B、并購的第一步就是搜錄適宜的并購對象。錯、并購戰略的首要任務是確定并購投資方向及產業領域。對〔賣方融資方式〕通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的狀況下。〔市盈率法、市場比較法、現金流量折現法、賬面資產凈值法、清算價值法。行業一樣、規模相近、財務杠桿相當、經營風險類似、具有活潑交易〕等級條件。統一規劃、重點決策、授權治理。、不同方法，甚至同一方法由不同人使用時，對目標公司的估值都會存在差異。對將來資本構造與財務風險的影響。對〔〕可能會稀釋企業集團原有的股權掌握構造與每股收益水平。并購支付方式中〔〕這種方式的前提是，企業集團有著良好的資本構造和風險承荷力量。〔〕并購中，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的股權價值；。對不管是直接融資還是間接融資，其目的都是實現資本在社會上合理流淌和和配置。對C〔擴張型投資戰略〕也稱為樂觀型投資戰略，是一種典型的投資拉動式增長策略；〔財務風險〕是審慎性調查中需要重考慮的風險；錯〔資產質量風險、資產的權屬風險、債務風險、凈資產的權益風險、財務收支虛假風險。、財務公司作為非銀行金融機構，其風險大體來自于〔戰略風險、信用風險、市場風險、操作風險。、財務上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是〔內部留存、借款和增資。、財務業績指標是指除財務業績以外的，反映企業運營、治理效果及財務業績形成過程的指標。錯、財務業績指標主要包括三方面，即顧客、內部流程、員工學習與成長。錯、財務戰略與經營戰略之間存在“自然”互補性，經營上的高風險性也要求財務上的高杠桿化。錯、測算目標公司的增量現金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說。在收購的狀況下宜承受倒擠法。錯〔√〕、持續改善法所確定的預算目標是過去式的，在考慮環境變化和治理要求等多種因素的條件下，具有可實現性和挑戰性。對利等。對—〔×〕其集團整體業績的全面評價。對現有資產效率*是否存在閑置資產或產能剩余資產*總資產構造是否合理*現在設備、生產線的產出質量是否符合生產要求。〔×〕、從企業集團進展歷程看，U〔×〕、從企業集團戰備治理角度，任何企業集團的投資決策權都集中于集團總部。錯〔。、從業績計量范圍上可分為〔財務業績〕和非財務業績。、從業績可控性程度可分為〔經營業績〕和治理業績。財務狀況主要表達在〔資產使用效率〔營運力量、償債力量〔杠桿分析〕長期負債是指歸還期在一年以內的債務總額。錯償債力量可以分為〔〕等大類。〔資本掌握資源力量的較大、收益相對較高、風險分散。〔U型組織構造〕主要適合于處于初創期的規模相對較小或者業務單一型企業集團；D、低杠桿化、杠桿構造長期化的融資戰略轉移屬于〔保守型融資戰略；、短期償債力量通常與流淌資產、流淌負債的構造相關。對、短期融資券籌資的缺點是〔發行期限短、籌資風險大。、對企業集團來說，獲得商業銀行的集團統一授信有利于成員企業借助集團資信取得銀行授信支持，提高融資力量。對、對于產業型企業集團而言，資產剝離或子公司出售的動機與集團戰略、產業布局等的調整無關。錯、對于巨額并購的交易，現金支付的比率一般都比較高。錯內部資本市場，提高資本配置效率。0%50%的表決權資本時，會計意義的掌握權為〔重大影響。短期融資券籌資的優點有〔節約財務本錢、籌資金額較大、融資本錢較低。對于金融控股型企業集團，母公司選擇何種企業進入企業集團，投資的根本是潛在成員企業的財務業績表現；F。錯、分權式財務治理體制下，集團大局部的財務決策權下沉在子公司或事業部。對〔使總部財務集中精力于戰略規劃與重大財務決策〕的優點；反映資產使用效率的財務指標〔周轉率、資產周轉率、應收賬款周轉率。G6.5%。錯、依據集團戰略及相應組織架構，企業集團管控主要有〔戰略規劃型、戰略掌握型、財務掌握型〕根本模式。、公司戰略是預算治理的前提、依據，預算治理是落實公司戰略的工具、手段。對、治理層收購中多承受杠桿收購方式。對對奉獻毛益是銷售本錢減去全部變動費用后的凈額，也稱邊際奉獻。