第醫共體建設工作總結

醫共體建設工作總結為認真貫徹落實省委、省政府決策部署，扎實推進城市醫聯體建設，根據省衛健委等七部門印發的《__省全面推進醫聯體建設工作方案》要求，市衛生健康局高度重視，積極安排部署。

一、成立領導組織，健全管理機制

制定《__市全面推進醫聯體建設工作方案》《__市推進醫聯體建設指導意見》等文件，組建由市長任主任，市人社、財政、發改、醫保、人大代表、政協委員以及其他利益相關方組成的醫聯體管理委員會，為推進我市醫聯體建設提供政策保障。

二、精心組織安排，穩步推進工作

我市根據省衛健委任務安排，結合我市實際，決定組建定州市人民醫院與清風社區衛生服務中心、定州市婦幼保健院與明月社區衛生服務中心2家城市醫聯體。按照工作要求，牽頭醫院召開會議，制定章程，完善相關考核制度，簽訂目標管理責任書，完成人財物統一管理。

三、統計服務人口，實行打包付費

市衛健局認真統計各醫聯體服務人口數量，聯合市醫保局將醫保資金打包支付2個醫聯體，實現醫聯體內利益共享，風險共擔。

四、完善工作制度，落實分級診療

組織對所有醫聯體成員單位的人員、財務、資產進行統一核算，交由牽頭單位統一管理和使用;成立醫聯體財務中心，承擔醫聯體財務管理、成本管理、預算管理、會計核算、價格管理、資產管理、采購管理和審計監督。整合組建檢驗、心電、病理、影像、消毒供應、后勤管理、物流配送等資源共享中心，以及人力資源、質控、信息、宣教等管理中心，并開展相關工作。組建醫聯體管理委員會，擔負醫聯體的領導、保障、管理、監督責任;制定醫聯體章程，明確牽頭醫院與成員單位的責任、權利和義務。

明確醫聯體內各醫療機構功能定位，制定不同級別醫療機構收治診療病種目錄，出臺雙向轉診標準文件，理順轉診流程，留存雙向轉診的工作記錄。拉開醫聯體內不同等級醫療機構之間、不同專業技術職稱醫師之間、不同難易程度診療項目之間的價格差距。完善醫聯體內藥品配備和使用管理規范，實行醫聯體內藥品、耗材統一采購、統一配送。派駐主任醫師等業務骨干進駐基層醫療衛生服務機構工作，提升基層服務能力。

目前我市城市醫聯體建設取得一定成績，但縣鄉醫療機構合作關系還不夠緊密，還需在政策上進一步突破，強化縣級醫院對鄉鎮衛生院發展的責任;基層醫療機構設施設備還非常落后、專業技術人才緊缺，在縣級醫院本身人手不足的情況下，要將社區衛生服務中心都帶起來還十分困難。醫療衛生服務重在強基層，關鍵在留住基層醫療人才。要加大全科醫生培養力度，鼓勵與支持醫學在校或畢業學生優先到基層實習或工作。

醫共體建設工作總結

市衛健委：

20__年是深入、高效推進醫共體建設的關鍵年。我縣作為全區緊密型縣域醫共體建設試點縣之一，在考察先進地區經驗做法之后，結合清水河縣實際，努力探索，工作取得了階段性成效，現將前期工作總結如下。

一、工作開展情況

一是落實政府辦醫主體責任，積極推進縣域綜合醫改工作。我縣2019年被列為全國567個縣域緊密型醫共體建設試點縣之一，在赴山西省運城市萬榮縣和鹽湖區實地考察學習醫療集團建設經驗做法后，2019年4月14日召開政府常務會議專題研究部署相關工作，會議表決通過了《清水河縣縣域綜合醫改實施方案（試行）》。成立了以政府主要領導為主任，分管領導任副主任，政府辦、組織部、編辦、發改委、財政局、人社局、衛健委、醫保局、審計局等相關單位為成員單位的縣醫療集團管理委員會，全面協調推進縣域綜

