地分銷商拓寬銷路。對分銷商下面的大量零售商，公司建議分銷商尋找有推銷沖勁的人做零售商，并協助零售商解決一切難題。另外零售商應做到式樣領先，創造消費者需求，并且統一牌子、統一宣傳。公司的渠道管理取得很好效果，形成了一股銷售熱潮。3．分銷渠道的管理〔1〕分銷渠道的合作、沖突和競爭〔2〕渠道管理決策選擇渠道成員鼓勵渠道成員評估渠道成員〔3〕分銷渠道的控制鼓勵制裁利用專門知識利用權威性4促銷策略確定目標受眾確定溝通目標〔1〕認知〔2〕了解〔3〕偏好〔4〕確信〔5〕購置信息設計選擇信息傳播媒體制訂促銷預算制訂促銷組合1．促銷決策過程2．制訂促銷組合策略時應考慮的因素市場類型與產品特點“推〞與“拉〞的策略產品生命周期所處階段3．廣告策略〔1〕廣告設計的原那么1〕廣告主題要鮮明突出2〕廣告承諾要行之有效3〕廣告訴求要客觀真實〔2〕廣告媒體的選擇〔3〕廣告效果的測定1〕廣告觸及率測定2〕知名度測定3〕理解度測定4．人員推銷〔1〕人員推銷的目標尋找信息溝通推銷提供效勞收集情報分配〔2〕人員推銷的鼓勵創造一個重視推銷工作和推銷員，并有利于推銷員充分發揮才干的組織氣氛應該制定科學合理的銷售定額采取公開的正面的精神鼓勵措施5.營業推廣樣品贈送附贈贈品折價券退款優惠競賽與抽獎會員營銷聯合促銷〔1〕營業推廣方式的選擇1〕向消費者的推廣產品陳列與示范2〕向中間商的推廣產品展覽、展銷、訂貨會議銷售競賽贈品采購支持價格折扣3〕向銷售人員的推廣2．營業推廣方案的制訂推廣的規模推廣的對象推廣的途徑推廣的時間推廣的時機推廣的預算6．公共關系〔1〕公共關系的內容建立和維持同新聞界或新聞代理的良好關系；創造并將有新聞價值的信息刊登于新聞媒體產品宣傳公共事務游說維持與投資者的良好關系開展〔2〕公共關系的形式新聞演講公益效勞活動形象識別媒體事件公開出版物案例—斯沃琪的勝利20世紀80年代初，瑞士表在廉價的“西鐵城〞、“精工〞和“卡西歐〞等品牌的沖擊下，在中低檔產品市場上國土盡失。為了重振瑞士表的雄風，1981年，瑞士ETA公司推出了著名的斯沃琪手表。為了推銷斯沃琪手表，他們做出了一個驚人的舉動，設計了一個巨大的斯沃琪手表，500英尺長，懸掛在德國商業銀行總部大樓，并顯示了如下扼要的信息：“斯沃琪，瑞士，60德國馬克〞。德國商業銀行是法蘭克福最高的一幢摩天大廈。該舉動即刻引起了轟動，德國新聞界為斯沃琪免費作了許多廣告。在接下來的兩個星期內，每個德國人都知道了斯沃琪。斯沃琪還打破人們“廉價沒好貨〞的傳統觀念。價格雖然只有40美元到100美元不等，但它具備瑞士表的高質量：重量輕，能放水防震，電子模擬，表帶是多種顏色的塑料帶，各種顏色都很鮮艷，很適合運動。斯沃琪的另類營銷還表達了獨特的促銷技巧——維護高品味低價位的品牌形象，需要非常的促銷技巧。低價位和高品味似乎難以調和，但斯沃琪卻別有一套功夫。所有的斯沃琪手表在推出5個月后將停止生產，因此即使最廉價的手表都將是有收藏價值的。而且斯沃琪公司每年分兩次推出數目極為有限的時髦手表設計版本。斯沃琪手表的收藏家有特權參與投標，購置其中的一種設計版本。問題是公司可能只生產4萬只手表，而收藏家的訂單卻有10萬份，甚至更多。公司只好舉行抽簽活動來決定可以購置手表的4萬位幸運收藏家。克里斯蒂拍賣行對以前的斯沃琪手表定期舉行拍賣。有位收藏家為一只為數不多的斯沃琪手表花了6萬多美元。斯沃琪的另類營銷很快收到高回報，1983年開始實施的企業設計，使斯沃琪的價值有了巨大增長。到1992年，斯沃琪公司的銷售額到達20億美元，利潤為2.8億美元，公司的市場價值超過了38億美元。