2023年電影行業分析報告2023年9月目錄TOC\o"1-4"\h\z\u一、銀幕數增長、票價相對降低，助推電影消費大眾化趨勢 51、銀幕數快速增長，為支撐電影市場發展的硬件基礎 62、票價相對降低，電影消費走向大眾 73、銀幕數、票價因素驅動逐步減弱，符合大眾口味影片影響力凸顯 9二、觀眾換代，國產影片優勢凸顯 111、觀眾換代，80、90后成為主流電影觀眾，助力電影市場繁榮 112、貼合主流觀眾需求，國產電影優勢凸顯 14（1）貼近本土文化，契合國內觀眾需求 14（2）精準化營銷發行，提升觀影熱情 15（3）制片人話語權歸位，商業化電影運作日趨成熟，縮小與好萊塢電影差距 17三、數字化放映降低發行成本，給國產影片帶來高速發展機會 181、數字化放映降低發行成本，提升影院排片自由度，為國產小制作影片帶來機會 182、民營公司不斷崛起，影片單項目風險仍然較高 19四、好萊塢經驗：依托綜合型傳媒集團，最大化內容價值 211、縱向整合——注重發行，保障盈利穩定性 212、橫向發展——依托集團優勢，大電影產業鏈成就綜合性傳媒集團 213、迪士尼集團：內容起家并購驅動，締造完美童話 224、時代華納：立足品牌內容不斷兼并，鑄就傳媒帝國 245、“好萊塢模式”經驗總結 26五、投資思路：尋找核心業務穩健，產業鏈逐步完善的子行業龍頭 27六、重點企業簡況 271、光線傳媒 272、華誼兄弟 373、華策影視 38七、行業風險 391、電影投資業務的收益不確定性 392、產業政策風險 403、作品審查風險 404、市場競爭加劇的風險 402012年2月，中美決定在原有20部分賬片的基礎上，增加14部高新技術格式影片，并將票房分賬比例提高到25%。國產影片市場地位受到極大挑戰。2012年全年國產片票房占比僅為48.5%，自04年以來首次低于進口片。但從12年年底開始，國產電影突然逆轉頹勢。先是《泰囧》票房超12億，打造國產電影票房新標桿；接著到13年，《西游降魔篇》、《十二生肖》、《北京遇上西雅圖》、《致我們終將逝去的青春》連續刷新各項票房紀錄，影片最終票房均超5億。2013年上半年，我國電影市場共計放映1320萬場，超過3.1億人觀影，取得109.9億元票房收入，分別同比增長約40%，41%，36%。其中國產片票房68.5億元，同比增長144%，占總票房的62.3%。上半年票房過億的28部電影中，國產電影占據了其中的16席。國產電影似乎是在毫無前兆的情況下爆發的，因此市場普遍存在懷疑，這股國產電影爆發之勢是否是曇花一現?我們認為，在銀幕數不斷增多、平均票價相對降低的大背景下，國產電影爆發是以80、90后為主導的大眾電影消費人群崛起帶來的必然趨勢。一、銀幕數增長、票價相對降低，助推電影消費大眾化趨勢2012年，我國電影票房市場已達到170.7億的規模，同比增長30%。討論電影市場票房的增長，我們首先將電影票房驅動因素進行分解。綜合而言，總體票房是由銀幕數、單廳觀影人次及平均票價決定的。1、銀幕數快速增長，為支撐電影市場發展的硬件基礎?院線制改革帶動銀幕數快速增長。我國自2002年開始實行院線制改革，2005年到2009年，中國影院建設整體比較穩健，銀幕數增速保持在15%左右。2010年開始進入快速增長階段，連續三年銀幕增速保持在30%以上。截止到2013年上半年，中國的銀幕總數已經超過15000塊，13年平均每天新增12.5塊，而2013年底有望達到2萬塊，地級市覆蓋率達到了98%以上，基本實現數字化放映。?放映終端下沉，激發三四線市場活力。2011年以來，一線城市的院線建設已經趨于飽和，影院建設的重點也開始下沉入二三線及以下城市，新增影院主要集中在中小城市及縣級市，其中至12年底，縣級城市擁有數字影院近千座，銀幕數超過3000塊，縣級城市數字影院普及率達到35%以上。2013年一季度，縣城票房已占據全國總票房的10%。銀幕數的快速增長及向三四線市場的滲透，在硬件層面上提升了觀眾的觀影便利性，使得電影消費可以觸及大眾人群，保障了電影票房的快速增長。