第三章內部環境2023/12/27第三章內部環境第一節內部環境概述第二節組織架構第三節發展戰略第四節人力資源第五節社會責任第六節企業文化第三章內部環境引例：沃爾瑪的成功與其內部環境第三章內部環境第一節內部環境概述一、內部環境的構成要素二、內部控制與內部環境的關系第三章內部環境一、內部環境的構成要素P57根據《企業內部控制基本規范》的定義：內部環境是企業實施內部控制的基礎，一般包括治理結構、機構設置與權責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化等。企業內部控制應用指引由三大類組成，即：內部環境類指引：組織架構、發展戰略、人力資源、社會責任、企業文化。控制活動類指引控制手段類指引第三章內部環境第三章內部環境二、內部控制與內部環境的關系（一）內部環境是內部控制的基礎（二）內部環境與內部控制相互聯系又相互依存（三）內部環境與內部控制相互制衡（四）內部控制與內部環境的互動關系第三章內部環境第二節組織架構一、組織架構的定義二、組織架構的設計三、組織架構的運行第三章內部環境一、組織架構的定義(cont.)P77《企業內部控制應用指引第1號——組織架構》第二條規定：“本指引所稱組織架構，是指企業按照國家有關法律法規、股東（大）會決議和企業章程，結合本企業實際，明確股東（大）會、董事會、監事會、經理層和企業內部各層級機構設置、職責權限、人員編制、工作程序和相關要求的制度安排。”其中，核心是完善公司治理結構，健全企業內部管理體制和運行機制。第三章內部環境一、組織架構的定義(cont.)組織架構分為治理結構和內部機構兩個層面。（一）治理結構（二）內部機構（三）治理結構和內部機構的關系（四）組織架構設計和運行中的主要風險第三章內部環境（一）治理結構(cont.)P77治理結構，即企業治理層面的組織架構，是與外部主體發生各項經濟關系的法人所必備的組織基礎，它可以使企業成為在法律上具有獨立責任的主體，從而使得企業能夠在法律許可的范圍內擁有特定權利、履行相應義務，以保障各利益相關方的基本權益。案例：中國石油天然氣股份有限公司治理結構（見下圖）第三章內部環境（一）治理結構公司治理結構可以分為：狹義：是解決所有者對經營者的監督與制衡問題（內部治理結構：包括由股東會、董事會、監事會、經理層構成的內部治理結構及由選擇機制、激勵機制、約束機制、決策機制構成的內部治理機制）。廣義：是用來協調公司所有的權益主體之間的制衡關系的體系（內部治理結構和外部治理結構）。外部治理結構：包括由證券市場、金融機構、產品市場、經理市場、政府規制構成的外部治理結構和由投資機制、選購機制、競爭機制、規劃機制構成的外部治理機制。第三章內部環境（一）治理結構從世界各國公司治理的實踐來看，公司治理的模式主要可以分為以英美為代表的股東主權模式和德日國家為代表的共同治理模式。1.股東主權模式2.共同治理模式第三章內部環境1.股東主權模式其特點主要表現為：公司的所有權與控制權相分離；公司的所有權與控制權較為分散；外部投資者參與公司控制的積極性不高；敵意收購的現象比較常見，收購成本較高，敵對性強；股東以外的其他利益相關者對公司的長期投資計劃限制不多；收購兼并容易形成壟斷。第三章內部環境2.共同治理模式其特點主要表現為：公司所有權比較集中；公司所有權與控制權相互聯系；公司由相關利益集團（銀行、股東、業務伙伴和員工）控制；敵意收購比較少見，也不受市場歡迎；所有利益相關者的利益都能夠體現；外部投資者對公司的干預僅限于公司財務失敗清算期間；公司內部容易形成腐敗和拉幫結派。第三章內部環境公司治理結構公司治理結構包括股東大會（權力機構）、董事會（決策機構）、監事會（監督機構）、經理層（日常管理機構）。董事會對股東（大）會負責，依法行使企業的經營決策權。監事會對股東（大）會負責，監督企業董事、經理和其他高級管理人員依法履行職責。經理層負責組織實施股東（大）會、董事會決議事項，主持企業的生產經營管理工作。第三章內部環境公司監控機制股東（大）會董事會監事會經理層審計委員會委托委托委托監督監督監督委托監督第三章內部環境（二）內部機構(cont.)P77內部機構，即企業內部機構層面的組織架構。它是指企業根據業務發展需要，分別設置不同層次的管理人員及其由各專業人員組成的管理團隊，針對各項業務功能行使決策、計劃、執行、監督、評價的權力并承擔相應的義務，從而為業務順利開展進而實現企業發展戰略提供組織機構的支撐平臺。第三章內部環境（二）內部機構U型結構（直線職能制）M型結構（事業部制）H型結構（控股公司制）矩陣制形式第三章內部環境（三）治理結構和內部機構的關系(cont.)P77治理結構與內部機構之間既有聯系又有區別。一方面，兩者相互協調，相互配合，互為補充，共同為實現企業內部控制目標服務。另一方面，兩者在實現內部控制目標方面的側重點又有所區別。治理結構主要服務于以下內部控制目標的實現：促進企業實現發展戰略、保證經營合法合規；內部機構主要服務于另外三類控制目標，即：保證企業資產安全、保證財務報告及其相關信息真實完整、提高經營效率和效果。第三章內部環境（三）治理結構和內部機構的關系P77當然，治理結構和內部機構對內部控制目標實現的保障功能，并非完全獨立，公司治理結構在服務戰略目標和合規目標的同時，也間接為其他控制目標的實現提供了指導和支持，而內部機構對資產安全、信息可靠和經營效率效果的合理保障，最終也是為了實現企業的發展戰略。第三章內部環境（四）組織架構設計和運行中的主要風險(cont.)P771.

