人才規(guī)劃及開發(fā)實戰(zhàn)安徽大學(xué)陳素川CSC-2021-10-281你們最關(guān)心的是什么？營銷業(yè)績/利潤，市場占有率，地位……你的公司有多大？上福布斯/與海爾、萬科比比？在HR中真正需要什么？非常關(guān)心人力資源的建設(shè)其目的有：〔1〕把事情做得更為完美，進一步提高工作效率；〔2〕建立良好的人際關(guān)系，受到大家的歡送；〔3〕對人施加更多、更有力的影響。在HR中真正關(guān)心什么？日常表現(xiàn)、溝通、能力非常關(guān)心人才問題：一個就是招聘，一個就是培訓(xùn)。企止CSC-2021-10-282案例：聯(lián)邦快遞公司的人員接續(xù)方案1993年6月3日，快遞業(yè)龍頭聯(lián)邦快遞公司〔FederalExpressCorpora－t1On〕的兩名高級主管突然宣布辭職。其全球客戶事業(yè)部副總裁ThomasOliver辭職，生效日期是1993年6月21日，他轉(zhuǎn)任VoiceCom系統(tǒng)公司的總裁兼執(zhí)行長。負責(zé)營銷公司通訊的資源副總裁caroleA.Presley的辭職，生效日那么是1993年9月1日，她方案遷居佛羅里達州，從事寫作并開始兼營咨詢參謀業(yè)務(wù)。她的辭職是出于自愿的，但實在是突然。聯(lián)邦快遞公司任命Wi11iomRazzouk接任Oliver的職位，他是前任銷售與客戶效勞部的資深副總裁，Presley小姐的空缺和Razzouk先生升任后所遺留的職務(wù)空缺都沒有人繼任。CSC-2021-10-283這兩起較重要的辭職，都是在聯(lián)邦快遞公司預(yù)報虧損及公司營業(yè)收入減少時發(fā)生的。據(jù)說Oliver之前已經(jīng)對國際事業(yè)部進行改革，但該事業(yè)部目前仍末獲利。在兩起辭職發(fā)生后，聯(lián)邦快遞公司的股價下跌，一家證券經(jīng)紀公司將聯(lián)邦快遞的股票從建議購置的名單中剔除，另外一家證券公司那么對該公司的評價從“建議購置〞改為“略具吸引力〞，這些都是市場對兩位高層主管辭職事件的反響。6月3日星期四收盤時，公司股價為每股4.50美元，下趺4.375美元，當日紐約證券交易所的交易量764100股〔量放大〕，而平常的平均日交易量那么為165000股。LehmanBrothers兄弟公司的一名分析師表示她對該公司一直折損管理人才而感到憂心，摩根·斯坦利公司的另外一位分析師那么認為人才的變更不是好現(xiàn)象。CSC-2021-10-284思考：1、你認為他們辭職的原因是什么？2、如果要防止再發(fā)生這樣的事件，公司應(yīng)采取怎樣的方案？3、這些辭職事件對于公司長期與短期的整體規(guī)劃將會產(chǎn)生怎樣的影響？CSC-2021-10-285人才規(guī)劃一、人才規(guī)劃的涵義人才規(guī)劃指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，診斷企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營開展戰(zhàn)略，并考慮未來的人才資源需求和供給狀況來分析和估計，對企業(yè)的崗位編制、人員合理配置、員工教育培訓(xùn)、人才資源管理政策、招聘和選撥等內(nèi)容進行的人才資源的職能性規(guī)劃。CSC-2021-10-286二、人才儲藏1、人才儲藏的涵義戰(zhàn)略性人才儲藏為企業(yè)的長遠開展戰(zhàn)略效勞，它服從和效勞于企業(yè)的長遠開展，將人才儲藏作為企業(yè)人才開展的戰(zhàn)略問題看待，實質(zhì)上是從企業(yè)未來的開展目標出發(fā),對企業(yè)人才現(xiàn)狀進行深入分析，明確企業(yè)人才的層次、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及其與環(huán)境的關(guān)系，通過儲藏人才，使企業(yè)在劇烈的競爭中獲得人才優(yōu)勢，從而帶動企業(yè)開展，以獲得競爭優(yōu)勢。