第五章價值工程價值分析的思想精髓價值工程的根本思想在于：“以最低本錢滿足需求〞。這句話里有兩個關鍵點：一是“最低本錢〞，這意味著，設計者要尋求以盡可能低的本錢來實現原有功能的方法，這里的本錢不僅指產品的設計、生產本錢，還包括用戶的使用本錢和報廢本錢。比方，對于電冰箱來說，省電型冰箱并不會減少生產者的本錢，但是它節省了用戶的使用本錢；無氟冰箱并不會減少生產者的本錢，但是，無氟冰箱節省了社會本錢〔減少了污染〕，因而它們都應該是設計者的努力方向。二是“需求〞，這是在提醒設計者去掉產品的過剩功能。比方，鞋幫壞了的鞋子，這時它堅實耐用的鞋底并不能給用戶帶來任何價值，就是一種過剩功能，用戶支付的用于購置這一局部的金錢就是一種浪費。價值分析中隱含著這樣的思想精髓：符合顧客需求的才是價值。因此，設計者們應充分的了解客戶需求，并著力于提升產品的價值。一價值工程的根本原理1價值工程的根本概念2價值工程的特征3價值工程的工作程序價值工程(ValueEngineering,簡稱VE)，也叫價值分析(ValueAnalysis,簡稱VA)，是一種技術與經濟相結合的分析方法，也是一項控制本錢，推動新產品開發行之有效的管理技術。價值工程是美國通用電氣公司工程師麥爾斯在1947年首先提出的。麥爾斯是從研究材料的作用問題中，總結出了一套在保證獲得同樣功能的前提下降低本錢的科學分析方法，當時稱為價值分析〔VA〕。后來該方法被廣泛應用于新產品開發、老產品改進、材料選用和工程建設等許多領域，取得了顯著效果。1954年美國海軍艦船局制定了一套價值分析程序，并命名為價值工程〔VE〕。實踐說明推廣應用VE能獲得極大的經濟效益，人們把它命為“采金術〞、“翻開金庫的鑰匙〞。美國曾把VE與系統分析、計算機技術、管理數學、網格技術和行為科學稱為第二次世界大戰后產生的六大新的管理技術。日本把價值工程、工業工程和質量管理稱為企業管理方法的三大支柱。在我國，國家經委把價值工程定為推廣現代管理的重要方法之一。1價值工程的根本概念1．價值價值工程中的“價值〞不同于政治經濟學中有關價值的概念，它是指投入與產出或效用與費用的比值。2．功能功能是指產品所具有的特定用途和使用價值，是構成產品本質的核心內容。3、本錢價值工程中本錢是指產品的總本錢，即壽命周期本錢。即該產品從調研、設計、制造、使用直至報度為止的產品壽命周期所花的全部費用。1．價值價值工程中的“價值〞不同于政治經濟學中有關價值的概念，它是指投入與產出或效用與費用的比值，所以，價值的定義可用下式表示：

式中:V〔Value〕——價值 F〔Function〕——功能C〔Cost〕——本錢價值工程中的價值，是一個特定的概念，是指消耗單位本錢〔費用〕所換來的功能〔使用價值〕，是比較價值的簡稱。人們購置商品常常會有“價廉物美〞的要求，“物美〞實際上就是反映商品的性能，質量水平；“價廉〞就是反映商品的本錢水平，顧客購置時考慮合算不合算，就是針對商品的價值而言的。2．功能功能是指產品所具有的特定用途和使用價值，是構成產品本質的核心內容。對一件產品而言，功能就是產品的用途與性能。任何一種產品都有著一定的功能，它是消費者購置的根本目的。正如價值工程的創始人麥爾斯指出：“人們需要的不是產品本身，而是產品的功能。〞確實，人們舉不出任何一件人們所需要的但又沒有適當功能的產品或效勞。一個產品可以具有多種功能，這些功能并不是同等重要的。所以，有必要對功能進行分類，以便抓住主要矛盾。