對對固定資產折舊，一般認為屬于外源性融資。錯H〔回收期法〕常常被用于工程初選及財務評價是；錯橫向一體化企業集團的主要動因是謀取規模優勢；J〔實際業績；差異分析；將來治理舉措等四項內容。、集監視權、執行權和決策權于一身的財務總監委派制是〔混合型財務總監制；募集。錯、集團的經營者〔含總會計師〕可以在股東大會授權之下行使決策權。錯、集團公司是企業集團內眾多企業之一，常被稱為〔集團總部、控股公司、母公司。償債風險指標、經營與增長指標、盈利力量指標、資產運營力量指標。為了內部資源的需求者。錯、集團投資戰略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作層面理解。以下內容從導向層面理解的是〔企業集團增長速度；企業集團投資方向、企業集團增長速度。息稅前利潤及其增長率等指標。錯。對、集團資金集中治理模式中的總部財務統收統支模式，有利于調動成員企業開源節流的樂觀性。錯、集團總部在集團預算治理體系中最具有主導地位，擁有集團預算決策權。對、將擬出售的資產或子公司出售給同行的其它公司的投資戰略屬于〔收縮型投資戰略；對、經營活動產生的現金流量，它是指由于治理活動而產生的現金流量變化凈額中。錯對集團層面的業績評價包括：母公司自身業績評價和〔集團整體業績評價。集團的業務經營環境屬于集團財務戰略制定依據的內部因素。錯〔。集團擴張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類型。對集團內部成員單位的互保業務必需由總部統一審批。對集團內部縱向財務組織體系，是為落實集團內部各級組織的財務治理責任，而對其各級次財務組織或機構的一種細劃與設計。錯集團融資決策權限的界定取決于集團財務治理體制。對集團投資戰略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作層面理解。投資工程財務決策標準是從導向層面理解的內容。錯集團下屬成員單位預算的內容包括〔業務經營預算、資本支出預算、現金流預算、財務報表預算。應當單獨設立。錯〔一體化戰略、分部業績與評價指標*多元化戰略、分部業績與評價指標。集團整體的非財務業績主要涉及的〔戰略治理、進展創、經營決策、風險掌握、根底治理、人力資源、行業影響、社會奉獻等方面。〔×〕〔。金融控股型企業集團特別強調母公司的〔財務功能；凈利潤是利潤總額扣減按所得稅法計算的〔所得稅費用〕后的利潤凈額。凈資產收益率是企業凈利潤與凈資產〔賬面值〕的比率，反映了〔股東〕的收益力量。〔365〕天。發行融資券的企業可在上述最長期限內自主確定每期融資券的期限。K會計意義上的掌握權劃分的主要目的在于編制集團合并報表；L反之則相反。錯、利用奉獻毛益法對分部及非獨立法人單位進展財務業績評價，具有肯定的主觀性。錯〔利潤=營業收入-費用。利潤表是反映在某一時期催〔經營成果〕根本報表。。錯流淌比率是〔流淌資產〕與流淌負債的比率。M某一行業〔或企業〕的不良業績及風險能被其他行業〔或企業〕的良好業績所抵消，使得企業集團總體業績處于平穩狀態，從而躲避風險。這一屬性符合企業集團產生理論解釋的〔資產組合與風險分散理論。N、N型組織也稱網絡型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種型的企業組織模式。其主要特點有〔組織原則分散化、密集的橫向交往和溝通、較大的敏捷性、對市場的快速反響力量、良好的創環境和獨特的創過程。內、外部資本市場之間的對接與互補交易，不屬于內部資本市場交易。錯P進水公平。QH型組織構造，有〔總部治理費用較低、可彌補虧損子公司損失、總部風險分散、總部可自由運營子公司、便于實施侵權治理。〔凈現值法、內含酬勞率法〕將成為財務評價的根本方法。化、總部治理模式的集中化傾向、集團財務的治理關系“超越”法律關系。、企業集團財務治理分析至少包括〔集團整體財務治理分析、集團分部財務治理分析〕等大類。、企業集團財務力量越強，財務戰略導向就可能越激進；財務力量弱，財務戰略就越可能穩健保守。對、企業集團財務戰略含義，不包括以下〔企業日常財務工作；、企業集團財務戰略主要包括〔投資戰略、融資戰略。