2、票價相對降低，電影消費走向大眾調研發現，票價過高是觀眾不去影院觀看電影的主要原因。根據2009年時間各國電影票房數據，印度可以成為世界第三大電影市場，主要歸功于其極低的電影票價，帶來近29億觀影人次，有效彌補票價差距。另外，美國數據也證明，觀影人次與相對票價呈負相關關系。電影票價定價過高一直是制約我國電影市場擴大的主要因素之一，近兩年這一制約因素逐步減弱。?團購等多種購票渠道促電影票更平價。由于團購、網絡售票等多種購票渠道的興起，電影票變得日益平價。2012年，電影票團購市場貢獻近27億票房，占全年總票房的16%，國內平均電影票價約為36.3元，相比2011年的37元略有降低；2013年上半年，這一數字又降低為35.1元。另外，多種購票渠道也增強了觀眾購票便捷程度，促進觀影人次的提升。?電影票價相對物價水平快速降低，促進電影消費大眾化。雖然近年電影票價的絕對變化幅度不大，但伴隨居民收入水平的提升及物價的上漲，電影票價相對快速降低。相比其他娛樂方式，平均售價不到40元的電影變得不那樣昂貴，從而逐步成為娛樂休閑的重要選擇之一。國際經驗顯示，人均GDP5000美元為文化娛樂消費爆發點，我國2011年人均GDP突破5000美元；且自11年以來，平均電影票價相對人均GDP（或者人均可支配收入）的比例快速降低。2012年，中部地區，如河南、安徽等省，票房增速均在47%以上，遠高于30%的全國平均增速；西部地區甘肅票房首超1億，廣西、云南票房超2億。電影消費正逐步脫離高端，走向大眾。盡管國內票價相對快速降低，但與美國相比，平均票價/人均可支配收入這一指標仍有較大差距，國內電影票價存在進一步降低空間，目前的趨勢仍會延續。3、銀幕數、票價因素驅動逐步減弱，符合大眾口味影片影響力凸顯?銀幕數、票價等硬件驅動影響力逐步減弱。現階段，以城鎮人口為基數計算，我國每百萬人均銀幕數已達到21.6塊，與韓國水平相當，以銀幕終端、平均票價為代表的硬件驅動因素影響力正在減弱。2010年以來，我國場均觀影人次持續降低，單銀幕票房也自2011年開始降低。?淡旺季界限淡化，主要由于符合大眾口味的影片影響力凸顯。2013年，電影市場呈現出一個顯著特點：“淡旺季界限淡化”，如歷來被認為是影市淡季的3月，單月總票房約14億，而暑期檔的6月，單月票房僅18億。究其原因，由于電影的社會文化輻射增強，符合大眾口味的影片對于影市的帶動作用凸顯。3月份有年度黑馬《北京遇上西雅圖》、《廚子戲子痞子》等強片壓陣，而6月卻缺乏話題性大片。在此背景下，我們認為，銀幕數拓展、平均票價降低已經為國內電影市場擴容奠定硬件基礎，下階段電影市場將轉入觀影主體驅動，即主流觀影人群因為興趣、社交需求等因素增加觀影次數，促進電影票房提升。順應此趨勢，符合大眾口味的國產電影將獲得更為廣闊的發展空間。二、觀眾換代，國產影片優勢凸顯國內電影市場逐步擴容，國產電影需要與好萊塢大片共同爭奪市場份額。2011年以來，中國已成為世界第二大票倉，部分影片如《泰坦尼克號3D》、《少年派的奇幻漂流》等在中國市場票房表現超越北美，中國市場逐步受到好萊塢重視。好萊塢開始積極通過邀請中國演員出演、推出中國特供版等方式吸引中國觀眾。但2013上半年，國產片在與進口大片的競爭中仍處于強勢地位。好萊塢電影經過幾十年工業化發展，國產電影在制作水準及投資成本方面無法與之相較。但在電影主流觀眾換代的大背景下，國產電影憑借自身獨特優勢實現以小博大。1、觀眾換代，80、90后成為主流電影觀眾，助力電影市場繁榮?12-24歲為美國主流電影消費群體。2012年，美國12-17歲及18-24歲群體僅占據總人口的8%及10%，卻占據整個電影消費人群的15%及21%，為觀影習慣最成熟的群體。另外，總人口占比20%的25-39歲群體也占據整個觀影人群的24%。?我國80、90后正成長為電影消費中堅力量，帶動社會觀影習慣形成。80、90后群體成長于互聯網時代，有著較強的內容付費意識，且家庭收入水平普遍較高，消費能力較強，使其更易于接受電影消費。