按功能的重要程度，可分為根本功能和輔助功能。根本功能是指喪失了該功能后就失去了根本使用意義的功能。輔助功能又稱二次功能。對于發揮根本功能來說，輔助功能起直接支持作用。喪失了輔助功能不會失去系統的主要功能，但對系統的根本功能產生某種程度的影響，以致不能到達最正確狀態。按功能的特點，可分為使用功能和外觀功能，使用功能是給用戶帶來效用的功能。外觀功能又稱美學功能，它通過色彩、造型和圖案等對消費者心理產生魅力。雖然外觀功能并不影響產品的使用，但又不容無視，必須重視。一般產品經常需要具備某種美學功用，有些效勞工程那么需要滿足某種顧客顯示身份的豪華要求。對有的產品，人們只追求其質量功能而不管其外觀。有些產品，人們只追求其具有紀念或象征意義，并不要求它具有實質性的使用功能。從用戶的角度看，功能可分為必要功能和多余功能。必要功能是指用戶所要求并成認的功能。根本功能就屬于必要功能，它是一件產品的價值所在。如果一個效勞工程、一套設計方案、一件產品，其中有某些效勞步驟，某些零部件既無使用功能又無外觀功能，那么可稱之為多余功能或不必要功能。3、本錢價值工程中本錢是指產品的總本錢，即壽命周期本錢。即該產品從調研、設計、制造、使用直至報度為止的產品壽命周期所花的全部費用，它的構成如圖9-1所示。用戶需要功能用戶需要功能的滿足產品壽命周期產品開發設計產品生產制造使用服務C2（使用成本）C1（生產成本）C=C1+C2（壽命周期成本）圖9-1產品壽命周期本錢構成圖由圖9-1可見，產品壽命周期費用〔本錢〕C可分為兩大局部，即由研制、生產階段的產品制造本錢C1，也就是用戶購置產品的費用，包括產品的科研、試驗設計、試制、生產、銷售等費用及稅利等；使用階段的費用構成產品的使用本錢C2，它包括產品使用過程中的能消耗用、維修費用、人工費用、管理費用等，有時還包括報廢撤除所需費用〔扣除殘值〕。所以，壽命周期本錢上升或降低，不僅關系到制造企業的利益，同時也是用戶的要求，并和社會勞動的節約密切相關。降低產品壽命周期費用，既符合用戶和企業的利益，也可使用整個社會人力、物力、資源泉得到合理利用和節約。只有總本錢降低了，才能表達為整個社會的經濟效果。降低產品的使用本錢是節約國家資源的重要途徑。所以，價值工程應著眼于整個產品壽命周期費用。2價值工程的特征對價值工程的定義，曾有各種各樣的表達方式，其中比較公認的定義有：價值工程是以最低的產品壽命周期費用，可靠地實現必要的功能，著重于產品或作業功能分析的有組織的活動。從以上定義可以看出價值工程有如下三個根本特征：1．價值工程是以提高價值為目的2．價值工程以功能分析為核心3．價值工程是以集體的智慧進行改革和創新為基礎1．價值工程是以提高價值為目的價值工程不是為了單純地強調提高產品的功能，也不是一味地追求降低本錢，而是致力于功能與本錢兩者比值的提高。因此，價值工程要從用戶利益、社會利益、企業利益相結合的觀點出發，從事產品的開發與改進。根據VE的根本公式，提高價值的途徑有：(1)功能不變，本錢降低。

