信息化項目失敗的十個主要原因造成信息化項目失敗的禍首往往另有其人。執行一個大型的ERP項目其難度無異于攀登珠穆朗瑪峰。很多無法逾越的障礙常常使得項目無疾而終。輿論認為大部分ERP項目的結果與預期的大相徑庭。這些項目或者是不能達到可衡量的商業利益，或者更糟糕，有可能威逼到公司的經濟實力。把介紹信化項目與登山相類比是否有些夸張了？或許如此。但是它強調了ERP項目實施過程中存在的巨大障礙。正是這些障礙，在很大程度上使企業用ERP項目有效整合業務流程的愿望化為泡影，而最終換來的結果是昂貴的支出和心灰意冷。盡管人們總是把問題歸咎于技術的缺陷，但說實話，造成問題的禍首往往另有其人——比如應用ERP程序的人對系統的功能和運行一知半解。誠然，正如攀登珠峰一樣，困難無所不在。但是ERP項目的成功給公司帶來的甜頭讓人們對這個艱苦的旅程仍舊布滿期盼。ERP系統是企業的支柱——無論是公司內部還是外部——從內部財務信息和業務表現數據的有效整合，到將來的延伸型企業和協同商務平臺。這些是企業長遠發展的根基。咨詢公司通過多年實踐摸索出來的經驗教訓，或許能供應一些有益的借鑒，幫助企業排解導致ERP項目失敗的重重阻力。沒有一本“ERP教科書〃可以讓每個項目完美無缺，但是聽一聽〃老兵〃的經驗之談是有百益而無一害的。下面根據嚴重性大小倒序列舉ERP失敗的10大禍首。把〃上線〃作為項目的結束ERP的實施絕不僅僅是一個簡潔的項目，〃上線〃并不是終點，而是一個新旅程的開頭。一般來說，ERP項目的先期投資特別大，而期望的應用生命周期也在10?20年左右。企業組織起一個團隊，用了15?30個月的時間最終完成了項目的〃上線〃,怎么能在投入使用的一個月后就散伙呢？想像一下，一個歷時3年、花費數百萬美元所建成的大型化工廠在開工不久就把他們的工程師們遣散回家。這是不可能的！在將來的歲月里，工廠還要仰仗這些工程師來不斷發展。保留ERP項目實施小組的主要人員一一括業務和技術人員，可以保障ERP的應用，處理應用中的瓶頸問題，改進系統，并且連續查找提高生產力的方式。對系統啟用后臨時的低潮表現缺乏心理預備大部分ERP項目對企業構架的轉變是革命性的，有時候企業一半以上的后臺交易系統被替代，從而影響到90%的業務流量。這不僅僅是技術轉型，它很大程度上轉變了一個企業的業務流程、企業文化、企業學問以及工作環境。因此，項目上線后隨之而來的適應期是不可避免的。研究表明，甚至那些在實施階段特別順當的項目，也無法避免新系統啟動后的適應期。例如，交易處理效率可能從98%下降到90%，處理銷售訂單或者貨品入庫的速度都有可能減慢。企業必需通過具體計劃、試點試用、內部教育和風險分析等一系列手段，來削減這種狀況發生的可能性。但是，企業必需充分熟悉到項目上線最初的這段適應期的存在。假如執行得當，那么這種負效果可以減低到最小，而且在最短的時間內消退。3灘以平衡業務整合需要和對短期績效的追求如今，每個CEO都必需盡快做出成果來，而不是在一年半載之后。由于一個完整的ERP項目實施所面臨的巨大挑戰，他們很難向董事會承諾，ERP項目實施后的2?3年內可能節約的詳細費用，他們要的是即時的回報。由此而言，ERP項目實施面臨的挑戰是：如何規劃好項目的規模和實施順序，從而快速地獲得最大程度的商業回報，同時不危及ERP整合的最佳效果。與數據有關的各項工作啟動太晚數據的全都性和精確性至關重要。ERP項目的投資巨大，但要記住的是：系統的有效使用依靠于原始輸入數據的精確性。問題往往就出在這里。調查顯示，絕大部分公司在意識到數據的質量和精確度時都為時已晚。在項目剛開頭時就應當考慮數據的問題，而不要留到系統上線的前2個月才如夢初醒。