伴隨這一群體進入自主消費期，帶動我國電影觀眾結構發生變化。現階段國內19-35歲人群已經占據整體觀影人群的76%。一方面，80-90后具有較成熟的觀影習慣，擴大常態電影消費群體規模；另一方面，他們往往與家人一起觀影（47%的人一般與家人一起觀影），起到輻射帶動作用，促進整體觀影習慣形成。?二三線及以下城市觀眾正成為電影市場主要消費力量之一。80、90后一代對于電影消費的影響并不止局限于大中城市。伴隨銀幕向三四線市場的滲透，中小城市及縣城觀眾正成為電影消費的重要組成部分。據統計，2012年，東莞、紹興等年輕打工人員聚集的三線城市年人均觀影次數已超過或接近美國水平。而目標定位二、三線中小城市的廣東大地院線，通過“農村包圍城市”的發展戰略，自2009年起，連續三年票房排名穩步上升。2、貼合主流觀眾需求，國產電影優勢凸顯（1）貼近本土文化，契合國內觀眾需求?香港70年代轉型期伴隨電影偏好轉型。隨著時代的發展，本土觀眾對于電影的偏好也會逐漸改變。以香港為例。20世紀70年代中期，香港人口結構由30年代的中年人為主轉為以青年人為主。這一代人審美情趣與上一輩不同，更關注香港本土問題。因此伴隨電影主流觀眾年齡層降低，香港本土文化在香港電影中顯現生機。主流電影形態也從五六十年代的武俠片、通俗文藝片轉型為兩大主要類型：搞笑-喜劇片及動作-功夫片，其中主流功夫片大多融入喜劇因素，如成龍的功夫喜劇。?導演更新換代，準確把握國內觀眾口味。伴隨著國內電影觀眾年輕化，生活壓力加大，以及二三線及以下電影市場的崛起，新一代主流觀眾審美更為娛樂化、低俗化。因此，以《英雄》為代表的“中國式大片”已無法激起觀眾興趣，《一九四二》、《銅雀臺》的相繼失利即為例證。而不同于張藝謀等第五代導演，新一代青年導演與觀眾年齡相仿，經歷相似，更能理解觀眾需求，從而探索出適合國內市場的中小制作類型片模式，《泰囧》、《北京遇上西雅圖》、《致青春》等均為這類影片的代表。此類影片多投資不高，但勝在對觀眾口味的契合，以口碑贏得票房。《北京遇上西雅圖》上映前期先后遭遇《虎膽龍威5》、《巨人捕手杰克》和《魔境仙蹤》三部好萊塢大片，仍連續4周穩居票房冠軍，最終票房破5億。?文化折扣促排片側重點轉移，國產片獲得更大市場空間。由于觀眾對電影的認識逐步成熟，好萊塢大片被過度復制的“流程化結構+特效奇觀”組合已無法再激起國內觀眾過多的興趣，相比于之前的國際大片優先原則，國內影院排片開始有意識地向相對故事性更強的國產影片傾斜。另外，針對三四線市場，文化折扣的存在使得國產影片在這些地區更受青睞，排片上獲得更大空間。（2）精準化營銷發行，提升觀影熱情?國內電影放映基本市場化，營銷成為提升電影票房的重要手段。目前國內電影放映已基本市場化，影院根據影片的上座率動態調整其排片比例。而在影片上映初期，影片關注度則成為影院確定排片比例的重要考量因素，較高的前期排片比例將使影片獲得相對更大的市場空間。因此，營銷發行成為提高影片關注度的重要手段。?國產影片更善于利用多元媒介，進行精準化營銷。2012年國內電影營銷費用總投入達到24億元，預計2013年電影營銷市場規模將達到28億元。近年來，國產電影的發行營銷水平有較大程度的提升。影片宣傳改變過去以見面會和海報為主的單一營銷方式，開始廣泛利用網絡等新興媒體，通過制造社會話題，激發觀眾觀影興趣。此類精準化營銷相比于主創見面會等傳統方式不僅投入較低，而且更接地氣，吸引了更多的年輕觀眾。如《遺落戰境》上映前，營銷方專程邀請主演湯姆克魯斯來京舉行見面會，但并未引起太多反響，該片最終票房未過億。反而《致青春》抓住了“畢業季”這個特殊時期，又通過在網絡上各類“青春回憶”話題的制造，在影片放映前就收獲了大量關注，上映首日排片超30%，后續伴隨口碑發酵排片一度高達40%，最終票房已突破7億。（3）制片人話語權歸位，商業化電影運作日趨成熟，縮小與好萊塢電影差距制片人制度是好萊塢成熟運作模式。