(2)功能提高，本錢不變。〔3〕功能大幅度提高，本錢略有提高。〔4〕功能略有下降，但本錢大幅度下降。〔5〕功能提高，本錢降低。以上五種途徑，在我國均有應用，〔2〕、〔3〕、〔5〕是改善功能，〔1〕、〔4〕、〔5〕是降低本錢。第五種途徑最富有生命力，但是這五條途徑中究竟選擇哪一條，需要加強市場調查，分析研究社會消費水平和銷售方向的變化，分析商品的消費性質和消費對象，從實際出發作出正確的決策。總之，價值工程是以提高價值為目的，如因降低本錢而引起產品的功能大幅度下降，損害用戶利益，這樣的降低本錢不是價值工程的做法。同樣，如片面追求提高功能使本錢大幅度提高，結果使用戶買不起，以致產品滯銷或虧損出售，這樣的提高功能也是不可取的。2．價值工程以功能分析為核心價值工程之所以能取的顯著效果，到達提高價值的目標，關鍵在于進行功能分析，通過功能分析，搞清產品的功能是否滿足用戶需要；搞清它的根本功能和輔助功能，弄清哪些功能是用戶需要的，哪些是不需要的，哪些是由于設計上或制造上的需要而派生出來的。通過分析，搞清各功能之間的關系，找出解決的方法。功能分析是價值工程活動中的重要手段，是核心，功能分析有如下作用：〔1〕通過功能分析，能夠確定產品的必要功能，剔除不必要的多余功能〔2〕通過功能分析可以選擇出最經濟的實現方式〔3〕通過功能分析可以創造出新的產品3．價值工程是以集體的智慧進行改革和創新為根底提高產品價值，涉及到企業生產經營活動的各個方面，需要運用多種學科的知識和經驗，因此，只有依靠各方面的專家和有經驗的職工，才能獲得成功。從方法論上講，價值工程活動十分強調用系統的思想和系統的分析方法提高價值。不僅要把價值工程的研究對象本身當作一個系統來研究，而且，要把開展價值工程活動的全過程用系統工程的思想、原理和方法進行分析研究。有組織的活動，除了上述各種組織外，還包括價值工程活動本身的組織，即按照一定的程序開展工作。只有這樣，才能有條不紊地進行。上述三方面的特征是相互聯系，互為條件，缺一不可的。這樣來認識價值工程，有利于抓住事物的本質，有利于開展價值工程活動，取得更大的成果。價值工程的工作程序價值工程是一項有目的有步驟的活動，它解決問題有完整的步驟和嚴密的組織。價值工程活動的全過程，即工作程序的實施過程實質是發現問題、分析問題、解決問題的過程，具體地說，就是對價值工程研究對象選定后，針對價值工程對象進行功能本錢的系統分析，找出功能和本錢上存在的問題，提出切實可行的方案并付諸實施，取得較好的技術經濟效果，以提高研究對象的價值。價值工程的程序構成了一個完整的系統，各程序步驟環環緊扣，銜接明確，具有很強的邏輯性。整個價值工程活動可歸納為圍繞以下七個問題開展。〔1〕這是什么？〔2〕這是做什么用的？〔3〕它的本錢是多少？〔4〕它的價值有多大？〔5〕有其他方案能夠實現這個功能嗎？〔6〕這個方案的本錢是多少？〔7〕新方案能滿足功能要求嗎？順序答復和解決這七個問題的過程，就是價值工程的工作程序和步驟。即：選定目標對象，收集情報資料，進行功能分析，提出改進方案，分析和評價方案，實施方案，評價活動的成果。見表9-1所示。二對象選擇和收集情報

1對象選擇2

收集情報

1對象選擇但凡為獲取功能而發生費用的事物，都可作為價值工程的研究對象，如產品、工藝、工程、效勞或它們的組成局部等。但企業總不能對所有的產品、零件或工序、作業等都同時進行分析、研究，必須分清輕重緩急，按照一定原那么，采取適當方法，選擇確定價值工程對象。對象選擇得當，價值工程可以事半功倍，選擇不當，可能會勞而無功。1．選擇對象的原那么選擇價值工程對象時應遵循的一般原那么有兩條：一是優先考慮在企業生產經營上有迫切需要的或對國計民生有重大影響的工程；二是在改善價值上有較大潛力的產品或工程。一般可以根據本企業的具體情況，有側重地從設計、生產、工藝、銷售、本錢諸方面的因素中，初步選擇價值工程活動的對象。第一，設計方面應選擇結構復雜，笨重粗大，技術性能落后，材料短缺、設備昂貴、設計時間緊促的產品或關鍵零件、以及造價高的成套機組，特別是正在研制的長遠效益大的產品。