治理結構層面的主要風險：形同虛設，缺乏科學決策、良性運行機制和執行力，可能導致企業經營失敗，難以實現發展戰略。（具體表現和例子見P78）第三章內部環境1.為符合上市公司要求和監管規定，某公司在形式上建立了董事會、監事會，聘任了總經理班子。但其董事長由集團公司法人兼任，是典型的“控股股東當家”。該公司的11名董事中，有9名來自大股東和公司內部，經理層人員普遍兼任董事會成員，形成事實上的“內部人控制”。董事會和經理層片面追求規模與業績的擴張，對科學決策和資金運作中的“業務流程控制”既不明白也不重視，更不愿實施，最終該公司因經營失敗和會計造假被取消上市資格。第三章內部環境（四）組織架構設計和運行中的主要風險(cont.)P772.內部機構層面的主要風險：設計不科學，權責分配不合理，可能導致機構重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運行效率低下。（具體表現和例子見P78、79）第三章內部環境（四）組織架構設計和運行中的主要風險(cont.)內部機構層面的主要風險具體表現：企業內部組織機構是否考慮經營業務的性質，按照適當集中或分散的管理方式設置；企業是否對內部組織機構設置、各職能部門的職責權限、組織的運行流程等有明確的書面說明和規定，是否存在關鍵職能缺位或職能交叉的現象；企業內部組織機構是否支持發展戰略的實施，并根據環境變化及時作出調整；企業內部組織機構的設計和運行是否適應信息溝通的要求，有利于信息的上傳、下達和在各層級、各業務活動間的傳遞，有利于為員工提供履行職權所需的信息；第三章內部環境（四）組織架構設計和運行中的主要風險關鍵崗位員工是否對自身權責有明確的認識，有足夠的勝任能力去履行權責，是否建立了關鍵崗位員工輪換制度和強制休假制度；企業是否對董事、監事、高級管理人員及全體員工的權限有明確的制度規定，對授權情況是否有正式的記錄；企業是否對崗位職責進行了恰當的描述和說明，是否存在不相容職務未分離的情況；企業是否對權限的設置和履行情況進行了審核和監督，對于越權或權限缺位的行為是否及時予以糾正和處理。第三章內部環境2.某公司的內部機構設置。在一份公司內部員工起草并提交公司最高領導者的管理問題分析報告中，曾對該公司內部組織機構存在的問題作過一番總結：第一，職能缺失。比如，公司缺少發展規劃職能，投資管理部門做著“純粹”的投資工作，而不問是否符合公司發展方向，是否有助于提升產業競爭力等。第二，崗位混亂。在部門內部，總監職位下還有總經理、副總經理職位，而總經理往往只代表一種待遇，并不具體分管工作，無形中增加了管理的層次。第三，權限不清。同一部門中總監與總經理、副總經理的權限分別是什么，并沒有明確的規定，導致工作中時常發生推諉扯皮的現象。第四，人員配備不當，因人設崗、隨意設崗、隨意提拔干部的現象太多。正是由于內部組織機構設計與運行上的缺陷，使得該公司始終無法協調內部各部門的順暢運作，也無法為各業務提供有力的指導，公司的整體運作處于一種各自為政的狀態。第三章內部環境二、組織架構的設計(cont.)P79（一）組織架構設計的一般原則（二）治理結構的設計（三）內部機構的設計（四）對“三重一大”的特殊考慮第三章內部環境（一）組織架構設計的一般原則P791.符合法律、法規要求2.符合發展戰略要求3.符合管理控制要求（巨人集團經營失敗案例分析）4.符合內外環境要求第三章內部環境（二）治理結構的設計P801.治理結構設計的一般要求2.上市公司治理結構設計的特殊要求3.國有獨資企業治理結構設計的特殊要求第三章內部環境1.治理結構設計的一般要求P80企業治理結構的設計必須符合《公司法》及其他有關法律法規的要求，一般涉及股東（大）會、董事會、監事會和經理層。從內部控制建設角度看，新設企業或轉制企業如果在一開始就在治理結構設計方面存在缺陷，必然會對其后的長遠發展造成嚴重損害。第三章內部環境2.上市公司治理結構設計的特殊要求P81上市公司治理結構的設計應當充分反映“公眾性”特點。具體包括：（1）獨立董事制度的設立（2）董事會專業委員會的設置（戰略決策、審計、提名、薪酬與考核等專門委員會）P81例2-3（3）設立董事會秘書第三章內部環境3.國有獨資企業治理結構設計的特殊要求(cont.)P83一是，國有資產監督管理機構代行股東（大）會職權。國有獨資企業不設股東（大）會，由國有資產監督管理機構行使股東（大）會職權。國有獨資企業董事會可以根據授權部分行使股東（大）會的職權，決定公司的重大事項，但公司的合并、分立、解散、增加或者減少注冊資本和發行公司債券，必須由國有資產監督管理機構決定。