制片人作為影片項目經理，他們對電影市場需求有深刻了解，需保障電影市場票房表現以對投資人負責。但在我國很長時間內，由于第五代導演的強勢地位，使得導演成了國內電影拍攝制作過程中的絕對中心，制片人制一直未能順利推行。但近期一系列非專業出身的年輕導演開始成為市場主流，制片人話語權逐步歸位，制片人主控模式逐步成型。這就促進了國內電影商業化、專業化運作日趨成熟，改善了影片制作的效率和質量，在工業制作上縮小了與好萊塢電影的差距，提升了整體國產電影口碑。總結而言，觀眾換代影響下，近年來國產電影的崛起絕非偶然。“單片過十億”這一國內電影業界曾經的天方夜譚也已實現。隨著電影制作流程的不斷完善，國產影片憑借其本土優勢以及精準化的營銷成功上位，找到了一條在好萊塢電影強力競爭下的求生之路。我們認為，電影市場在未來5-10年仍將保持高速增長，到2017年市場規模有望突破600億。其中國產電影有望分得60%以上市場份額，市場空間廣闊。三、數字化放映降低發行成本，給國產影片帶來高速發展機會1、數字化放映降低發行成本，提升影院排片自由度，為國產小制作影片帶來機會截至2012年底，全國數字銀幕已達到12225塊，占比達93%。數字化銀幕的廣泛應用使得電影可以普遍采用數字化放映，從而使電影發行擺脫了成本高昂的拷貝（每個拷貝800-1000元，僅能分發2-3個影院），降低電影發行成本。另一方面，數字化放映使影片分發更為迅速，提升了影院排片自由度。影院可以根據觀眾反饋及時動態調整排片，為符合大眾口味的電影預留更大的市場空間。一方面是成本的降低，另一方面是影院排片空間的加大，國產小制作獲得相對更好的生存空間。加之《泰囧》的示范效應和國內資本密集效應，國產電影投資增多，有望持續高速發展。2、民營公司不斷崛起，影片單項目風險仍然較高?電影銷售為B2C模式，收入不確定性高。傳統電影產業鏈由制作-發行-放映三環節組成，直面電影觀眾，票房為主要盈利來源。這種模式，在本質上是B2C的模式，單一影片的盈利能力受到觀眾偏好左右，不確定性較高。?發行商寡頭壟斷，民營企業不斷崛起。目前國產影片的發行基本被包括中影、上影、華誼、光線在內的少數幾家電影公司所包攬，處于寡頭壟斷狀態，其中前四大發行商市場份額在2012年的市場份額達到80%。但另一方面，在國產影片大爆發的助推下，以樂視影業、安樂影業為代表的民營新勢力正快速崛起，挑戰原有巨頭市場地位。?制片商集中度低，可上映影片不足1/3。我國電影制作片機構前十占據近37%的市場份額，其中僅中影、華誼、光線等公司票房市場份額具有相對較高的穩定性，但仍存在單片虧損的情況，如華誼13年古裝巨制《忠烈楊家將》。2012年國內共生產電影745部，其中可以上映僅231部，不足1/3。綜合以上分析，盡管民營國產電影公司面臨更好的發展機遇，但單個電影項目風險較高，帶來電影相關公司業績不確定性。下文中，我們將結合好萊塢娛樂巨頭發展經驗，厘清電影行業龍頭公司成長路徑，篩選有潛力的投資標的。四、好萊塢經驗：依托綜合型傳媒集團，最大化內容價值根據好萊塢經驗，可通過縱向整合及橫向發展兩種方式來提升盈利穩定性。1、縱向整合——注重發行，保障盈利穩定性電影制作公司可以通過打造專業發行團隊，開展影院業務，以整合垂直產業鏈，提高票房收入。好萊塢大制作影片盈利較多，但同時風險較高，有時甚至難以收回投資。發行業務可以低成本介入電影項目分成，成為穩定的盈利來源。如今好萊塢占據主導地位的六大公司，均進行過制片、發行、放映的垂直整合，其突出優勢就是強大的發行能力。他們構建了遍布全球的發行網絡，能以海外市場有效輔助國內市場。如《獅子王》北美票房突破3億美元后，全球收入超過4.5億美元。而曾為獨立制片公司夢工廠由于本身缺少發行系統，即使可以制作優質內容，也不得不依托派拉蒙、環球等公司代為發行，缺乏話語權，公司自身利潤被擠壓。其影片《拯救大兵瑞恩》在全球范圍內取得5億美元票房，但夢工廠只分得3000萬美元。