第二，生產制造方面應選擇量大面廣，工藝復雜、工序繁瑣、工藝落后、質量不高的產品。第三，銷售方面應選擇用戶意見大、退貨索賠多、銷售量下降、競爭力差、需要穩固或擴大市場的，能夠增加收益的產品。第四，本錢方面應選擇市場有需求，但本錢高、利潤低、比重大、物耗高的產品或費用工程。要增大企業的銷售毛利幅度，不外乎提高價格或降低本錢〔或者兩者并用〕。所以，但凡毛利幅度縮減，銷售額下降，或者市場份額擴大，銷量看好的產品，都是實施價值工程的對象。總而言之，一般應以產量大、質量差、本錢高、消耗大、結構復雜、工程重要的作為價值工程活動的對象。此外，當然還要考慮現實性和可能性，比方：有無足夠人力、物力、時間，人才素質、情報來源、價值改善的潛力、預期經濟效益以及其他經營方面的要求等，都應統籌考慮，以確定價值工程對象的數量和順序。根據以上的標準來選擇對象，就能以比較少的力量取得較大的效果。價值工程活動的成敗在很大程序上取決于對象選擇得是否得當，所以，必須認真調查研究，正確選擇。2．選擇對象的方法價值工程對象選擇的方法很多，下面介紹幾種常用的方法。每種方法各有優缺點，企業應根據具體情況靈活運用。〔1〕經驗分析法經驗分析法是根據價值工程人員的經驗選擇對象的方法。此法的優點是簡便易行，考慮問題綜合全面。缺點是缺乏定量依據，受人員的水平和態度影響較大。為了克服這種方法的缺點，應選擇業務熟悉、經驗豐富的人員，集體研究共同討論確定。〔2〕ABC分析法這是一種運用數理統計的分析原理，按照局部本錢在總本錢中比重的大小來選定價值工程對象的方法。通過對某一產品的全部零部件的本錢比重進行分析，往往發現有少數幾種零件在產品總本錢中占的比重很大，即所謂“關鍵的少數〞。如果將零件種數〔或比率〕與相應的累計本錢值〔或比率〕的關系一一對應畫在坐標軸上，就形成一條零件本錢分配曲線。再運用ABC分類原那么，將曲線圖分為A、B、C三個區域，就可相應地將零件分為A、B、C三類。A類零件種數少而本錢比重大，是對產品本錢舉足輕重的關鍵零件類，應列為VE對象；B類零件是次要零件類，有時亦可選〔A+B〕類作為VE對象；C類零件雖然種數很多，但對整體本錢影響不大，暫可不作專門研究；這一曲線圖能直觀地表達產品本錢中的主次因素，所以，也稱主次因素圖或ABC分析圖。這種分析方法又稱為本錢比重分析法。ABC的劃分原那么要按產品及本錢的具體情況而定，大致可參照表9-2劃分。表9-2ABC分類原那么類別成本比率/%數量比率/%A70～8010～20B2020C10～2017～80(3)百分比法百分比法是通過分析產品的兩次技術經濟指標所占的百分比來確定價值工程對象的一種分析方法。例：某企業有6種產品，與同行業相比之下，發現企業的本錢偏高而利潤偏低。運用百分比法分析這6種產品的本錢及利潤，從中找出本錢高利薄的產品進行分析〔表9-4〕。本例比照結果說明，產品D的本錢比重大而利潤比重小，是問題的癥結，應到為價值工程對象，企業中各種費用，如運輸費、燃料費、材料費、工具費、管理費等，都可用百分比法來發現問題，確定對象。這種方法具有較強的針對性和實用性。百分比法亦可與ABC法聯用。比方先用ABC法找出A類費用之后，再用百分比找出其中某項費用作為VE對象。〔4〕強制確定法強制確定法〔ForcedDecisionMethod,簡稱FD〕是以功能重要程度作為選擇VE對象的一種分析方法。它的出發點是，功能重要程度高的零部件，是產品中舉足輕重的關鍵，應當著重分析，列為對象。