風險投資中的沖突類型及沖突管理

風險投資是風險投資公司向風險公司投資風險資本的過程。它還涉及風險投資公司、風險資本投資者和風險公司之間的關系，以及利益和風險之間的共同治理。中國在風險投資這塊起步較晚。1985年,我國第一家專營新技術風險投資的中國新技術創業投資公司在北京成立。經過20多年發展風投行業還有很大缺陷。制約我國風投行業因素很多,如龔國光提到的政府在風險投資中的角色定位問題、投資產業結構不合理、投資產業結構不合理、缺乏有效的退出機制等。正如張躍濤說風險投資運作成功要靠微觀主體和宏觀環境共同發揮作用。發展我國風險投資既要完善我國風險投資外部環境,也要積極協調風險投資參與方內部關系。風險投資作為一種權益資本,而不是風險資本,其承擔風險性遠高于銀行貸款,高風險項目組員間易產生沖突。在風險投資中,風投公司與風險企業關系是一個隨時間推移不斷變化動態過程,會產生不合作行為,導致合作破裂。對于風險投資內部關系問題解決方法,許多學者做了相關研究。有些學者從整個風投過程提出解決措施。楊艷萍認為聲譽機制對風投公司和風險企業家之間的互動合作有激勵效應。陳海英,劉洋認為應從加大政府扶持力度,建立良好風投環境;完善風險投資立法;培養高素質的投資人才等方面發展我國風投行業。有的學者針對風險投資單方提出解決措施。阮利民等認為分階段投資可以滿足風投公司風險分擔、規避道德風險等方面需要。本文基于風投公司和風險企業視角,在分析風險投資各階段沖突類型后,從風險投資不同階段提出沖突管理策略。1解決沖突的方式不同在風險投資中參與各方基于自身利益會產生不一致,不一致最后上升為沖突。而風險投資中沖突分為多種類型,要對風險投資中沖突進行合理管理首先要區分沖突類型。根據風險投資中沖突激烈程度可將沖突類型分為溝通型、競爭型、回避型3種。溝通型沖突。當風投公司和風險企業有不一致時,雙方會引用對自己有利證據證明自己觀點正確性。這種沖突并不激烈,可以通過談判、討論等相對和平方式解決沖突。溝通型沖突基本存在于所有風險投資合作中,雙方通過溝通暫時達成一致。如風投公司和風險企業在簽訂合同時針對一些條款產生不一致時,沖突并不激烈,通過溝通暫時解決沖突達成共識。競爭型沖突。當風投公司和風險企業的不一致無法用談判、討論等方式解決時,沖突就上升為競爭型。競爭型沖突表現為雙方互不讓步,視對方為利益敵對方,風險投資合作破裂或頻臨破裂,最后以兩敗俱傷或一方退出作為終結。風投公司與風險企業競爭型沖突時有發生,如有許多公司創業者引進投資后其股權被稀釋,對公司控制力減弱,或是自身能力不符合風投公司要求被踢出局?；乇苄蜎_突。對風投公司和風險企業不一致采取回避態度,明知沖突存在卻為了合作需要假裝不存在。這樣會導致兩種截然不同的結果,一種結果是隨著合作加深,雙方溝通的增多,沖突漸漸變弱直至消除;另一種結果是隨著時間的推移,沖突由于沒有很好地解決而逐漸激化,最后合作破裂。2不同階段風險沖突管理方法2.1風投公司與風險企業管理階段沖突及解決策略關于風險投資階段有不同劃分,主流劃分方法有風險投資運作包括融資、投資、管理、退出四階段。融資階段主要是風險資金投資者向風投公司提供閑置資金進行風險投資。由此風投公司與風險企業產生沖突階段主要發生在投資、管理、退出三階段。投資階段沖突產生過程及類型。主要解決資金投資方向問題。風投公司通過對企業篩選、調查、估價、談判、合同設計與簽訂等一系列程序,把風險資本投向具有巨大增長潛力的風險企業。