第三章內部環境3.國有獨資企業治理結構設計的特殊要求(cont.)P83二是，國有獨資企業董事會成員中應當包括公司職工代表。董事會成員由國有資產監督管理機構委派；但是，董事會成員中的職工代表由公司職工代表大會選舉產生。國有獨資企業董事長、副董事長由國有資產監督管理機構從董事會成員中指定產生。第三章內部環境3.國有獨資企業治理結構設計的特殊要求P83三是，國有獨資企業監事會成員不得少于五人，其中職工代表的比例不得低于三分之一。國有獨資企業監事會成員由國有資產監督管理機構委派；但是監事會成員中的職工代表由公司職工代表大會選舉產生。監事會主席由國有資產監督管理機構從監事會成員中指定產生。四是，外部董事由國有資產監督管理機構提名推薦，由任職公司以外的人員擔任。外部董事在任期內，不得在任職企業擔任其他職務。第三章內部環境（三）內部機構的設計P831.職能機構的設置2.崗位職責的劃分3.權限體系的分配第三章內部環境1.職能機構的設置P83“第六條企業應當按照科學、精簡、高效、透明、制衡的原則，綜合考慮企業性質、發展戰略、文化理念和管理要求等因素，合理設置內部職能機構，明確各機構的職責權限，避免職能交叉、缺失或權責過于集中，形成各司其職、各負其責、相互制約、相互協調的工作機制。”常見的職能機構包括：規劃、設計、采購、生產、銷售、會計、審計、人事、法律、后勤等。第三章內部環境2.崗位職責的劃分(cont.)P84“第七條企業應當對各機構的職能進行科學合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責和工作要求等，明確各個崗位的權限和相互關系。企業在確定職權和崗位分工過程中，應當體現不相容職務相互分離的要求。不相容職務通常包括：可行性研究與決策審批；決策審批與執行；執行與監督檢查等。”第三章內部環境2.崗位職責的劃分P84所謂不相容職務，是指如果某一職務完全由一名員工擔任，很可能為該員工實施舞弊行為提供便利，并且不利于外部及時發現這些舞弊。企業根據不相容職務相互分離的原則劃分崗位職責，還應關注董事和經理人員的交叉任職現象，比如董事長和總經理為同一人，董事會成員和經理層人員重疊等。第三章內部環境3.權限體系的分配P84“第八條 企業應當制定組織結構圖、業務流程圖、崗（職）位說明書和權限指引等內部管理制度或相關文件，使員工了解和掌握組織架構設計及權責分配情況，正確履行職責。”企業在設計權限體系時，應當重點考慮8個因素（P85）第三章內部環境3.權限體系的分配P84按照授權對象和形式的不同，授權分為常規授權和特別授權（P85）。辦理特別授權的條件：當企業出現以下五種情況時，方可辦理特別授權（P85）：辦理特別授權的條件：當發生以下七種情形時，企業應當立即終止授權終止授權（P85）：第三章內部環境（四）對“三重一大”的特殊考慮P86“第五條 企業的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業務等(P86)，應當按照規定的權限和程序實行集體決策審批或者聯簽制度。任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業務的具體標準由企業自行確定。”例2-4（P86）第三章內部環境三、組織架構的運行(cont.)P87組織架構的運行是指企業治理結構和內部機構按照既定的設計方案，行使各自權力和履行相應責任的動態過程。對組織架構運行的控制具體包括：（一）組織架構的全面梳理（二）組織架構的評估調整第三章內部環境（一）組織架構的全面梳理P871.治理結構的梳理2.內部機構的梳理3.