2、橫向發展——依托集團優勢，大電影產業鏈成就綜合性傳媒集團橫向發展即對產業鏈上下游進行整合，上游發展藝人經紀，保障制作成本；下游開拓渠道及衍生，擴大整個產業鏈的利潤來源；從而形成從內容到渠道的閉環生態，增強產業鏈穩定性。隨著電影產業的深入發展，在資本并購潮中，好萊塢六大電影公司的電影業務被融入綜合型傳媒集團架構中，產生多業務協同。3、迪士尼集團：內容起家并購驅動，締造完美童話從動畫電影制作起家，迪士尼公司逐漸成長為一家綜合型傳媒公司，主營業務包括娛樂節目制作，主題公園，玩具，圖書，電子游戲和傳媒網絡。迪斯尼旗下品牌公司眾多，包括皮克斯動畫工作室，驚奇漫畫公司，試金石電影公司，米拉麥克斯電影公司，博偉影視公司，好萊塢電影公司，ESPN體育，美國廣播公司(ABC)等。同時，由于迪士尼利用其自身的影視動畫內容發展周邊消費產品，如飾品、服裝、箱包等，產生巨大商業價值。依托動畫電影產業，不斷進行并購整合。1923年，迪士尼兄弟制片廠（華特迪士尼制片廠前身）成立，制作了如《白雪公主》、米奇系列等膾炙人口的動畫，藉此迅速搶占美國動畫電影市場。隨后迪斯尼在電影產業不斷開拓，從內容制作逐步擴張到其他領域，包括發行、營銷和院線等。迪斯尼并不屬于好萊塢早期八大電影公司，能有如今的成就，并購功不可沒。近20年來，迪士尼公司通過多次規模較大并購，一方面布局發行渠道（如收購ABC家庭頻道），一方面繼續夯實內容基礎（如收購漫威、盧卡斯），最終形成今天的綜合型傳媒集團。以內容為核心，充分挖掘電影內容價值。迪士尼有一條完整的電影產業鏈，上游內容端各電影制作公司分工明確，涵蓋各種類型影片；下游發行網絡遍布全球。作為好萊塢最大的電影公司之一，迪士尼每年發行20-30部電影，票房份額最高達18%。影視娛樂業務是整個迪士尼集團的靈魂，依托于其電影的品牌價值，迪斯尼不斷開發衍生產業，如主題公園和電影周邊產品，不斷豐富迪士尼的電影產業鏈。豐富完整的產業鏈充分發掘了每一部迪士尼電影的價值，提升了集團的利潤空間。4、時代華納：立足品牌內容不斷兼并，鑄就傳媒帝國時代華納經營領域包括有線電視、電影娛樂、音樂及出版等，旗下擁有CNN有線新聞網、HBO、華納、《時代》周刊、《人物》雜志等媒體品牌。垂直整合電影產業鏈，橫向發展多元業務協同。華納兄弟影業公司于1923年成立，1929年并購連鎖電影院Stanley，后又與第一國家電影公司合并，電影業務覆蓋影視內容從制作、發行到頻道運營各個環節。1990年傳媒集團以140億美元兼并華納兄弟公司，組成時代華納集團，2006年與哥倫比亞派拉蒙共同成立CW電視網，使時代華納的事業版圖橫跨出版、電影、電視和音樂產業，通過多個傳播分銷渠道來分攤內容成本，且不同媒體之間的特性形成優勢互補，發揮協同效應。華納與美國在線錯誤聯姻，資源整合不力導致巨額虧損。2000年美國在線與時代華納合并為美國在線-時代華納，但是并未取得預期的效果。2002年美國在線時代華納公司虧損972億美元，創下了當時美國企業虧損最多的記錄。美國在線-時代華納的股價一路下跌，在合并15個月后，市值縮水近2000億。2009年11月17日，時代華納宣布，公司將剝離其互聯網業務美國在線公司，于12月9日成為獨立的公司。回顧這場失敗的收購，時代華納原本希望通過與網絡服務商的合作，開拓新媒體的發行渠道，帶來公司利潤新的增長點。然而2000年雙方合并后，在業務資源、企業文化、內部管理等方面依然各自為政，未曾實現良好的對接。再加上經濟危機與互聯網泡沫的破滅，華納與美國在線的“分手”在所難免。5、“好萊塢模式”經驗總結?縱向整合：垂直整合電影全產業鏈。目前國內發行公司收取的代理費是片方收入的10%-15%；即總票房的6%左右，并且這一比例仍有增長趨勢。打造“制片-發行-渠道”一體化垂直產業鏈，有望增強影片盈利穩定性。?橫向發展：注重打造綜合型傳媒集團。集團化經營模式的價值不僅僅止于多樣化經營層次，還可獲得協同效應，共同發展。電影產業是集團化經營的一部分，通過提供內容資源，形成業務聯動，打造“影響力經濟”。?風險控制：資本助力形成傳媒娛樂集團過程中，需注意單個并購標的對整體盈利的影響，以及并購速度對于現金流的影響。