合醫改工作。

二是組建醫療集團，完善內部管理機制。2020年6月28日縣醫療集團舉行揭牌儀式，醫療集團正式運行。醫療集團由縣醫院、11個鄉鎮衛生院和1個社區服務中心組成，堅持法人資格、單位性質、原有名稱、機構設置、職責任務、政府投入、公共衛生服務指導關系七個不變，實行行政、人員、資金、業務、績效、藥械六統一管理。醫療集團管理委員會聘任醫療集團院長1名，副院長6名，集團內醫院及衛生院行政事務歸醫療集團統一管理；通過公開競選、考核，組織部備案等程序，調整12名優秀人才擔任各基層醫療衛生機構負責人，其中3名為聘用制合同工。針對運行中存在的問題向縣委編辦報送了《關于商請解決醫療體制改革過程中存在問題的報告》，就目前醫療集團機構性質、法定代表人、編制總量等問題商請縣委編辦解決；醫療集團成立了人力資源管理中心，全部成員單位的人事管理、人員聘用、調派、使用等全部統一管理；醫療集團管理委員會辦公室印發了《關于對醫療集團藥品、耗材采供進行統一管理工作的通知》，要求醫療集團對基層醫療衛生機構藥品、耗材實行統一議價、采購、配送和結算，并優先使用國家4+7帶量采購藥品、醫保目錄內藥品、基本藥物。成立了集團內行政管理、醫療管理、護理管理、感染管理4個考核工作組，分別制定了各組的考核細則，定期對集團內各機構進行工作考核，將考核結果與機構績效掛鉤，實現人才、設備等醫療資源共享。同時集團醫院內設9個管理中心（行政管理中心、財務管理中心、醫教管理中心、醫保管理中心、公共衛生管理中心、護理管理中心、藥械采供管理中心、質量管理中心、院感管理中心）和8個業務中心（醫學檢驗中心、放射影像中心、遠程會診中心、120急救中心、消毒供應中心、設備信息中心、超聲心電中心、后勤服務中心），增設了病理科、重癥醫學科、血液透析室、康復醫學科、全科醫學科、精神心理門診6個門診科室。開展集團內成員單位清產核資工作，完成集團內醫療機構財務審計工作，防止資產流失，做到財務賬目清楚。形成縣域一體、上下聯動、信息互通的縣域醫療服務體系。

三是配備變態（過敏）反應花粉監測設備，提升基層過敏性疾病診療水平。醫療集團縣醫院成立變態反應科，有獨立的檢查室、治療觀察室、搶救室、實驗室和過敏性疾病健康教育宣傳室。醫療集團新購買配備了12臺無創呼吸機和6臺肺功能儀，配備醫師11名、護士16名。12個鄉鎮衛生院（社區衛生服務中心）全部在全科門診加掛了變態反應診室，每個鄉鎮衛生院至少配備了專（兼）職醫師1名、護士1名。8月10日送出1名醫生、1名護士赴北京世紀壇醫院觀摩學習。集團內所有醫療機構均安裝了花粉監測器固定底架，現13個花粉監測器均投入使用。醫院與各基層醫療衛生機構每日全天24小時進行花粉監測，根據每日花粉濃度預測過敏性疾病的發生程度，截止目前花粉監測共計35天，監測到花粉種類分別為藜科2818個，禾本科1820個，蒿屬5040個，松屬108個，大麻葎草屬52個，榆屬6個，菊科4個，蕁麻科4個，櫟屬2個，百合科2個，楊屬0個，為分析研判我縣花粉過敏源提供了依據，更為有效治療奠定了良好基礎。

四是強化信息建設，提高基層診療能力。各鄉鎮衛生院（社區衛生服務中心）都建設了遠程協診診斷系統，與縣醫院超聲、心電、放射中心實現了下級檢查、上級診斷診療模式；安裝了（包括部分衛生室、服務站）智醫助理輔診系統；實現了HIS系統、LIS系統、PACS系統的互聯互通。集團醫院通過遠程會診系統可組織各衛生院進行遠程培訓學習和召開遠程會議。醫療集團成立以來，累計遠程會診12人次，遠程教育64次。在縣域綜合醫改的推動下，醫療集團喇嘛灣中心衛生院、宏河衛生院與市、縣醫保局簽訂了協議開展住院業務。

五是堅持人才下沉，滿足群眾就醫需求。集團縣醫院中醫、西醫、檢驗、放射、彩超、心電圖等37名專家組建了8個醫療團隊（每個團隊至少有1名高級職稱的專家），定期（每個基層醫療衛生機構每周一天或隔周一天）到各基層醫療衛生機構開展診療服務，通過傳、幫、帶在日常工作中為基層培養更多符合需求的醫療衛生人才，自活動開展以來，醫療集團縣醫院專家團隊共下鄉坐診102天，其中西醫大夫診療2165人次，開具處方1565人次；中醫大夫診療1736人次，開具處方1454人次;彩超檢查3850人次，血、尿常規檢驗3679人次，心電圖檢查1346人次；胸片檢查717人次；同時充分利用醫療集團牽頭醫院人才優勢，推進家庭醫生團隊簽約服務，抽組集團醫院14名專家與衛生院醫生、村衛生室村醫組成家庭醫生簽約服務團隊，每季度對慢性病患者進行用藥指導和健康教育。對臥床不起、就醫不便的患者提供上門免費義診服務。

六是實施分級診療，滿足群眾健康需求。為了順利推進分級診療工作，印發了《清水河縣醫療集團雙向轉診方案》，制定了雙向轉診制度，下發了雙向轉診流程，與相關單位簽訂了雙向轉診協議。依托醫共體的建立，逐步構建分級、分層、分流的救治機制，基本形成了村級首診、鄉級復診、大病進縣城、康復回社區的醫療格局。20__年，縣醫院累計上轉患者35人次，縣醫院累計下轉各基層醫療機構113人次，基層醫療衛生機構累計上轉縣醫院患者280人次。

