28十二月2023員工執行力培訓2020年4月執行是什么？執行就是：做，不折不扣的做，做出結果。執行力是什么？執行力就是：做事的行動能力，把事做完，做出結果的能力！團隊執行力是什么？實現結果的組織能力。什么是執行力文化？執行力文化是指：執行力組織內部依據自己個性和環境建立起來的能讓成員共享的價值觀念，信念和行為觀念的總和。它體現在管理經營每個環節每個角落與全過程。執行力文化不僅體現在領導者管理戰略、管理方式、管理風格和目標追求，也體現員工風貌，團隊精神！一、執行力的定義：所謂執行力，通常是指企業內部員工貫徹決策者戰略思路、方針政策和方案計劃的操作能力和實踐能力。案例一東北一家國有企業破產，被日本財團收購。廠里的人都翹首盼望著日方能帶來讓人耳目一新的管理辦法。出人意料的是，日本人來了，卻什么都沒有變。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下去。結果怎么樣？不到一年，企業扭虧為盈。日本人的絕招是什么？執行！無條件地執行。日本人的聰明在于，他們排除了所有羈絆，一針見血地抓住了企業的本質。那么企業的本質是什么是領導者按市場需求預設一個目標，然后組織人員對此目標予以堅決的操作實現。更簡約地說，企業的本質就是執行。

企業最基本流程一個企業實質上就是一個執行團隊

目標

執行

結果

企業失敗通常由兩種原因導致目標（戰略）制定錯誤執行不力從領導者、中層干部到基層每位員工，他們無時不刻不是處在一種“執行過程”中，那么他們執行的績效，此時顯然決定著企業的命運——具體而言，他們在執行中體現出的態度、能力、速度、理念、品質、應變等因素的優劣，此刻都將成為企業命運真正的決定性力量。二、執行力的重要性：微軟總裁比爾·蓋茨說過：“在未來的１０年里，微軟所面臨的挑戰就是執行力。”可見，如果沒有執行力，就不會有競爭力，而執行力又恰恰是企業的核心競爭力。”態度決定一切戰略決定未來

執行決定成敗

任何企業的成功都必然是執行的成功，任何企業的失敗也必然是執行的失敗。企業間的競爭最終只是執行力的競爭。

一個企業的成功，30%靠策略，40%要靠執行

執行力的高低決定企業的成敗為什么看似雄心勃勃的計劃總是一敗涂地或者不盡如人意？--------執行力不足

為什么好的決策總是一而再、再而三的付之東流？--------執行力不強

為什么剛剛做好、做大，有拓展、上升的機會了，貫徹卻出現問題？--------執行力流失

為什么有時付出比計劃多了10倍，結果得到的往往不到1/10？----------執行力黑洞

為什么企業陷入這樣的怪圈：高層怨中層，中層怪員工，員工怨高層？----------執行力危機

三、執行中各自承擔的任務：高層起的是指引航向的重任中層的任務是承上啟下、以身作則，帶領、指導基層員工去執行公司的戰略基層員工最大的任務就是貫徹執行把展化為實實在在的行動，而公司的戰略最終結果如何，就是體現在基層員工執行的效果上優秀的執行力的標準

沒有理由全心全意立即行動

四、執行力問題的典型表現許多企業常常是策略、憧憬一大籮筐，議而不決，光說不練，流于“口號管理”還有這樣一些人，他們熱衷于“辦公室政治”-----他們高談闊論，他們左右逢源關心每一個人和事，卻最擅長于在高層領導和其他人面前搬弄是非，自我中心主義思想嚴重，將自己的“職責范圍”視為“勢力范圍”領導己身不正，雖令不行；管理虎頭蛇尾，不能一以貫之；管理制度常常朝令夕改，員工無所適從缺乏科學的考核監督和獎懲制度流程繁瑣（IBM）忽略客戶案例二聯想在1999年進行ERP改造時，業務部門不積極執行，使流程設計的優化根本無法深入。長此下去，聯想必將癱瘓。最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業內部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態。柳在一次“遵義會議”上雷霆震怒：“（ERP）必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當時的聯想集團副總裁）給干掉！”李勤當即站起來：“做不好，我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉！”五、如何解決執行力問題

------締造執行文化

有道是：成功的界定問題，就已經解決了問題的了一半。

一個真正優秀的企業，它一定是奉行“執行文化”的企業。所以根本的解決之道，是建立一種執行文化，讓所有文化的終極——執行文化來影響執行者（也就是我們所有的員工）的意識，進而改變員工們的心態，最終讓執行者自覺改變行為。而這是需要我們所有人去共同努力、奮斗才能達成的。六、如何建立我們的執行文化

所謂執行文化，就是把“執行”作為所有行為的最高準則和終極目標的文化。

我們所要倡導的執行文化就是：“上行下效，堅決執行；認真第一，聰明第二；監督有力，賞罰分明；鎖定目標，簡單重復。”對于員工（不管是基層還是中層）而言：沒有任何借口、全心全意立即行動，（要走出自我中心主義），執行的典范當數《把信送給加西亞》中的上尉羅文，《不需要任何借口》中的西點人。對于中層而言需起到承上啟下、上行下效，帶領、指導基層員工去執行公司的戰略的作用，請各位中層管理捫心自問一下，你有沒有真正去關心過你的部屬？在部屬碰到問題時，你有沒有耐心的指導過他們，和他們一起去探討問題解決問題？在具體執行時你起到的作用是什么？……超越自我的方法做一個善于刨根問底的人