過于多元化的整合如果無法發揮合力則同樣難以取得效果。同時也要注意并購的質量和并購標的的選擇。五、投資思路：尋找核心業務穩健，產業鏈逐步完善的子行業龍頭內容產業是“影響力經濟”，內容衍生出的故事、人物、明星、形象、品牌等資源是文化娛樂傳媒業的核心資源，合理挖掘利用，可以在文化傳媒業的其他領域創造顯著的經濟效應。單純的內容制作公司針對上下游議價能力較弱，盈利穩定性差；綜合好萊塢經驗，通過產業鏈延伸打造綜合型娛樂傳媒集團為發展方向現階段，影視內容制作公司之間的競爭正在超越單個項目的競爭，日益轉變為產業鏈之間的競爭，基于此框架，建議關注以下投資標的。?光線傳媒（300251.SZ）：依靠發行優勢，電影業務逐步發力；節目制作向全國性平臺轉型?華誼兄弟（300027.SZ）：老牌電影制作公司，內容品牌價值多元化，全產業鏈優勢明顯?華策影視（300133.SZ）：平臺化運作精品電視劇制作龍頭，并購克頓傳媒奠定電視劇領域絕對龍頭地位，繼續完善產業鏈，步步為營向綜合性娛樂傳播集團發展。六、重點企業簡況1、光線傳媒投資亮點：?國內最大的電視節目制作和發行商，十年積累構建工業化欄目制作流程。相比較其他民營電視節目制作機構而言，公司經過近十年的發展探索，已經形成了一整套工業化節目制作和運營體系，實現了節目的規模化制作，確立國內民營節目制作和發行運營商的領軍地位。同時由于公司的電視欄目主要集中在娛樂領域，由此吸引了眾多娛樂明星和娛樂機構，使得公司成為重要的娛樂信息傳播平臺之一。?集團化運作，中小制作電影業務持續發力。公司電影業務以發行起家，現已構建覆蓋70個城市的地面發行網絡。在積累一定發行經驗和資金后，從2009年開始逐步介入電影投資發行、制作發行。公司充分利用娛樂節目運作積累的制作團隊、藝人資源及營銷渠道，在項目選擇上以中小制作為主，打造了一批回報率頗高的新導演賣座片，包括《泰囧》（票房超12.7億）、《致青春》（票房7.1億）等。伴隨國產電影崛起，公司的電影業務逐步成為主力業務之一，盈利能力和品牌影響力快速提升。?節目制作向全國性平臺轉型，盈利能力提升。公司強調內容為王的戰略，節目制作逐步向全國性平臺轉型。2013年二季度開始，央衛視節目將逐步開始播出，新增CCTV-1《加油!少年派》，CCTV-2《是真的嗎》《夢想合唱團》第三季和《超級減肥王》等，公司的節目制作及廣告收入或將從6月開始恢復穩定增長。伴隨節目聯供網中全國性優質娛樂內容增加，且商業模式向“制作+廣告分成”模式轉變，公司整合營銷能力提升?對外投資實現產業鏈延伸，打造綜合傳媒娛樂集團。公司對外投資不謀求控股，以20%-40%的參股為主，主要目的為與被投資方形成戰略合作。公司先后投資網游公司天神互動、電視劇制作公司歡瑞投資，通過電影、電視劇、游戲之間的相互改編，提升三方內容影響力。另外，新媒體的崛起為內容提供商打開了新的成長空間，公司正積極尋求通過對外投資布局新媒體業務，分享新媒體的高速增長。2012年，除投資天神互動外，公司以7500萬獲得呱呱視頻32%的股份；13年4月，光線聯合呱呱推出視頻演藝社區，以網絡選秀選撥草根明星，實現臺網互通。后期公司將繼續尋找互聯網標的，綜合利用傳統媒體與新媒體優勢，打造綜合傳媒娛樂集團。投資風險電影票房存在不確定性；廣告行業增長的不確定性。公司簡介光線傳媒是目前國內最大的電視節目制作和發行商。主要業務由三部分組成：電視欄目制作發行、演藝活動承辦和影視劇的投資、制作以及發行。電視欄目通過節目版權銷售或廣告營銷的方式實現收入，后者占主要部分，是公司收入和利潤來源的穩定基礎；演藝活動收入來自于活動制作費收入、冠名權和商家贊助等；影視劇以電影為主，收入主要來自電影票房分賬收入、電視劇播映權收入、音像版權等非影院渠道收入和衍生產品等。過去3年（2010-2012），公司營業收入從2010年的4.8億增至2012年的10.3億，年復合增長率為47%，凈利潤從2010年1.1億增至2012年3.1億，復合增長率66%。