強制確定法分為01評分法和04評分法兩種，評分時有熟悉產品的行家5～10人參加，各自獨立打分，不討論，不干擾。①01評分法先將構成產品的各零件〔或功能〕排列成矩陣，并站在用戶的角度按功能重要程度進行一對一循環比照，兩兩打分，功能相對重要的零件得1分，不重要的得0分，每作一次比較必有一個得1分，另一個得0分，再合計各零件的得分值〔取人均值〕除以全部零件的得分值總和，就得出各零件的功能重要度系數，此值大者，說明此零件〔功能〕相對重要度高，一般就可將它確定為VE對象。2

收集情報價值工程對象選定以后，緊接而來的工作，就是情報的收集。價值工程中的情報是指對實現目標有益的知識、情況和資料。價值工程的目的是提高價值。價值工程的各個步驟又有自己的具體目標。為了實現目的和目標所采取的任何行動和決策，都離不開必要的情報，一般地說，情報越多，價值工程對象的價值提高的可能性越大。因為通過情報，可以進行有關問題的分析比照，經過比照那么往往可以發現問題與差距；可以使人受到啟發、翻開思路；可以找到解決問題的方向和方法；可以找到提高價值的依據和標準。因此，在一定意義上可以說，價值工程成果的大小取決于情報的數量和質量。1．情報的內容情報收集的內容應圍繞價值工程對象的要求。不同的對象，要求不同的情報，如果以產品為對象，一般應收集以下幾方面的情報，見表9-7。表9-7情報內容表

項目內容

用戶方面使用目的、使用條件、使用環境、維護保養條件、操作標準，用戶對產品的意見等。如是消費品尚需了解用戶的經濟收入、身份、民族習慣、審美觀等。市場方面市場需求、市場容量、競爭產品的價格、利潤、銷售量、質量指標、用戶反映等。

技術方面本產品設計、創造等技術檔案、國內外同類產品的設計方案、產品結構、加工工藝、設備、材料標準、成品率及其成本、新技術、新工藝、新材料、三廢處理、國外專利、產品目錄等。經濟方面產品成本的構成，包括生產費用、銷售費用、運輸儲存費用、零部件的成本、外購件、協作件的費用等。本企業的基本情況經營方針、生產能力、經營情況、技術經濟指標等。政府和社會方面有關法律、條例、政策、防止公害、環境保護等。2．對情報的要求首先，情報要準確可靠。不準確、不可靠的情報，會給價值工程活動造成困難和錯誤，達不到預期效果，甚至失敗。因此，對收集的情報，必須仔細分析，加以判斷，剔除不可靠和錯誤的，將可靠的整理分類列出，對于需要而尚末收集到的情報應列出備忘，以便在價值工程活動過程中繼續收集。其次，情報必須提供及時。即使能得到大量準確可靠的情報，如果不及時，也不能使價值工程活動得到應有的效果。情報的價值不僅取決于其數量和質量，還取決于提供的時間。情報只有在最需要的時候提供才有價值。第三，情報的全面性，搜集情報必須全面、系統、完整，方能有實際意義。收集情報是價值工程實施工程中不可缺少的重要環節。通過資料、信息的收集、整理和匯總、分析，使人們開闊思路、發現差距、開拓創新，使價值工程活動加快速度、提高效率、減少費用、增大效益。因此，收集信息情報的工作，不僅是選擇對象的需要，而且是整個價值工程活動的根底。為了確保實現情報搜集的目的性、可靠性、全面性、及時性，需要加強情報搜集的方案性，認真編制情報搜集方案。情報收集方案一般包括：情報內容、情報來源、收集情報的時間、收集情報的方法和確定收集情報的人員等。三功能分析與評價功能分析是價值工程活動的核心。如前所述，通過功能分析,確定分析對象的功能和本錢,進而計算其價值。功能分析包括功能定義、功能分類、功能整理以及功能評價等幾項內容。