對母子公司組織架構梳理的特殊要求第三章內部環境“第九條 企業應當根據組織架構的設計規范，對現有治理結構和內部機構設置進行全面梳理，確保本企業治理結構、內部機構設置和運行機制等符合現代企業制度要求。企業梳理治理結構，應當重點關注董事、監事、經理及其他高級管理人員的任職資格和履職情況，以及董事會、監事會和經理層的運行效果。治理結構存在問題的，應當采取有效措施加以改進。企業梳理內部機構設置，應當重點關注內部機構設置的合理性和運行的高效性等。內部機構設置和運行中存在職能交叉、缺失或運行效率低下的，應當及時解決。”第三章內部環境“第十條 企業擁有子公司的，應當建立科學的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責、維護出資人權益，重點關注子公司特別是異地、境外子公司的發展戰略、年度財務預決算、重大投融資、重大擔保、大額資金使用、主要資產處置、重要人事任免、內部控制體系建設等重要事項。”第三章內部環境1.治理結構的梳理P87（1）董事、監事、經理及其他高級管理人員的任職資格和履職情況（2）董事會、監事會和經理層的運行效果第三章內部環境（1）董事、監事、經理及其他高級管理人員的任職資格和履職情況P87就任職資格而言，就重點關注行為能力、道德誠信、經營管理素質、任職程序等方面。就履職情況而言，著重關注合規、業績以及履行忠實、勤勉義務等方面。第三章內部環境（2）董事會、監事會和經理層的運行效果P88董事會的運行效果監事會的運行效果經理層的運行效果第三章內部環境2.內部機構的梳理P89（1）內部機構設置的合理性環境的適應性目標的一致性分工的協調性權責的對等性（2）內部機構運行的高效性職責分工的效率權力制衡的效率信息溝通的效率第三章內部環境3.對母子公司組織架構梳理的特殊要求P90母子公司業務應當獨立母子公司資產應當獨立母子公司人員應當獨立母子公司財務應當獨立母子公司機構應當獨立在實現上述母子公司“五獨立”的前提下，企業集團母公司可以通過委派股東代表或推薦董事、參與決定子公司章程等合法有效形式履行出資人職責、維護出資人權益，對子公司的生產經營管理行使相應的控制權力。第三章內部環境（二）組織架構的評估調整(cont.)P91“第十一條企業應當定期對組織架構設計與運行的效率和效果進行全面評估，發現組織架構設計與運行中存在缺陷的，應當進行優化調整。企業組織架構調整應當充分聽取董事、監事、高級管理人員和其他員工的意見，按照規定的權限和程序進行決策審批。”第三章內部環境（二）組織架構的評估調整(cont.)P91常見的組織架構調整包括以下形式：一是股權結構調整（引進其他法人和自然人投資者）二是治理結構調整（三權分立制衡）三是內部機構調整（與企業業務流程再造密切相關）例2-5（P91）第三章內部環境例：某集團公司在2008年至2009年上半年累計虧損近120億元的嚴峻形勢下，于2009年下半年果斷地進行了總部管理體制改革和全員競爭上崗，將集團公司管控體系由操作管控型轉變為戰略管控型，新設立七大板塊公司作為業務決策中心和利潤中心，集團總部定位于戰略決策、重大投融資決策、重要干部任免、考核評價和向板塊公司提供共享服務。整合之后，部門由30個精簡為19個，壓縮36.7%；人員編制由356人減少為267人，壓縮25%，并實現了平穩過渡。經過改革，公司經營的市場化程度大幅提升，虧損勢頭得到有效控制，從2009年8月開始就實現了月度扭虧為盈。事實上，類似該公司這樣，以組織架構調整作為應對危機的有效突破口的案例并不少見。面對2007年底以來的國際金融危機，國內許多中央企業在外部經營環境急劇惡化的情況下，切實轉換經營機制，調整公司戰略和內部機構，從而將危機轉化為改善內部管理體制的一次機遇。第三章內部環境第三節發展戰略P93一、發展戰略概述二、發展戰略的制定三、發展戰略的實施第三章內部環境一、發展戰略概述(cont.)根據《企業內部控制應用指引第2號——發展戰略》的定義：發展戰略，是指企業在對現實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎上，制定并實施的長遠發展目標與戰略規劃。第三章內部環境一、發展戰略概述(cont.)