目前光線傳媒的主要收入來源為影視劇業務，2012年該業務收入占比達到62%。另外，公司傳統業務欄目制作與廣告收入占比33%，演藝活動占比5%。后限娛時代的節目制作：整合內部資源，向全國性平臺轉型?十年積累構建工業化欄目制作流程，形成整合營銷平臺優勢。公司的電視欄目涵蓋娛樂資訊類、生活健康類和綜藝類等類型，主要包括日播類和周播類。自從1999年7月1日開播《中國娛樂報道》（2001年更名為《娛樂現場》）以來，逐步確立了在中國娛樂界信息傳播領域的領先地位，每天節目制作時間超過6小時。相比較其他民營電視節目制作機構而言，公司經過近十年的發展探索，已經形成了一整套工業化節目制作和運營體系，實現了節目的規模化制作。同時憑借廣泛合作的播出網絡，幫助公司確立國內民營節目制作和發行運營商的領軍地位。由于公司的電視欄目主要集中在娛樂領域，由此吸引了眾多娛樂明星和娛樂機構，使得公司成為重要的娛樂信息傳播平臺之一。在此基礎上，運營演藝活動，“娛樂節目內容+線下演藝活動”形成整合營銷優勢吸引廣告主。?綜藝節目收視馬太效應凸顯，廣告資源向強勢頻道集中。針對衛視娛樂節目同質化問題，2011年11月，廣電總局頒布限娛令，要求地方衛視對娛樂節目總量進行控制。為應對限娛令，各大衛視對晚間娛樂節目進行調整，除將部分節目播放時間提至午間或者推至晚十點之后，更多地是加大資本投入，進行精品節目的創新，綜藝節目進入大成本時代，馬太效應凸顯。相比地面頻道，央衛視綜藝節目收播比處于高位，競爭力較強，更受廣告主青睞。為鞏固競爭優勢，獲取優質節目，央衛視在節目制作合作方面逐步開始廣泛采取“節目制作+廣告分成”模式，民營節目制作商有望憑借品牌節目獲得更高收益。?整合內部資源，加強與央衛視合作，打造品牌節目。節目制作為公司傳統優勢業務。為應對綜藝節目競爭新格局，公司對內部資源進行整合，削減部分地面頻道節目，集中優勢打造大制作品牌節目，向全國性平臺轉型。公司2013年與央視合作節目有望達到6檔，包括2檔《夢想合唱團》，CCTV-1周播節目《加油少年派》，CCTV-2周播節目《是真的嗎？》等；與地方衛視合作方面現已確定3檔，年底前預計將推出10檔節目。另外，與全國性頻道的合作模式將更多采取節目制作和廣告經營相結合的方式，提高公司節目制作業務毛利率。?地方頻道聯供網保持穩定，形成協同效應。雖然衛視和新媒體雙重擠壓，但地方頻道仍有其生存空間，現公司的地方頻道聯供網基本保持穩定，為公司的發行營銷渠道帶來獨特優勢。公司主營傳媒內容中，電視欄目、演藝活動和電視劇都要經過電視臺發行，最終取得廣告收入、活動制作收入或電視劇播映權收入。電影的發行雖然通過院線取得收入，但是其宣傳營銷大都要配合娛樂資訊欄目、演藝活動等通過電視臺進行，在此模式下，公司的電視欄目、演藝活動和電視劇業務，在統一的平臺上運作，形成了顯著的協同效應和品牌效應。依托節目制作業務優勢，中小制作電影逐步發力?發行起家，打造駐地發行網絡，實現營銷發行的本地化和精細化運作。公司以發行切入電影業務，打造了滲透到影院終端的電影發行網絡，推進陣地營銷。現已構建覆蓋70個城市的密集發行網絡，且正進一步向二三線城市滲透。公司在每個城市均有專業駐地人員，跟進影片營銷物料投放及影院終端排片，實現營銷發行的本地化和精細化運作。總體看來，相同影片由光線發行票房可提高30%。2012年，公司已發展成為第二大民營電影發行公司。?布局電影制作，全產業鏈業務逐步發力。公司在積累一定發行經驗和資金后，從2009年開始逐步介入電影投資發行、制作發行。公司充分利用發行營銷優勢，在項目選擇上以中小制作為主，風格相對穩健。一方面，公司與部分電影、電視劇公司建立影視聯盟，擴大項目來源，以篩選優質項目。另一方面，公司發揮電影發行經驗優勢，積極與國內新導演進行合作。市場證明，部分非學院派出身的新導演由于更加理解觀眾需求，電影商業價值相對更高。但新導在成本控制、演員選擇、影片方向性把握、剪輯、預告片制作等方面都存在缺陷，需要一支經驗豐富的團隊予以輔助。