下面重新討論一下功能定義和功能整理。1．功能定義2．功能整理1．功能定義任何產品都具有特定的功能，這是產品之所以存在的理由，也是產品之間相互區別的根本特征。價值工程中的功能定義是指對價值工程對象及其構成要素的作用用簡明準確的語言來描述。〔1〕功能定義的目的價值工程的特點是從對象的功能出發對事物的功能進行本質的思考。在評價方案時，是以最低本錢為尺度，衡量產品是否實現了用戶所要求的功能。功能定義的目的是為了抓住功能的本質，把握住用戶的要求，簡潔地，定量地表達功能，以利擴大思路，為功能評價與方案創造打好根底。〔2〕功能定義的方法要用簡明準確的語言來描述分析對象的功能。功能定義一般由一個動詞和一個名詞組成。〔3〕功能定義的要求在功能定義時，并非完全拘泥于簡單的謂-賓結構，必要時也可加些限制詞，但不要過于復雜，應以簡明扼要為準那么。表述功能定義有下述三點根本要求:①功能定義必須簡明準確功能定義必須簡明準確，而不復雜、冗長，更不可模棱兩可。通過準確的功能定義可以將產品的性能直接與用戶購置產品的動機聯系起來。②功能定義的表達要適當地抽象功能定義的表達要有利于翻開設計思路，開拓解決問題空間，應適當地加以抽象。③功能定義中的名詞宜定量化名詞定量化是指盡量使用可測定數量的詞匯來表示功能定義。只有定量地表達功能定義，才有可能區別性質上相同而數量標準不同的功能。2．功能整理功能整理是用系統的思想，分析各功能間的內在聯系，并按照一定的邏輯關系，將眾多的功能組成一個體系，給出功能體系圖，發現和刪除多余的功能，把握住功能改善區域，確定功能等級，從而確定價值工程的工作范圍。產品的功能是由產品的整體結構來實現的。每種產品往往可以分成許多不同的組成局部。各個組成局部又各自具有不同的功能。為了便于分析研究，必須將各種功能加以系統的整理。功能整理的目的是找出并排除不必要功能，補充缺乏功能，進一步明確和修正功能定義。功能整理是價值工程的重要環節，針對各具體產品，可以選擇相應的功能整理方法。功能分析系統技術〔FunctionAnalysisSystemTechnigne,簡稱FAST〕是一種常用方法。其主要步驟如下所述。〔1〕確定根本功能可以通過答復三個問題來擬定根本功能：①它的作用是必不可少的嗎？②是主要目的嗎？③如果它的作用改變了，它的制造工藝和零部件是全部改變了嗎？假假設答復是肯定的，那么這個功能就是根本功能。〔2〕逐個明確功能邏輯關系一個產品的許多功能之間，存在著所屬關系和并列關系。在功能整理中，要逐個明確各功能間的邏輯關系。功能的所屬關系亦稱上下關系，即上位功能與下位功能的關系。功能的并列關系是指對于較為復雜的功能系統，在上位功能之后往往有幾個并列的功能存在，這些功能所處于同等地位，都是為了實現共同目的而必須具備的手段。〔3〕繪制功能系統圖無論功能關系簡單或復雜，任何產品的功能都是成系統的。在產品內部存在著大大小小的功能，按照一定的內在邏輯關系結合在一起，就形成了功能系統，將功能之間的上下或并列關系，順序排列下去，上位功能在左，下位功能在右，就得到表示功能關系的功能系統圖。功能系統圖的一般模式如圖9-3所示。功能系統圖的作用很大，在功能評價和研究改進方案時，可以沿著圖中各功能的順序，逐個功能地予以分析和評價。F11F12F31F13F21F22F32功能區1功能區2功能區3F1F2F3F圖9-3功能系統圖

四方案創新與方案擇優

1方案創新及其方法2方案評價3方案的編寫與檢查一方案創新及其方法通過功能系統分析確定價值