（一）發展戰略的意義（二）企業制定與實施發展戰略存在的風險第三章內部環境（一）發展戰略的意義P931.發展戰略可以為企業找準市場定位。2.發展戰略是企業執行層的行動指南。3.發展戰略也是內部控制的最高目標。第三章內部環境（二）企業制定與實施發展戰略存在的風險1.缺乏明確的發展戰略或發展戰略實施不到位，可能導致企業盲目發展，難以形成競爭優勢，喪失發展機遇和動力。2.發展戰略過于激進，脫離企業實際能力或偏離主業，可能導致企業過度擴張，甚至經營失敗。3.發展戰略因主觀原因頻繁變動，可能導致資源浪費，甚至危及企業的生存和持續發展。第三章內部環境二、發展戰略的制定P94（一）建立和健全發展戰略制定機構（二）分析評價影響發展戰略的因素（三）制定科學的發展戰略第三章內部環境（一）建立和健全發展戰略制定機構“第六條企業應當在董事會下設立戰略委員會，或指定相關機構負責發展戰略管理工作，履行相應職責。企業應當明確戰略委員會的職責和議事規則，對戰略委員會會議的召開程序、表決方式、提案審議、保密要求和會議記錄等作出規定，確保議事過程規范透明、決策程序科學民主。戰略委員會應當組織有關部門對發展目標和戰略規劃進行可行性研究和科學論證，形成發展戰略建議方案；必要時，可借助中介機構和外部專家的力量為其履行職責提供專業咨詢意見。戰略委員會成員應當具有較強的綜合素質和實踐經驗，其任職資格和選任程序應當符合有關法律法規和企業章程的規定。”第三章內部環境（一）建立和健全發展戰略制定機構“第七條 董事會應當嚴格審議戰略委員會提交的發展戰略方案，重點關注其全局性、長期性和可行性。董事會在審議方案中如果發現重大問題，應當責成戰略委員會對方案作出調整。企業的發展戰略方案經董事會審議通過后，報經股東（大）會批準實施。”戰略委員會的主要職責是對公司長期發展戰略和重大投資決策進行研究并提出建議。第三章內部環境（二）分析評價影響發展戰略的因素P941.分析外部環境，發現機會和威脅宏觀環境分析行業環境及競爭對手分析經營環境分析案例：美國銥星公司戰略分析不到位導致破產2.分析內部資源，識別優勢和劣勢企業資源分析企業能力分析核心競爭力分析第三章內部環境（三）制定科學的發展戰略(cont.)P97發展戰略可以分為發展目標和戰略規劃兩個層次。企業應當根據發展目標制定戰略規劃。第三章內部環境（三）制定科學的發展戰略(cont.)1.制定發展目標2.編制戰略規劃3.嚴格審議和批準發展戰略第三章內部環境1.制定發展目標P98（1）發展目標應當突出主業。（2）發展目標不能過于激進，不能盲目追逐市場熱點，不能脫離企業實際。（3）發展目標不能過于保守，否則會喪失發展機遇和動力。（4）發展目標應當組織多方面的專家和有關人員進行研究論證。第三章內部環境德隆集團的發展經歷了實業公司、投資公司、資本集團、戰略投資四個階段。1992年，新疆德隆開始涉足股市，積累了發展的最初原始資本。1993年2月，以500萬元流動資金作為注冊資本成立烏魯木齊德隆房地產開發公司。1994年成立新疆德隆農業開發公司，進行農牧業開發。1997年，德隆明確了由投資項目向投資行業轉型，由“做企業”轉向“做產業”。之后，德隆以新疆德隆國際實業總公司入股沈陽合金股份有限公司和株洲火炬火花塞股份有限公司，并以這3家上市公司為平臺分別大舉進行企業收購，涉足旅游業、礦業、文化產業、種業、林業、水電業等行業。2000年1月，注冊成立德隆國際投資控制有限公司，控股新疆德隆集團。德隆國際專注于投資，成為一個類金融的機構投資者，而新疆德隆則負責打理下屬的企業。然而在2004年4月，由于資金鏈的斷裂引發債務危機，德隆系上市公司的股份開始狂跌，在不到一個月的時間內，總共蒸發掉了百億多元人民幣的流通市值，德隆帝國崩潰。第三章內部環境華源集團的發展堪稱一部“并購史”，1992年華源集團成立之初，其注冊資本僅1.4億元，然而十幾年來，華源集團強力推進收購兼并擴張發展的經營戰略，以紡織業起家的華源發動各種并購活動近90起，涉及農業機械、醫藥等全新產業，其快速擴張戰略把華源集團打造成為到2003年末資產總規模已達414.19億元，凈資產113.13億元，成為中國最大的醫藥企業集團和紡織企業集團。