要打算采用何種新的數據標準，清理和轉移現有數據也需要大量的時間。這將保證有關客戶、供應商和賬目的重要信息與將來的業務發展保持全都。舉例來說，供應商對客戶的選購狀況比客戶自己更清晰，這種狀況毫不讓人感到意外。假設你從一家主要的化工廠商那里購買產品和服務，而這家廠商在32個國家為你供應服務。假如這是一家運作良好的廠商，那么他們對你的全球購買狀況很可能比你自己還要清晰。而ERP的實施可以從技術上讓你占據上風，由此去爭取更多的折扣。但是，只有當系統中的數據前后全都并準時更新，并且你能夠即時獲得這些數據時，才可能爭取價格優勢。〃核心團隊〃缺乏頂尖業務人員和技術人員這可能成為一個巨大的挑戰。你的項目需要頂尖高手的參與—不僅僅是技術明星，更需要業務好手。即使你必需犧牲某方面的質量，也不能放棄業務尖子。相反，或許你可以犧牲技術專才，因為你保留的咨詢顧問可以帶來嫻熟的技術人員。這些高手應當比任何團隊中的其他成員更緊密地圍繞在項目經理四周，千萬不要因為張三或李四無所事事而將他們納入團隊中。這樣做可能很困難，因為你最好的下屬無疑正忙于其他事務，而有些大型的ERP項目需要200?300人的參與。可是，你必需將你最好的一些隊員從日常事務中解放出來，加入ERP項目組。項目起步了，卻沒有高級管理小組的支持任何一個大型ERP項目都會牽扯龐雜的業務流程、角色、職責、標準以及數據定義，而這些變革無法自下而上地開展。一個有效的管理小組就顯得非常重要，而一位高級行政人員進行積極有效地領導也同樣關鍵。ERP項目會觸發一些困難的、有時甚至是惡性的問題，而擔當責任的這位高級管理人員就可以準時處置，并觀看指揮部是否能夠理解并接受這些打算。管理小組可以每個月碰頭一個小時，勉勵項目經理，或者也可以花更多的時間了解和指導項目進程，做出重要的打算，規劃公司的將來。兩者之間有天壤之別。從業務角度來看，這位高級管理人員通常會是首席財務官，也可以是首席行政官，尤其是那些涉及關鍵的業務轉型、并且關乎公司將來的成功的項目。假如ERP項目影響到銷售及分銷，那么牽頭的就應當是銷售及市場副總裁。ERP項目的〃守護神〃必需是集團領導層的一員，并且最好不是首席信息官。除非CIO同時還是一個精彩的業務經理，并能影響其他的高級業務管理人員。否則，其他的管理人員不會積極參與，而ERP項目則會變成CIO和他的技術人員的任務。忽視強有力的系統整合團隊的建議公司經常花費大量的時間和金錢選擇一個強有力的系統整合團隊(SystemIntegrator，SI)，卻在項目進程中到處與之為敵，這實在讓人匪夷所思。假如總是質疑SI，或者認為它的建議只是為了簡潔地產生更多收入，那為什么還要為了咨詢顧問的專才花費巨資呢?SI應當成為你的左膀右臂，因為ERP對你而言有可能只是第一次或者第二次接觸，而SI或許已經數十次或者上百次經歷過類似案例。那么為什么還要對SI百般猜疑呢？相互敬重和伙伴關系是項目成功的關鍵，包括對每一位伙伴以及軟件供應商的敬重。同樣，SI也不能先入為主地認為客戶百般刁難而不愿供應有力的咨詢意見。在選擇SI時，公司應當：首先，考慮兼容性。你是期望咨詢公司從天而降替你完成全部工作，還是和你攜手工作解決困難呢?有些SI公司偏好〃攜手合作〃的態度，而其他公司則喜愛對你說：〃這是給你的指令，這是將來的景象，我們開頭工作吧。”其次，你可以依據公司文化打算選用哪種工作方式。再次，認真審查SI的工作記錄。除去SI的包裝，和軟件供應商以及業內分析人士交流，聽取他們的意見。最終，花時間考察將與你并肩工作的每一位團隊成員，記住在合同中規定，在項目進行過程中，項目領導和伙伴應始終在你左右。