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文檔簡介

集團管控流程優化導讀：

在集團管控咨詢中，對于集團企業來說，集團管控模式在離開流程時將成為空的城堡。同時，脫離控制模式的過程操作不能為公司的戰略實施提供有效的支持。集團管控流程優化是企業戰略實施系統的重要組成部分之一。在集團管控咨詢中，對于集團企業來說，集團管控模式在離開流程時將成為空的城堡。同時，脫離控制模式的過程操作不能為公司的戰略實施提供有效的支持。集團管控流程優化是企業戰略實施系統的重要組成部分之一。在一些中國企業進行研究時，我們經常會發現以下現象:(1)管理和控制模式與過程系統分離，導致“模式和過程的兩層皮”管控流程體系是指母子公司治理、戰略、財務、資本運營、研發、供應鏈、審計、信息和風險管理等管控子功能的操作規則。如果這些控制功能的操作的“游戲規則”沒有正確設置，無論控制模式有多好，它都不能在組中生根。我們經常在一些企業中發現“標準和過程的兩層皮”現象。一些顧問熱衷于大框架的理論研究，但缺乏控制流程和系統再造的能力，從而導致許多集團在控制變革中面臨更高的著陸風險。(2)分子公司內部流程操作沒有進行“標準化管理”在一些單一運營的產業集團中，基層運營的成功經驗需要在子公司之間“克隆”。例如，零售商店集團未來將面臨大規模的區域戰略擴張，因此有必要總結該部門商店的內部經營管理模式，然后在其他區域進行“管理克隆”。但由于歷史原因，集團沒有對流程體系進行“標準化管理”，導致商場內部運營管理模式缺乏統一標準，影響了區域擴張戰略的實現。(3)集團組織結構不能滿足控制變革的要求。在一些集團公司(甚至是民營企業集團)中，我們遺憾地發現，由于“內部利益平衡”的影響，組織結構已經成為平衡各方利益的工具，導致控制模式和控制過程的失敗而無法通過組織結構。許多企業集團部門完全被設置為擺設，最終導致整個集團缺乏戰略實施能力。上述三個主要問題是不能通過“控制過程系統和組織結構”實現的“群體控制基本模式”的外化。因此，我們認為應該在控制模式設計的基礎上控制過程和組織結構，實現兩者之間的無縫銜接。“集團管控流程優化”的核心步驟和內容集團管控流程優化的主要核心活動步驟和內容包括:(1)控制過程現狀的調查和診斷;(2)控制過程的系統規劃(控制過程的識別和分類);(3)核心控制流程和系統優化，如戰略控制、投資控制、財務審計、品牌控制、

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