在并購擴張戰略過程中，華源集團高度依賴巨額銀行貸款的支撐，在其陌生的產業領域，不斷進行并購、重組、上市等資本活動，重復著“大躍進”式的盲目擴張，使得集團債務日趨積累，負債水平大幅上升。巨大債務壓力的持續，造成企業資金需求受到限制，嚴重影響了集團的進一步發展。2005年總資產572億元，旗下擁有7家上市的華源集團不斷曝出資金危機，最終，因多家債權銀行起訴而爆發了“華源危機”，集團被迫進入重整程序。第三章內部環境2.編制戰略規劃P99企業應當根據發展目標制定戰略規劃。戰略規劃應當明確發展的階段性和發展程度，確定每個發展階段的具體目標、工作任務和實施路徑。某集團公司的發展戰略規劃（P100）第三章內部環境3.嚴格審議和批準發展戰略(cont.)P100董事會應當嚴格審議戰略委員會提交的發展戰略方案，重點關注其全局性、長期性和可行性。董事會在審議方案中如果發現重大問題，應當責成戰略委員會對方案作出調整。企業的發展戰略方案經董事會審議通過后，報經股東（大）會批準實施。具體包括6點：P100第三章內部環境利令智昏，追悔莫及2004年4月14日，著名的醫藥行業領軍企業三九醫藥（000999）發出公告：因工商銀行要求提前償還3.74億元貸款，目前公司大股東三九藥業及三九集團（三九藥業是三九集團的全資子公司）所持有的公司部分股權已被司法機關凍結。至此，整個三九集團的財務危機全面爆發。截至危機爆發之前，三九集團約有400多家公司，實行五級公司管理體系，其三級以下的財務管理已嚴重失控；三九集團在深圳本地債權銀行貸款已從98億元升至107億元，而遍布全國的三九集團子公司和控股公司的貸款和貸款擔保約在60億元至70億元之間，兩者合計，整個三九系貸款和貸款擔保余額約為180億元。三九集團總裁趙新先曾在債務風波發生后對外表示：“你們（銀行）都給我錢，使我頭腦發熱，我盲目上項目。”從1992年開始，三九集團在短短幾年埋單里，通過收購兼并企業，形成醫藥、汽車、食品、酒業、飯店、農業、房地產等幾大產業并舉的格局。而趙新先的一句話也道出了三九危機的根本原因。第三章內部環境三、發展戰略的實施P101（一）加強對發展戰略實施的領導（二）將發展戰略分解落實（三）戰略實施的保障措施（四）做好發展戰略的宣傳培訓工作（五）實現發展戰略的優化調整與轉型第三章內部環境第四節人力資源P109一、人力資源制度概述二、人力資源管理的主要內容第三章內部環境一、人力資源制度概述（一）人力資源的定義（二）人力資源的組成（三）人力資源的主要風險第三章內部環境（一）人力資源的定義(cont.)P109根據《企業內部控制應用指引第3號——人力資源》的定義，人力資源，是指企業組織生產經營活動而錄（任）用的各種人員，包括董事、監事、高級管理人員和全體員工。第三章內部環境（一）人力資源的定義(cont.)P109人力資源對企業發展的重要作用：（1）良好的人力資源管理制度和機制是增強企業活力的內在源泉；（2）良好的人力資源管理制度和機制是提升企業核心競爭力的重要基礎；[例4-1]P110（3）良好的人力資源管理制度和機制是實現企業發展戰略的根本動力。[例4-2]P110第三章內部環境美國惠普公司的成功較好地印證了人力資源對企業核心競爭力的貢獻。斯坦福大學畢業生休利特以1538美元起家，建立惠普公司，使之發展成為美國十大電子公司之一，其尤其靠的就是休利特兩條有趣的“管理公式”：一是“人才+資本+知識＝財富”；二是“博士+汽車庫＝公司”。休利特認為，當今的時代是信息時代，電子儀器公司不同于傳統工業，是應用最新科學技術最多最快的工業部門，這樣的企業對知識的渴求，遠遠大于其他企業，只有占據人才優勢，才能在激烈競爭中處于積極主動的地位；其公司經理在總結公司發展主要經驗時，明確指出成功經驗：“就是尋求最佳人才”。正是在這種正確的人力資源管理理念的指引下，惠普公司取得了巨大成功。第三章內部環境（二）人力資源的組成P1111.高管人員2.專業技術人員3.