二、存在問題

一是醫療集團的單位性質、法定代表人尚需明確，由于現行機構編制政策限制，醫療集團辦理法人證、統一社會信用代碼證、執業許可證等存在困難。

二是醫療集團聘任了12名基層醫療機構院長、主任（法人），其中有3人為衛生院臨時工，現行機構編制政策限制，3個衛生院《法人證書》、《醫療機構執業許可證》等變更困難。

三是醫療集團藥品耗材采供實行統一管理工作推進緩慢。由于機構改革，現基層醫療衛生機構藥品、耗材議價、采購、結算屬于市醫保部門統一管理。

四是多部門協作機制沒有完全建立，醫療衛生體制改革需要多部門參與，在實際工作推進中，一些基礎性工作因其它部門沒有相應改革配套措施，在探索和突破上力度不大，配合銜接不緊密，使工作開展起來有阻力。

三、下一步工作計劃

一是加快醫療集團薪酬制度改革，健全完善績效考核機制。學習三明工分制，逐步探索薪酬制度改革。優先保障基層用人需要，薪酬、職稱評聘向基層傾斜。

二是探索建立縣級統籌、重點保障、動態調整的編制池制度。

三是完善藥品耗材集中采購供應機制。統一高血壓、糖尿病、慢阻肺的藥品目錄，探索醫療集團內或與其它醫院聯合集中帶量采購供應，改變鄉鎮衛生院藥品采購困難和用藥短缺現象。

四是探索建立縣域醫療人才招聘新機制，提升縣域醫療服務水平。統籌集團內人才資源，科學合理調動人才資源，為專業人才提供能夠發揮特長、施展才華的環境。按照招的來、留得住、用的上的工作思路，放寬基層醫療衛生機構人員招聘條件，探索將急需、緊缺專業有資質的合同制臨時工納入編制范疇，對急需緊缺專業人才采取面試、直接考察等方式公開招聘。

五是為進一步提升縣醫院綜合服務能力構建分級診療體系，縣醫院逐步達到國家縣級醫院醫療服務能力基本標準和推薦標準。按照優質服務基層行《鄉鎮衛生院服務能力標準》和《社區衛生服務中心服務能力標準》長遠規劃建設鄉鎮衛生院、社區衛生服務中心。

六是加快推進信息化建設。為避免手工錄入錯誤及程序繁雜的現象，正在建設體檢數據直接上傳公共衛生平臺的體檢系統。逐步實現集團內基本醫療、基本公共衛生信息互聯互通。

醫共體建設工作總結

自今年_月份我院與縣人民醫院結成醫共體以來，在縣衛計局的領導下，縣人民醫院的幫扶下，我院與縣人民醫院成了真正的一家人。大家都能心往一處想，勁往一處使。縣人民醫院專家定期到我院坐診和指導，幫助我院提高服務能力和質量。因為只有提高了基層衛生院的服務能力和質量，才能吸引更多的患者在轄區就近就醫，進而大幅度減輕縣級醫院的工作壓力，降低醫共體的整體醫療成本，增加醫共體的經濟收益。由于基層衛生院的服務能力和質量有明顯提高，也能極大的緩解城鄉居民的看病難。

1、落實雙下沉，推動兩提升

①現在每周三、周五，我們都有縣人民醫院派駐的心內科、神經內科專家、業務骨干來我院坐診和業務指導，至今已派駐60余次，在一定程度上，有效提升了我院的服務能力和工作質量。

②醫共體建設啟動后，很多以前只能在縣級醫院開的藥品也沉下來了，衛生院的藥品種類多了，很多藥品還降價了，老百姓配藥比以前更方便、更實惠了。

③不光是專家和藥品下沉，通過區域臨床檢驗、影像診斷、心電診斷，病人在衛生院采血、拍片后，由縣級專家診斷。由于醫共體遠程會診平臺的上線，當衛生院遇見疑難雜癥需要會診時，可及時申請與縣人民醫院的專家進行會診，讓管理區的老百姓在家門口就享受到了上級醫院的服務。

自醫共體建設以來，2018年門診人次達到59412人次，較去年同期增長13.2%，住院人次3410人次，較去年同期增長16.9%。2018年業務收入1070萬元，較去年同期增長16%。

2、推進分級診療、促進上下聯動

自和人民醫院形成醫共體以來，通過實行基層首診，雙向轉診，群眾來我院就診，可以預約縣人民醫院CT磁共振檢查，預約縣人民醫院住院床位，并享受優先安排上轉服務，達到在最短的時間內進行檢查和治療。而在縣人民醫院就診的轄區病人，在病情穩定進入康復療養期，或手術后愈合后需要長期康復的病人，或診斷明確，不需要特殊治療或需要長期治療的慢性病患者，也能及時