第五章

企業戰略態勢的選擇5.1穩定型戰略5.2增長型戰略5.3緊縮型戰略5.4混合型戰略5.5戰略選擇的方法與技術11/27/2023戰略態勢在目前的戰略起點上，決定企業各戰略業務單位在戰略規劃期限內的資源分配、業務發展方向。戰略態勢的種類

-穩定型戰略-增長型戰略-緊縮型戰略-混合型戰略11/27/2023四種戰略態勢被使用的頻率（358位企業經理在15年中的戰略選擇）

-穩定型戰略：9.2%

-增長型戰略：54.4％

-緊縮型戰略：7.5%

-混合型戰略：28.7%11/27/20235.1穩定型戰略5.1.1穩定型戰略的概念及特征5.1.2穩定型戰略的適用性5.1.3穩定型戰略的利弊分析11/27/2023穩定型戰略的概念企業資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態和水平上。5.1.1穩定型戰略的概念及特征穩定型戰略的特征堅持前期戰略對產品和市場的選擇。以前期戰略所達到的目標作為本期希望達到的目標。-企業在戰略規劃期內的績效按大體的比例遞增（常規意義上的遞增）。11/27/20231.外部環境：相對穩定-宏觀經濟總量總體不變或低速增長。-產業技術相對成熟，技術更新速度較慢。-消費者需求偏好較為穩定。-處于行業或產品生命周期的成熟期。-競爭格局相對穩定。5.1.2穩定型戰略的適用性11/27/2023IntroductionGrowthMaturityDeclineTimeSales&profits($)產品生命周期的理論圖形11/27/20232.企業內部實力

-資源較為稀缺的企業：當外部環境較好(市場需求增長)或較為穩定時，可采取以局部市場（相對狹窄的細分市場）為目標的穩定型戰略；當外部環境較為不利(行業處于衰退階段)時，在某個細分市場上具有獨特競爭優勢的企業，也可采用穩定型戰略。

-資源較為充足的企業：當外部環境較為穩定時，可在較為寬廣的目標市場上尋求穩定型戰略。

-資源豐富的企業：當外部環境較為不利(行業處于衰退階段)時，可采取一定的穩定型戰略。5.1.2穩定型戰略的適用性11/27/20235.1.3穩定型戰略的利弊分析利：1.經營風險相對較小。2.避免因改變戰略而改變資源分配的困難。3.避免因發展過快而導致的弊端。4.給企業一個修整期，積聚能量，醞釀將來的增長型戰略。11/27/20235.1.3穩定型戰略的利弊分析弊：1.以外部環境基本穩定為前提，因此，如果環境預測不準確，則會有很大的風險。2.因資源不足而采取特定細分市場的穩定型戰略，如果對細分市場的需求把握不準，則會有較大的風險。3.易減弱企業的風險意識，甚至形成懼怕風險、回避風險的企業文化。11/27/2023案例：福特永失霸主地位11/27/20235.2增長型戰略5.2.1增長型戰略的概念及特征5.2.2增長型戰略的適用性5.2.3增長型戰略的利弊分析5.2.4增長型戰略的類型11/27/2023

增長型戰略的概念：在現有的戰略基礎水平上向更高一級的目標發展。-開發新產品-開拓新市場-采用新的生產方式和管理方式-擴大產銷規模5.2.1增長型戰略的概念及特征11/27/2023

增長型戰略的特征：1.產品市場占有率增長較快。2.可取得大大超過社會平均利潤率的利潤水平。3.傾向于采用非價格競爭手段。4.鼓勵企業的發展立足于創新。5.傾向于通過創造以前并不存在的事物或對某物的需求來改變外部環境使之適合于自身。5.2.1增長型戰略的概念及特征11/27/2023案例：

亨氏公司通過創新為用戶創造需求

案例:SOHO的促銷創新11/27/20231.良好的經濟形勢經濟景氣度和產業經濟狀況較好；需求充足。2.符合政府管制機構的政策法規和條例等約束3.企業有能力獲得充分的資源(資本、人力、信息)4.企業文化5.2.2增長型戰略的適用性11/27/20235.2.3增長型戰略的利弊分析利：1.可增加企業的市場份額和絕對財富。2.可通過不斷變革提高生產經營效率與效益。3.可保持企業的競爭實力，實現特定的競爭優勢。弊：1.獲得初期效果之后，很可能導致盲目的發展。2.過快地發展很可能降低企業的綜合素質。3.很可能使企業管理者忽視產品和服務的質量，重視宏觀的發展而忽視微觀的問題。11/27/2023案例：北京五星啤酒的倒牌11/27/20235.2.4增長型戰略的類型一、集中于單一產品或服務的增長