一般員工第三章內部環境（三）人力資源管理的主要風險P121人力資源管理風險類別：人力資源管理的理念風險（例4-4）P112人力資源管理的制度風險（富士康員工跳樓事件：拒絕和員工簽合同，采用人才外包制)人力資源管理的技術風險第三章內部環境例4-4：百事可樂是一個十分強調人力資源管理理念的公司，提倡“以結果決定員工成就”的、注重“執行力”的人力資源管理制度，強調員工“主動執行”企業任務，100%地去完成。那些業績優異的員工總能得到企業的嘉獎，業績不佳的員工則會被淘汰。這種“以結果論成敗”的人力資源管理理念塑造了一支有著堅強戰斗力的員工隊伍，在激烈競爭中，百事可樂逐漸成為可口可樂唯一的對手。第三章內部環境（三）人力資源管理的主要風險P122人力資源管理主要風險點：人力資源管理一般包括引進、開發、使用和退出四個方面。企業人力資源管理至少應當關注下列風險：1.人力資源缺乏或過剩、結構不合理、開發機制不健全，可能導致企業發展戰略難以實現。2.人力資源激勵約束制度不合理、關鍵崗位人員管理不完善，可能導致人才流失、經營效率低下或關鍵技術、商業秘密和國家機密泄露。3.人力資源退出機制不當，可能導致法律訴訟或企業聲譽受損。第三章內部環境(四)高管人員管理的主要風險及管控措施(五)技術人員管理的主要風險及管控措施(六)一般員工人員管理的主要風險及管控措施P124-128第三章內部環境二、人力資源管理的主要內容P111（一）人力資源的引進（二）人力資源的開發（三）人力資源的使用（四）人力資源的退出第三章內部環境平安集團成立至今才短短20年，卻已從一家地方保險公司發展成為全球500強企業之一，其總資產增長12690倍。“平安速度”成為世界保險業發展歷史上的一個奇跡，而奇跡的創造離不開平安大規模引進的海外高端人才和對高端人員的系統培訓開發。截至目前，平安集團及旗下子公司前100名高級管理人員中60人來自海外，包括平安集團總經理、副總經理、總精算師、首席保險業務執行官、首席市場執行官、首席信息執行官、首席稽核執行官等。此外，子公司重要高管中來自海外的也大有人在。引進海外人才的過程也是引進海外先進管理機制的過程。引入的“外腦”對于平安的本土人才并非只產生替代作用。P125第三章內部環境平安在挑選外援時，不但要考察其專業領域是否具有國際領先的知識和技能，是否有跨國公司的實踐經驗，以及較強的文化適應能力，還有一個重要的標準是，他們是否有愿意培養本土人才的博大胸懷。事實上，在平安和“外腦”簽訂的聘用合同中，很多都列明其工作職責之一就是為平安培養本土人才，提高團隊專業能力。平安注重這些人員能力的持續提升，不斷引進海外高端的培訓課程，花費了4.5億元建造了平安金融培訓學院，并與沃頓商學院、國際壽險協會、北京大學等機構簽訂合作協議，共同開展職業培訓，實現了高端人才引進和培訓開發的協調發展。第三章內部環境第五節社會責任P129一、社會責任制度概述二、企業應當履行哪些社會責任三、社會責任內部控制制度設計第三章內部環境一、社會責任制度概述（一）企業社會責任的定義（二）企業為什么要履行社會責任（三）企業履行社會責任應關注的主要風險第三章內部環境（一）企業社會責任（CorporateSocialResponsibility,CSR）的定義根據《企業內部控制應用指引第4號——社會責任》的規定，企業社會責任，是指企業在經營發展過程中應當履行的社會職責和義務，主要包括安全生產、產品質量（含服務，下同）、環境保護、資源節約、促進就業、員工權益保護等。第三章內部環境（二）企業為什么要履行社會責任P1291.企業創造價值與履行社會責任是統一的有機整體（1）企業是在價值創造過程中履行社會責任（2）履行社會責任可以提高經濟效益2.企業履行社會責任是提升發展質量的重要標志，也是實現可持續長遠發展的根本所在3.企業履行社會責任，是打造和提升企業形象、提高品牌美譽度的重要舉措第三章內部環境（三）企業履行社會責任應關注的主要風險企業至少應當關注在履行社會責任方面的下列風險：1.安全生產措施不到位，責任不落實，可能導致企業發生安全事故。2.產品質量低劣，侵害消費者利益，可能導致企業巨額賠償、形象受損，甚至破產。3.環境保護投入不足，資源耗費大，造成環境污染或資源枯竭，可能導致企業巨額賠償、缺乏發展后勁，甚至停業。4.促進就業和員工權益保護不夠，可能導致員工積極性受挫，影響企業發展和社會穩定。