由于投資風險性較大,風投公司在進行風險投資時要考慮各種因素,投資金額也不會過多,多數資金是分期投入的,所以在數量和規模上可能不能滿足風險企業需要。雙方產生沖突表現在簽訂合同時雙方為投入資金數量、時間等問題爭論不休。本階段沖突以溝通型為主,是風投公司與風險企業利益協調階段。投資階段沖突雖然不激烈,但其成功解決對雙方將來合作至關重要。管理階段沖突產生過程及類型。主要解決風險資金增值問題。當風險投資資金到達風險企業時,風投公司為確保資金安全性,對風險企業進行監管和指導。在管理過程中,風投公司與風險企業目標并不完全一致,風險企業通常做出企業效用最大化決策,而不是風投公司希望的收益最大化。當風投公司利益受損或風投公司的監管與指導影響企業正常運作時,雙方就會產生沖突。本階段溝通型、回避型和競爭型沖突往往是并存的,是風投公司與風險企業管理博弈階段。管理階段沖突情況復雜,要根據實際沖突類型進行策略選擇。退出階段沖突產生過程及類型。主要解決如何實現收益的問題。風投公司最終目的是套現。一般最好的退出是風險企業上市后風投公司出售股份實現利益。但資本退出方式和時機不合適會導致風投公司收益受損和風險企業資金不穩定、失去技術支撐等問題,雙方產生沖突。本階段沖突比較激烈,多為競爭型。沖突產生原因有微觀如風險企業的潛力,管理者素質等;宏觀如經濟政策,證券市場情況等。2.2風險投資管理階段的沖突管理對策風投公司與風險企業在投資、管理、退出階段沖突類型不同,風險投資沖突管理應根據風險投資不同階段進行分階段管理。(1)風險投資投資階段,沖突以溝通型為主,可以采取協調式沖突管理。協調式沖突管理適用于沖突并不激烈的情況,雙方經過充分地溝通,協調雙方利益,最終解決投資階段沖突,為將來合作奠定基礎。(2)風險投資管理階段,競爭型,溝通型,回避型沖突都有很能產生,可以采取整合式沖突管理。整合式沖突管理適用于較為復雜的管理階段,根據沖突不同特點將協調型,旁助式等方法綜合運用,將沖突分個擊破,最終解決本階段所有沖突。(3)風險投資退出階段,沖突較激烈,可以采取旁助式沖突管理。在風險投資的退出階段,涉及風險投資的退出方式和時機,這時的沖突一般是競爭型的,在溝通無效下試著向第三方求助。第三方可以提出建設性意見,幫助雙方形成新的計劃和選擇。旁助式沖突管理可打破雙方僵局,最終解決沖突。風險投資分階段沖突類型及管理方式總概括,如表1所示。3沖突管理的逐步分析3.1投資階段的沖突類型與管理3.1.1智能投資認識2005年1月20日,深圳創新投集團先后解決與風險企業股權沖突及與其它風投公司競爭沖突后,聯合廣州科技創業投資有限公司以及深圳市達晨創業投資有限公司等風投公司與中國最大ABS生產企業廣州市科密汽車制動技術開發有限公司(以下簡稱科密)進行了投資簽約儀式。這一天距離我國對部分大客車及重型貨車強制安裝ABS的日子只有11天,是深圳創新投集團創造性解決投資初沖突后的一大成功案例。3.1.2深圳創新投集團與其他公司的合作深圳創新投集團等的沖突發生在投資階段,沖突以溝通型為主,沖突并不激烈,雙方沖突可通過協調式沖突管理方式解決。深圳創新投集團管理者運用協調式沖突管理方式成功解決投資階段沖突。(1)協調風投公司:創新式控制權轉移。在深圳創新投集團投資科密過程中,為保證投資資金安全,其開始采取控制權轉移合同來預防風險。當得知科密主要股東對失去主要控股權難以接受,雙方合作瀕臨破滅時,深圳創新投集團又做出了調整:創投所占股份減少,以科密董事長若干股份質押,同時向科密派駐董事和財務總監各一名。