集中于單一產品或服務的增長：以快于以往的增長速度增加企業目前的產品或服務的銷售額、利潤和市場份額。實現方法：補充產品系列、健全銷售渠道體系、促進現有市場潛力的充分利用、滲入競爭對手的地盤、保護目前的銷售地位。弊：風險較大。11/27/20235.2.4增長型戰略的類型二、一體化戰略一體化戰略的定義：利用企業在產品、技術、市場上的優勢，根據物資流動的方向，不斷向深度和廣度發展。一體化戰略的模式分類

-縱向一體化

-橫向一體化11/27/20231.縱向一體化戰略縱向一體化的定義：在供產銷的兩種不同方向上擴大企業生產經營規模。縱向一體化的分類-前向一體化：生產原材料或半成品的企業自己制造成品;制造企業自己銷售。-后向一體化：制造企業自己生產材料或配套零件。5.2.4增長型戰略的類型二、一體化戰略11/27/20231.縱向一體化戰略縱向一體化的利弊分析

-利：一體化經濟、技術開拓、確保供給和需求，抵消議價實力，歧異化，提高進入壁壘，高投資回報率，防止被封阻。

-弊：資本投資大，退出壁壘高，增加經營杠桿，降低改換伙伴的靈活性，封阻獲得供應商及顧客的研究及技能的通道，上下游需保持平衡，弱化激勵。5.2.4增長型戰略的類型二、一體化戰略11/27/20235.2.4增長型戰略的類型2.橫向一體化(水平一體化)二、一體化戰略橫向一體化：收購企業的競爭對手，由性質相同的產品或服務組成聯合體。利：規模經濟；減少競爭對手，生產能力擴張。弊：政府法規限制（即壟斷干預），管理問題。11/27/20235.2.4增長型戰略的類型

三、多樣化戰略模式定義說明橫向多元化(水平多樣化)(專業多樣化)以現有的產品、市場為中心，向水平方向擴展事業領域。如零售業中的百貨店、超級市場。多向多元化與現有產品、市場領域有關系，但通過完全異質的產品、市場來使事業領域多樣化。如玻璃生產商同時生產照相機鏡頭玻璃，鉛筆廠生產自動鉛筆、圓珠筆、鋼筆。復合多元化從與現有的事業領域沒有明顯關系的產品、市場中尋求成長機會。多樣化戰略模式11/27/2023多樣化戰略的利弊分析利：協同效應（資源共享），風險分散。弊：管理沖突，進入壁壘，資源分散。5.2.4增長型戰略的類型三、多樣化戰略11/27/2023案例：本田vs.雅馬哈—戰略之爭11/27/2023案例：

主業回歸—百事可樂的戰略協同

11/27/2023案例：

產業多樣化戰略—威斯汀豪電氣公司的合營戰略

11/27/20235.3緊縮型戰略5.3.1緊縮型戰略的概念及特征5.3.2緊縮型戰略的適用性5.3.3緊縮型戰略的利弊分析5.3.4緊縮型戰略的類型11/27/2023

緊縮型戰略的概念：企業從目前的戰略經營領域和基礎水平大幅度收縮和撤退。相對于穩定型戰略和增長型戰略，是一種消極的戰略。5.3.1緊縮型戰略的概念及特征11/27/2023

緊縮型戰略的特征：1.對企業現有的產品和市場領域進行收縮、調整、撤退。

2.嚴格控制企業資源的運用，盡量削減各項費用支出。3.具有短期性，其根本目的是為今后的發展積聚力量。5.3.1緊縮型戰略的概念及特征11/27/20235.3.2緊縮型戰略的適用性戰略類型戰略動機戰略適用性適應性緊縮戰略渡過外界環境變化帶來的危機，以求發展。企業已預測到經濟衰退、產業衰退、需求減少等外界環境對企業經營的不利性，且穩定型戰略不足以使企業順利渡過不利的外部環境。失敗性緊縮戰略最大限度地減少企業經營失敗造成企業競爭地位虛弱、經營狀況惡化等損失，保存企業實力。企業出現重大的內部問題，如產業滯銷、財務狀況惡化、投資無法收回等。調整性緊縮戰略謀求更好的發展機會，使有限的資源分配到更有效的使用場合。企業存在一個回報更高的資源配置點。11/27/20235.3.3緊縮型戰略的利弊分析利：1.有助于企業在外部環境惡劣的情況下，節約開支，順利地渡過難關。。2.有助于企業在經營不善的情況下，最大限度地降低損失。3.有助于企業更好地實行資產的最優組合。11/27/20235.3.3緊縮型戰略的利弊分析弊：1.緊縮尺度較難把握。如果盲目使用，可能會扼殺具有發展前途的業務和市場。2.會引起企業內部人員的不滿，從而引起員工情緒低落。11/27/20235.3.4緊縮型戰略的類型一、抽資轉向戰略企業現有的經營領域不能維持原有的產銷規模和市場時，不得不縮小產銷規模和市場占有率。企業在存在新的更好的發展機遇時，壓縮對原有的業務領域的投資，控制成本，為其他業務領域提供資金。企業在財務狀況惡化時，如物價上漲導致成本上升或需求減少使資金周轉不靈時，壓縮投資，控制成本。11/27/20235.3.4緊縮型戰略的類型二、放棄戰略放棄戰略：將企業的一個或幾個主要部門(經營單位、生產線或事業部)轉讓、出賣或者停止經營。采用時機：抽資轉向戰略無效時11/27/20235.3.4緊縮型戰略的類型三、清算戰略清算戰略：賣掉資產或停止整個企業的運行。清算的凈收益：只包括有形資產的出讓價值，而不包括其相應的無形價值。采用時機：籌資轉向戰略和放棄戰略都失敗時11/27/2023華人首富李嘉誠曾經說：“戰略之精髓在于因時而移，因勢而定”11/27/2023案例：