“問問為什么”是領導者深入基層最基本的行為，豐田公司生產副總裁大野泰舉例說明了問5次（或更多次）“為什么”是如何幫助他繞開所有的解釋，去尋找最重要的問題根源的。案例三假定一臺機器停止了工作。①“為什么機器停止了工作？”“因為它超負荷運轉，保險絲燒斷了。”②“為什么會出現超負荷現象？”“是因為軸承的潤滑油不足。”③“為什么軸承的潤滑油會不足？”“因為潤滑油油泵無法充分泵油。”④“為什么油泵不能充分泵油？”“因為油泵的曲軸壞了，它運行時嘎嘎作響。”⑤“為什么油泵的曲軸會壞？”“因為沒有給它裝過濾網進行保護，讓金屬碎片漏進去了。”做一個有堅定決心的人

執行的關鍵前提是決心。沒有決心加西亞的信不可能送到，沒有決心共產黨不能奪取天下，沒有決心共產黨的軍官不會帶頭沖鋒在前喊“同志們，跟我上”，而國民黨軍官則退在后面叫“兄弟們給我頂住”，也就是沒有身先士卒的決心。只要下定決心，執行力就至少被激發出了大半。當整個團隊都被激發出堅定不移的決心時，我想我們一定是所向披靡的。案例四一個農夫和他三心二意的故事有一個農夫一早起來，告訴妻子說要去耕田，當他走到40號田地時，卻發現耕耘機沒有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只豬還沒有喂，于是轉回家去；經過倉庫時，望見旁邊有幾條馬鈴薯，他想起馬鈴薯可能正在發芽，于是又走到馬鈴薯田去；路途中經過木材堆，又記起家中需要一些柴火；正當要去取柴的時候，看見了一只生病的雞躺在地上……這樣來來回回跑了幾趟，這個農夫從早上一直到夕陽西下，油也沒有加，豬也沒有喂，田也沒耕。最后什么事也沒有做好。做一個上行下效、敢于承擔責任的人

①行為是思想與實際的具體聯接點，每一級組織的“上行下效”行為，事實上就是一種觀念和思想的表達，即領導者承擔企業全局責任，中層擔負部門的全局責任，員工擔負其任務應有的責任。制度層層分解，每一層對下一層負責，每一層都努力完成自己分內的工作。這種思想像空氣一樣彌漫在企業的每一個角落，它將形成一種最適合企業運營的文化；②自上而下的處罰方式，會使員工之間產生一種情感互動，下面的人一旦問心有愧，就會從靈魂上被觸動。這就是執行文化中的社會軟件部分，它是企業文化中最柔軟的部分，更無形、更細膩，但卻能更廣泛更深入地影響人的情感，雙方就能以此形成更好的互補溝通，建立起信任和相互欣賞，達到類似于心有靈犀般的朋友式的境界，這樣的執行將更加徹底；③這是一種開放的風格，敢于承擔責任的文化會培養每一個人豁達的胸襟。這種胸襟會使組織更加敢于面對現實，讓組織變得更加真誠、大氣和善于學習，培養出一種高尚的組織心態；

案例五郭臺銘：中國臺灣第一大民營制造企業鴻海集團首席執行官。做黑白電視機配件起家，后涉足IT產業配件、鑄造業等，短短5年內征戰全球各大洲所向披靡，營業額從新臺幣318億元沖上2450億元，被美國《商業周刊》評為“亞洲之星”中的最佳創業家，連續數年登上《福布斯》全球富豪榜。郭臺銘隨身帶個小鬧鐘，性格十萬火急。他帶人如帶兵，看不得年輕人不上進，看不得事情沒效率，他可以三天三夜不睡覺趕出貨來，可以直接沖到生產線，連續6個月守在機器旁，硬是盯著磨出技術！“執行力說穿了，就是看你有沒有決心。”如果說郭臺銘有信仰，他和鴻海的信仰就是執行力。問到文化，他說“上行下效，就是鴻海的文化”！我們的執行力做法很清楚。第一，分層負責；第二，由上面帶領下屬實際執行；第三，數字管理。鴻海嚴格要求，任務過程一出問題，主管優先到工作現場處理。管理哪有什么訣竅，主管帶頭做，底下照著做，就是如此。

做一個會“擰螺絲”的人

在具體運營問題的處理過程中，要學會“擰螺絲”，就像用4顆螺絲釘來固定一個平面一樣，不能先擰緊一個螺絲再去擰其它4個，要循序漸進，每一個螺絲擰幾環，輪番進行，在不斷的平衡過程中，最終將螺絲全部擰緊。這樣的處理方式才會及時發現與規避企業發展過程中可能出現的問題，才能及時調整企業戰略中不恰當的部分，實現最終的成功。

養成實踐的習慣執行的另外一種含義是：努力找出結果（包括各階段）與預期不符的地方，一旦找到偏差，就堅決地不斷地予以改進。對企業而言，每克服一次困難，整個組織就向前進步一次。從未面對困難的企業是長不大的嬰兒。因此每一個困難都是一次寶貴的成長機會，所以企業一定不能