正因為創新式控制權轉移,沖突才得到解決,合作才能繼續進行。(2)協調競爭者:創造性地聯合投資。另有多家風投公司也想對科密進行風投,深圳創新投資集團在與科密和其它風投公司充分溝通后,創造性提出聯合投資,即以深圳創新投資為主要出資方,另兩家風投公司共同投資。聯合投資既減少競爭又分散風險,且加大對科密投資金額,使科密對投資金額感到滿意,成功化解各方面沖突。3.2管理階段的沖突類型與管理階段的差異3.2.1李國婦及其團隊對股權之爭的態度1999年11月,當當網正式投入運營。IDG、盧森堡劍橋、軟銀等擁有當當網59%股份,李國慶夫婦及其創業團隊持有當當網41%股份。雙方由于股權之爭出現沖突,李國慶一度辭職。圍繞股權,當當網創始人與風投長期博弈,最終以2004年李國慶夫婦重掌當當網告一段落,后為進一步解決與風投公司沖突,2006年6月,當當網又引進新投資者。3.2.2管理層面沖突解決方法本次風險投資中雙方沖突發生在管理階段,沖突情況復雜,程度不一,采取整合式沖突管理方式。本案例中當當創始人與風投進行了長達7年博弈,最終使沖突告一段落。當當網創始人是本次股權之爭勝利者,在長達7年博弈中,當當創始人整合采用協調式和旁助式等多種方法解決管理階段沖突。(1)協調風投公司:采用團隊談判。當當網創始人具很強團隊號召力,當他們與風投發生沖突打算另起爐灶時團隊成員表示愿意跟隨,這無疑增加談判籌碼,使風投不得不退讓。在處理與風投公司股權沖突時,當當創始人采取了協調式沖突管理策略。采取這種沖突管理策略,管理者要找到對自己有利方面,當當網創始人明智選取團隊作為談判籌碼。(2)旁助風險企業:借助第三方來化解危機。當當創始人在這個案例中兩次使用旁助式沖突管理方式。第一次當他們與風投之間的沖突無法解決時,他們通過老虎科技基金從風投那獲得了絕對控股權。第二次當老虎科技基金遲遲不履行匯款承諾時,他們密訪亞馬遜對其造成壓力,使其兌現承諾。當雙方沖突難以解決時,當當網管理者采取旁助式沖突管理策略。引進第三方形成新選擇,打破合作困境,使當當網兩次成功化解危機。3.3在終端階段，沖突類型和管理3.3.1idg與騰訊的沖突1999年IDG和電訊盈科共同與騰訊簽下了220萬美元投資合約,IDG和電訊盈科分別持有騰訊總股本20%。2001年6月,IDG與騰訊在資本退出時產生沖突,IDG管理者引進了第三方向MIH轉讓了13%騰訊股份,獲利約1000萬美元。后騰訊將IDG所持剩余股份悉數收購,至此IDG完全退出騰訊,雖然IDG在這次風險投資中獲得了可觀收益,但仍不能說這是成功的風險投資。據估計若其20%股份保留至今,市值可達35億港元。3.3.2旁助式沖突管理風險投資雙方在退出階段沖突一般比較激烈,當雙方無法解決時,可引進第三方來解決沖突。本案例中IDG管理者運用旁助式沖突管理方式成功解決退出階段沖突。旁助風投公司。引進第三方成功實現資本退出。在退出階段,騰訊與IDG的沖突雖不激烈,但雙方無法解決-騰訊無法說明騰訊眾多用戶的經濟價值,而IDG也喪失對騰訊信心。IDG管理者采取旁助式沖突管理方法,尋求第三方來進行資本退出。2001年6月,IDG向MIH轉讓了13%騰訊股份。盡管這次轉讓后讓IDG遺憾不已,但至少這種旁助式沖突管理方式當時成功解決騰訊與IDG矛盾。4風險投資合作本文研究風投公司和風險企業在風險投資不同階段主要沖突類型,站在管理者角度提出沖突