公司充分利用自身經驗優勢，以“成熟團隊+新導演”組合，打造了一批回報率頗高的新導演賣座片，如徐錚的《泰囧》（總票房12.66億）、趙薇的《致青春》（總票房破7億），12年影視劇毛利率達到62%。?長期娛樂節目制作積累，內部系統保障營銷優勢。公司有長期節目制作經驗，通過與娛樂市場全面接觸，對娛樂需求具有較深認識，從而形成了一整套的“決策+策略+執行”內部系統，保障了公司在營銷方面具有不同于一般電影發行公司的獨特優勢。1）內部制作團隊，保障營銷物料專業性。公司通過節目制作培養出一支專業營銷團隊，成為電影營銷策劃核心。團隊集中了公司優秀的節目制作主編，策劃，制片人，營銷能力強，可準確把握市場；有獨立完成電影宣傳物料（如預告片、海報等）的能力，且不對外提供服務，保障宣傳物料的專業性和獨有性。2）節目及活動資源豐富，低成本進行媒介宣傳。公司節目制作及活動業務可為影片發行提供媒介宣傳空間，不僅可以通過地面頻道聯供網將宣傳深入二三線城市，而且成本極低。另外，伴隨公司《首映禮》等電影營銷相關娛樂節目和演藝活動的開發。公司電影發行網的整合營銷優勢進一步提升。對外投資實現產業鏈延伸，打造綜合傳媒娛樂集團。公司對外投資不謀求控股，以20%-40%的參股為主，主要目的為與被投資方形成戰略合作。這類投資方式降低了投資風險，符合公司一貫謹慎的運作風格。?電影、電視劇、游戲業務互動發展。2012年8月，公司先后投資網游公司天神互動、電視劇制作公司歡瑞投資，通過收購兩家公司部分股份與之達成戰略合作伙伴關系。天神互動的游戲業務，歡瑞投資的電視劇業務與公司的影視劇業務以內容為聯系，可以形成良性互動，通過電影、電視劇、游戲之間的相互改編，提升三方內容影響力。根據協議，公司除了對出品的游戲、電視劇、電影享有優先改編權、優先發行權和優先投資權之外，每年還將獲得10%現金分紅。近期，歡瑞世紀商業模式逐步清晰，以藝人工作室模式推進電視劇制作，與光線共同投資的《盛夏晚晴天》刷新網絡點播量最快紀錄，獲封新一代“神劇”。天神互動亦開始拓展手游業務。?積極尋求互聯網標的，布局新媒體。新媒體的崛起為內容提供商打開了新的成長空間，公司正積極尋求通過對外投資布局新媒體業務，分享新媒體的高速增長。2012年，除投資天神互動外，公司以7500萬獲得呱呱視頻32%的股份；13年4月，光線聯合呱呱推出視頻演藝社區，以網絡選秀選撥草根明星，實現臺網互通。后期公司將繼續尋找互聯網標的，綜合利用傳統媒體與新媒體優勢，打造綜合傳媒娛樂集團。2、華誼兄弟投資亮點：?老牌電影制作公司，實現電影業務全產業鏈布局。公司為老牌電影制作公司，經過多年積累，形成了電影業務全產業鏈布局。包括：1）以電影、電視劇、藝人經紀、音樂為主的內容業務；2）新媒體、影院投資為主的渠道業務；3）以文化旅游、娛樂營銷、游戲為主的衍生業。公司以娛樂業務為核心，打造成內容、渠道和衍生品為一體的全產業鏈協同，助力公司從傳統的影視娛樂內容供應商轉型成為以內容制造為核心的“全娛樂創新工廠”。?順應國產電影崛起之勢，電影業務收入大幅增長，影院業務逐步扭虧。公司致力于打造類型片極致，并通過簽約導演加強與兩岸三地導演合作。國內電影行業近年來蓬勃發展，行業盈利出現轉折性機會。公司出品《畫皮2》、《西游降魔篇》等均創造國產片記錄。2013年上半年電影業務收入4.7億，同比增長229.5%，毛利率上升18個百分點至67%。公司下半年大片連發，《狄仁杰之神都龍王》、《控制》、《私人定制》票房值得期待。公司2013年上半年影院業務實現收入1億，同比增長99%，業務毛利率58.4%，與去年同期基本持平。主要由于今年投入運營影院15家，同比增加4家，且12年7家新開影院經過培育，運營開始步入正軌，公司影院業務今年有望扭虧。?收購手游企業廣州銀漢，有望分享手游行業爆發式增長。公司作價6.7億收購手游公司銀漢科技50.88%的股權。銀漢科技成立于2001年，作為老牌手游公司，熟悉移動端用戶特點。根據易觀智庫數據，銀漢在移動網游研發商中所占市場份額