第三章內部環境二、企業應當履行哪些社會責任P131（一）安全生產（二）產品質量（三）環境保護與資源節約（四）促進就業與員工權益保護（五）產學研用相結合（六）支持慈善事業第三章內部環境（一）安全生產P1311.企業安全生產方面的風險2.企業防范安全生產風險的控制措施第三章內部環境1.企業安全生產方面的風險P131（1）企業安全主體責任不落實的風險。（2）企業安全投入不足的風險。（3）企業員工缺乏安全意識的風險。（4）一些企業隱患排查治理工作不力，未建立隱患排查治理工作制度和管理臺賬。（5）缺乏安全事故發生應急預案。例5-2（P132）第三章內部環境2.企業防范安全生產風險的控制措施（1）建章建制和建立健全安全生產管理機構：建立安全規章制度；建立安全生產管理機構；落實安全生產責任制。（2）加大安全生產投入和經常性維護管理：加大安全生產投入；組織開展生產設備的經常性維護管理，及時排除安全隱患，切實做到安全生產。（3）開展員工安全生產教育，實行特殊崗位資格認證制度：安全教育；崗位資格認證制度。（4）建立安全生產事故應急預警和報告機制：安全事故應急預警；安全生產報告機制。例5-3（P134）四川攀枝花肖家灣礦難共造成48人死亡第三章內部環境（二）產品質量1.企業產品質量問題方面的風險2.控制產品質量風險的主要措施第三章內部環境1.企業產品質量問題方面的風險P135（1）因產品瑕疵導致產品質量風險。（2）因產品缺陷導致的產品質量風險。（3）售后服務風險。第三章內部環境2.控制產品質量風險的主要措施P135（1）建立健全產品質量標準體系。（2）嚴格質量控制和檢驗制度。（3）加強產品售后服務。例5-5（P136）第三章內部環境（三）環境保護與資源節約P1371.企業環境保護和資源節約方面的風險2.企業在控制環境保護和資源節約風險方面的控制措施第三章內部環境1.企業環境保護和資源節約方面的風險P137（1）環境法律法規、行業政策的限制風險。（2）綠色消費的推崇、綠色貿易壁壘的設置風險。（3）企業所屬行業的特點引起的環境風險。（4）生產技術、管理水平的限制引起的環境風險。第三章內部環境2.企業在控制環境保護和資源節約風險方面的控制措施P137（1）轉變發展方式，實現清潔生產和循環經濟。（2）依靠科技進步和技術創新，著力開發利用可再生資源。（3）建立環境保護和資源節約監測考核體系。陳光標北京賣罐裝空氣

陳光標開賣罐裝新鮮空氣每罐4至5元

第三章內部環境（四）促進就業與員工權益保護P1391.促進就業2.員工合法權益保護第三章內部環境1.促進就業（1）企業在促進就業方面的風險主要包括：法律風險（例：一個蘿卜一個坑）

招聘失敗風險人才過剩風險（2）降低企業促進就業方面的控制措施：提供公平就業機會加強對應聘人員的審查例5-7（P140）第三章內部環境阿里巴巴集團自身在創造就業機會的同時，也為社會創造了更多的就業機會，屬于促進就業的典范：成立10年來，從18人的創業團隊發展成為約1.8萬人的企業。2009年，公司凈增加員工達6000人。以創業實現就業已經成為社會共識，淘寶網堅持免費開店的零門檻政策，降低創業風險，這對于大學生等缺資金、沒經驗的弱勢群體來說，是最好的創業選擇。2009年，在淘寶網上涌現出了一批大學生、殘疾人、失業者的創業明星，鼓舞著更多的人自主創業，有尊嚴地工作。據國際著名咨詢公司IDC測算，截至2009年6月，通過淘寶網實現直接就業的人數為69萬人。第三章內部環境2.員工合法權益保護（1）企業在保護員工合法權益方面的風險主要包括：侵犯員工民主權利的風險侵犯員工人身權益的風險薪酬管理風險員工發展風險（2）企業保護員工合法權益，規避相關風險的控制措施：建立完善科學的員工培訓和晉升機制。建立科學合理的員工薪酬增長機制。維護員工的身心健康。第三章內部環境（五）產學研用相結合P1411.企業在產學研用結合方面的風險（1）研發風險（2）市場風險（3）利益分配風險2.產學研用結合風險的控制措施（1）企業應當重視產學研用結合。（2）確定不同產學研合作方式下的利益分配方式：委托開發模式、合作開發模式、共建實體模式。（見P142圖5-1產學研用合作模式）第三章內部環境（六）支持慈善事業(P141)企