有利于調動下屬成員單位的治理樂觀性、使總部財務集中精力于戰略規劃與重大財務決策、具有較強的市場應對力量和治理彈性。、企業集團集權式財務治理缺乏之處有〔存在決策風險、降低應力量、不利于發揮下屬成員單位財務治理的樂觀性。、企業集團設立財務公司應當具備條件之一，申請前連續兩年，按規定并表核算的成員單位營業收入總額每年不低于人民幣(40)億元。、企業集團事業部本身并不具備法人資格。對〔×〕、企業集團收縮型投資戰略通常以〔資產剝離、股份回購、子公司出售〕等為主要實現形式。、企業集團外部融資需要量完全同于集團下屬各單一企業外部融資需要量的簡潔加總。錯〔營業收入。、企業集團預算不包括集團下屬成員單位預算。錯其對集團總體預算目標甚至于集團戰略的“奉獻”程度，進展綜合考核。、企業集團預算考核只考評預算目標執行質量。錯、企業集團戰備治理以企業集團合局為治理對象，追求集團整體效益。這符合企業集團戰略治理的高層導向的特點。錯、企業集團戰略治理具有長期性，會隨環境因素的重大轉變而進展戰略調整。說明其具有〔動態性〕的特點；、企業集團戰略治理作為一個動態過程，主要包括〔溝通、資源整合、躲避經營風險。、企業集團戰略是實現企業集團目標的根本，它有助于〔明確、企業集團戰略是實現企業集團目標的根本。對、企業集團整體財務業績，主要以財務指標方式來反映企業集團盈利力量、資產運營與周轉〔債務風險〕和經營增長等方面業績。付模式、財務公司模式。、企業集團總部有權對母公司確定控股的子公司下達預算目標。錯財務治理與監視、財會內控機制建設、企業會計根底治理、重大財務事項監管〕等職責。、企業集團最大優勢表達在〔資源整合、治理協同。〔×〕〔×〕、企業總資產由流淌資產和無形資產兩大局部構成。錯50億元人民幣，凈資產率不低于〔%。、確定并下發集團預算編制大綱是集團預算編制的起點與核心。對〔資產負債率掌握、擔保掌握、表外融資掌握、財務公司風險掌握。企業集團財務治理分析是集團整體分析與分局部析的統一，兩者缺一不行。對企業集團成立的財務公司，其效勞對象既可以為企業集團內部成員企業效勞，也可以向社會供給金融效勞。錯企業集團的存在與進展主流的解釋性理論有〔交易本錢理論、資產組合與風險分散理論。U型構造、H型構造和M型構造〔√企業集團融資決策的核心問題主要是融資決策權配置。對集團整體償債力量下降。對企業集團設立財務公司應當具備條件之一，母公司成立〔〕年以上并且具有企業集團內部財務治理和資金治理閱歷。企業集團設立財務公司應當具體條件之一，申請前一年，按規定并表核算的成員單位資產總額不低于人民幣〔0〕億元。企業集團投資治理體制的核心是合理安排投資決策權。對〔利潤總額。企業集團預算中的經營預算包括〔業務收支預算、費用預算、利潤預算〕等內容。全面預算中的財務預算包括〔現金預算、資產負債表預算、利潤表預算〕等內容。R、人們可以將“營業收入-營業本錢營業稅金及附加”定義為營業毛利額，而將“營業毛利額-銷售費用-治理費用”的差額宣言為息稅前利潤。對〔集團戰略、財務報表及附注、公司預算、治理報告。、融資方式大體分為“股權融資”和“內源融資”兩類。錯、假設集團下屬公司屬于集團總部的〔全資子公司，則總部有權直接下達預算目標。。對任何一個集團的投資戰略及業務方向選擇，都是企業集團戰略規劃的核心。對融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。因此，企業集團融資規劃應與集團總體投資需求相匹配。對S〔事業部財務機構〕是強化事業部治理與掌握的核心部門，具有雙重身份；險。、事業部財務機構是強化事業部治理與掌握的核心部門，具有雙重身份。對權”指的是〔決策權、掌握權、監視權。。對設立財務公司的注冊資本金最低為〔4〕億元人民幣；T〔√〕〔。、通過審慎性調查可以在肯定程度上削減并購風險，但并不能消退風險。對有〔機制性〕的特征。、投入資本酬勞率〕是指在不考慮子公司負債融資狀況下〔或者假定為全權益融資〔子公司利潤〕與其投入資本總額〔面值〕的比率關系。〔包括有息負債的債權人和股東〕投入企業的資本總額，計算上它與“反投入資本酬勞率”所確定的口徑不一樣。錯、投資工程可行性爭論報告中的“財務評價”涉及的內容是〔工程市場推測；“投入資本總額”是指某一時點對企業資產具有利益索取權的各類投資者〔如債權人和股東〕為企業所供給的資本總額。