戰略撤退—日本松下戰略轉移，保存實力11/27/20235.4混合型戰略5.4.1混合型戰略的概念及特征5.4.2混合型戰略的類型11/27/2023

混合型戰略的概念：穩定、增長和緊縮戰略的混合使用，即三種戰略的組合。5.4.1混合型戰略的概念及特征11/27/2023

混合型戰略的特征：1.大型企業采用較多。因為擁有較多的業務單位，且分布在不同的行業和產業群之中，面臨的外界環境和所需要的資源條件不完全相同。2.企業總體的市場占有率、銷售額、產品創新率等指標所反映的狀況沒有一個一般的結論。5.4.1混合型戰略的概念及特征11/27/20235.4.2混合型戰略的類型一、按子戰略的構成劃分同一類型戰略組合公司采取的是穩定、增長和緊縮中的一種戰略態勢，但各戰略業務單位采取的是同一種戰略態勢中的不同的類型。并非嚴格意義上的混合型戰略。11/27/20235.4.2混合型戰略的類型一、按子戰略的構成劃分不同類型戰略組合采用穩定、增長和緊縮中的兩種以上戰略態勢的組合，是嚴格意義上的混合型戰略。11/27/20235.4.2混合型戰略的類型二、按組合的順序劃分同時性戰略組合同時在不同的戰略業務單位采用不同類型的戰略。-放棄戰略

vs.增長戰略-清算戰略vs.增長戰略-抽資轉向戰略vs.增長戰略-穩定戰略vs.增長戰略11/27/20235.4.2混合型戰略的類型二、按組合的順序劃分順序性戰略組合先后采用不同的戰略方案。主-增長戰略

vs.穩定戰略-抽資轉向戰略vs.增長戰略11/27/20235.5戰略選擇的方法與技術5.5.1戰略分析和選擇方法5.5.2戰略態勢選擇的影響因素5.5.3戰略態勢選擇的誤區11/27/20235.5.1戰略分析和選擇方法一、波士頓矩陣分析法美國波士頓咨詢公司(BostonConsultingGroup:BCG)的業務組合分析方法。橫軸：相對市場份額(以1為界分高低2檔)=本企業某項業務的市場份額/同行業最大競爭者的市場份額縱軸：銷售增長率（以10%為界分高低2檔）圓圈的位置：現有業務的位置圓圈大小：企業利潤總額中由該項業務所提供的比例。11/27/2023高低高低20%10%01010.1銷售增長率相對市場占有率明星問號現金牛瘦狗

明星類：銷售增長率高/相對市場份額高

現金牛類：銷售增長率低/相對市場份額高

瘦狗類：銷售增長率低/相對市場份額低

問號類：銷售增長率高/相對市場份額低11/27/2023[戰略]明星類:投資扶持，使其成為現金牛。現金牛類：

-進入衰退期的：盡快獲取收益，然后退出。

-剛進入成熟期的：維持現有市場地位。瘦狗類：放棄或清算。問號類

-有前途的：通過必要的投資尋求市場份額的增長，并發展成為明星。-無前途的：及時放棄。11/27/2023BCG矩陣的優、缺點優點：直觀生動含有較少的主觀因素可以用于戰略研究初期階段的分析工作缺點：把企業經營領域分為四類、僅用增長-份額這兩個指標來評估過于簡單。矩陣不能反映出哪類領域中存在著真正有價值的投資機會，無法反映出企業尚未涉足的領域。在一個緩慢增長的市場上，即使企業處在領導地位，也不能保證現金流量。經驗表明，市場份額和收益之間并不存在著十分緊密的聯系，不少企業市場份額不大，但收益很可觀。11/27/20235.5.1戰略分析和選擇方法二、通用電氣象限分析法橫軸：行業吸引力（高中低3檔）縱軸：本企業實力（高中低3檔）１４７２５８３６９