試圖創造與公司文化不相容的解決方案20世紀90年月，調研發覺，很多進行ERP項目的公司都視之為排解萬難的靈丹妙藥——即使解決方案的〃風格〃與公司的文化傳統并不相容。管理人員或許期望在一個全球業務中央集權式的環境中工作。和沃爾瑪頗為相似，全球總部擁有不可置疑的權力和紀律。然而，假如公司的文化崇尚分權式的創業精神，那么沃爾瑪式的風格并不適合。你無法運用技術強行轉變公司的文化，因此假如公司的結構非常離散，那最好選擇安裝分權式的ERP應用程序，或者直面將要來臨的巨大變革。假如你預備將93個倉庫合并成5個或者6個，并〃希望〃ERP程序幫你完成。從技術上來講，ERP能夠做到。但這不是一個簡潔的技術流程，而是業務/人員流程。假如沒有人轉變態度，整個公司不理解也不支持這樣的合并，你的項目將付諸東流。但是，假如CEO授權某人徹底端詳整個公司及其文化，那就另當別論了。需要重申的是，CEO并不將ERP視為簡潔的技術解決方案，而同時也是業務和組織解決方案。CEO應當從一級和二級經理中選擇合適的人選，在全新的制度下工作，并使￡日？項目大獲成功。沒有充分發揮全新的整合信息的威力請不要誤會，ERP技術是切實可行的，但ERP項目30%的挑戰來自技術層面，而剩余的70%則來自人員和流程。很少會有人由衷地喜愛變革，然而當公司轉向實施SAP時，變革無法避免。小而言之，員工的電腦屏幕會發生變化;大而言之，員工的整個生活都會轉變。新興技術統攝一切，并且，一般來說，能使信息順手可得。例如，當原材料到達公司倉庫并被掃描進入系統時，任何人都能獲得此項信息并加以利用。當產品生產完成，被自動或手工輸入系統時，就馬上成為可銷售的產品，員工不用等到第二天才獲得這條信息。實時整合和精確數據轉變了人們的工作。一個傳統的訂單操作員可以成為全能的客戶服務代表。例如，有了進入整合ERP主系統的網上通路，客戶服務代表可以立刻檢索客戶的歷史記錄及其他重要識別內容，還能夠查閱在全部倉庫（而不僅是當地倉庫）的實時庫存以及將來生產計劃，依據客戶需求在生產計劃中凍結部分產品向該客戶供應。全新的ERP技術會影響很多人員，他們需要培訓以把握流程。ERP商業計劃沒有生命力毫無疑問，ERP項目通常需要12?36個月的時間才能付諸實施，而且通常耗資500萬?5000萬美元不等，持續能力至關重要。所以，你必需確認開展ERP項目的理由，即預備一個扎實的商業計劃。另一方面，假如沒有一個實實在在的商業計劃，你不可能得到整個業務小組的支持。許多時候，一個企業實施ERP項目并不僅僅是為了削減技術成本，因為ERP實施后總的技術成本往往會明顯上升。ERP項目的實施常常是出于更寬泛的業務目的，假如大家對項目實施的目的一知半解，而且沒有事先獲得對項目內容和投入資金的批準，就不可能得到高級管理層的全力支持。5年前，雖然有一些大公司為ERP項目做了商業計劃，提交撥款申請，然而，一旦計劃核準，項目開頭啟動，這些計劃即被束之高閣。與5年前相比，現在的狀況大有改進。—個ERP商業計劃是具有生命力的，并且隨著項目的進行而不斷地更新。它應當設定如何去跟蹤ERP應用所帶來的效益。它必需為CEO供應參考，把成本降低和收益增長分列到公司每年的運營預算中去，并以此作為每個副總的業績指標。它必需明確中高層的管理人員對達成目標擔負相應的責任，以保證明現預期的底線利益。這種做法現在還相當少，部分原因是很多管理人員都會有〃在項目結束時，我可能早就不在這里工作了〃這樣的想法。僅有技術是不可能幫助你達成商業目標的。ERP項目的成功離不開一個設計周全、久經考驗的商業計劃。那么商業計劃畢竟有多重要?我們認為，它