對通常單方上，投資方向涉及兩方面問題：一是業務方向，二是地域方向。但從集團戰略看，投資方向主要針對地域方向選擇而言。錯W、外部評價標準，它是指從企業外部取得的標準，包括〔行業平均標準、同行來領先企業或排名前家企業的平均標準、資本市場標準〔如資本市場期望收益率〕等。X西方國家經濟進展閱歷說明，單一企業組織向企業集團化演進，既是內源性進展的產物，但更是并購性增長的結果〔√〕、西方企業集團治理中，一般認為資產或子公司的動因是一樣的。對、以下不屬于反映償債力量的財務指標有〔應收款款周轉率。〔預算掌握〕不屬于預算治理的環節。〔資本本錢低〕是銀行貸款融資所具有的特性；、以下戰略，不包括在企業入團戰略所分級次中的是〔生產戰略；、以下指標中，屬于反映盈利力量的指標的有〔利潤總額、凈資產收益率、經濟增加值。、相對單一組織內各部門間的職能治理，企業集團戰略治理最大特點就是強調〔整合治理；征。、相關多元化企業集團的“相關性”是謀求這類集團競爭優勢的根本，主要表現為〔優勢轉換、降低本錢、共享品牌。“先有子公司、后有母公司”是中國國有企業集團產生的主要特征〔√〕0%的股權即可成為第一大股東，那么，與集團公司可以母子關系相稱的有〔%、%、%。以下企業〔或公司〕中，在法律意義上并不屬于企業集團成員單位的有〔集團參股公司、集團協作企業。以系不屬于企業集團應構建體系的是〔財務人員培訓體系；以下屬于內源融資方式的是〔計提折舊。現金流量是反映企業在肯定時期內〔現金及現金等價物〕流入與流出的報表。學習與成長維度的概括性指標有〔員工滿足度、人均產出效率、員工人均培訓時間。Y、要會計上，現金流量表要反映出企業〔投資活動、籌資活動、經營活動〕的現金流量。、業績評價是財務業績評價與非財務業績評價兩者的結合。對〔尤其指權力劃分〕的影響。對、一般認為，反映企業財務業績的維度主要包括〔營運力量、盈利力量、成長力量、償債力量〕等方面。〔√〕〔財務掌握與治理〕功能是企業集團治理的核心；、盈利力量，它是指企業通過經營治理活動取得〔收益〕的力量。、盈利力量分析可以從〔權益投資與利潤的關系、資產利用與利潤的關系、規模增長及其與利潤的關系〕等維度進展。、盈利水平反映公司治理力量，同時也反映了公司滿足利益相關者〔股東、債權人、員工等〕利益訴求的程度。對、營業利潤反映了在肯定時期間的經營性收益，它是企業利潤的根原來源。對、營業利潤它反映了企業在一個時點上的經營性收益，它是企業利潤的根原來源。錯、影響企業集團組織構造選擇的主要因素有〔公司環境、公司戰略。、與單一企業組織相比，企業集團業績評價具有〔多層級性、簡單性、戰略導向性〕等特點。企業集團整體戰略、產業布局及整合、內部運營與治理協調。、預算掌握邊界和掌握力度上的差異化，表達了集團預算治理的〔戰略性〕特征。對〔60BSC〕等。集團所屬的行業特征、集團成長速度、集團盈利水平、資產負債間的構造匹配程度、集團經營風險。〔〕等類型。。對〔√〕。對預算治理的環節一般包括〔預算執行、預算編制、預算調整、預算考核。〔戰略性、機制性、全程性、全員性。預算治理強調過程掌握，同時重視結果考核，這就是預算治理的〔全程性。〔收入、產品單位本錢、資產周轉率。〔產品產量、產品質量、市場份額。Z〔資產周轉率〕屬于預算監控指標中的財務性關鍵業績指標。〔產品產量〕屬于預算監控指標中的非財務性關鍵業績。。對。錯型組織構造中，集團總部作為母公司，利用〔股權關系〕以出資者身份行使對子公司的治理權；、在分權式財務治理體制上，集團大局部的財務決策權下沉在〔子公司或事業部；、在分析企業集團內外環境因素的甚而上，設定企業集團進展目標并規劃其實現路徑的總稱是〔企業集團戰略；、在集團治理框架中，董事會是最高權力機關。錯、在集團治理框架中，最高權力機關是〔集團股東大會；〔財務治理組織體系〕是維系企業承包集團財務治理運行的組織保障；〔√〕〔×〕〔母公司股東大會〕負責審批股利政策。〔√〕、在投資工程的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環節之一就是評估工程的現金流量。該現金流量是指增量現金流量；、在投資工程的決策分