CSC-2021-10-2872、人才儲藏特征〔1〕擁有現(xiàn)在不用的人才與人才使用不同，人才使用是指一旦擁有人才就馬上能夠發(fā)揮人才的能力優(yōu)勢，使其為實現(xiàn)目標作奉獻。而人才儲藏時，人才尚未發(fā)揮其作用，而是處于待用的狀態(tài)，并沒有在其優(yōu)勢的領(lǐng)域做出獨特的奉獻，而僅僅作為一般人員使用。〔2〕擁有人才是為了在未來使用〔3〕所擁有的人才在未來是否必然使用是未知的由于客觀環(huán)境的變化，往往使區(qū)域?qū)θ瞬判枨蟀l(fā)生變化，使原來儲備的人才不能走上適當崗位，不能發(fā)揮其獨特作用。人才儲藏都具有一定的風(fēng)險，并不能絕對肯定現(xiàn)在儲藏的人才將來一定有作用。所謂戰(zhàn)略，要具有一定的超前性，企業(yè)要實現(xiàn)其開展目標,必須采取人才建設(shè)超前開展的戰(zhàn)略，在經(jīng)濟開展戰(zhàn)略的根底上，先行進行人才的規(guī)劃與儲藏，以科學(xué)預(yù)測、規(guī)劃為前提,有方案、有目的地吸引與開發(fā)人才。CSC-2021-10-2883、人才儲藏的目的〔1〕未來人才的稀缺程度可能加大首先，隨著產(chǎn)業(yè)調(diào)整引起的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化，社會對人才的需求發(fā)生了構(gòu)性變化，在人才供給缺乏和相對滯后條件下，對特定人才的需求增加使人才的稀缺程度增加；其次，經(jīng)濟開展對人才所應(yīng)具備的素質(zhì)要求更高，從而具有高智商、高學(xué)歷、高素質(zhì)、高技能的合格人才更加難得。〔2〕未來吸引人才的難度可能加大具有人才優(yōu)勢的地區(qū)因其良好的經(jīng)濟氣氛、優(yōu)厚的待遇、較成熟的人才成長環(huán)境等，對人才具有極大的吸引力；而人才弱勢地區(qū)往往缺乏這些人才成長和發(fā)揮作用的條件，對人才缺乏吸引力，從而使人才由人才弱勢地區(qū)向人才優(yōu)勢地區(qū)流動。人才領(lǐng)域的“馬太效應(yīng)〞，使人才弱勢地區(qū)越來越難以吸引人才。CSC-2021-10-289〔3〕未來吸引人才的本錢可能增加由于人才競爭的加劇，各個企業(yè)為了吸引人才而為人才提供了比較優(yōu)厚的待遇，使未來吸引人才的條件逐漸升溫，吸引人才的本錢增加，提前進行人才儲藏所需的本錢要比將來吸引人才所需的本錢節(jié)省得多。〔4〕人才儲藏可以為人才的使用創(chuàng)造條件人才儲藏的最主要的顧慮是，不知道所吸引的人才是否能夠在未來發(fā)揮作用，是否能“為我所用〞。一方面，如果不知道未來的前景和走向，就不知道未來需要什么人才，從而就不愿意進行人才儲藏；另一方面，如果沒有人才，就難以為企業(yè)開展進行預(yù)先的設(shè)計和籌劃。要打破這個怪圈，就需要先進行人才資源規(guī)劃，引進人才，進行人才儲藏。CSC-2021-10-2810三、人才梯隊建設(shè)1、什么是人才梯隊？一般來講，一個企業(yè)的人才庫架構(gòu)，應(yīng)該分為三個層次〔高層人才庫、中層人才庫、基層人才庫〕，即人才梯隊。有些企業(yè)除此之外，還需要專門構(gòu)建專業(yè)技術(shù)型人才庫和儲藏人才庫。如果企業(yè)希望建立一支合格的人才梯隊，在需要人才的時候，永遠有適宜的人選，就必須明確企業(yè)現(xiàn)階段及未來所需的人才種類，合理地從社會和企業(yè)內(nèi)部予以引進、培養(yǎng)和儲藏人才，并定期對企業(yè)已聘人員進行評估和管理，調(diào)整、安排好人才的職務(wù)，提拔有實力的員工，確保他們是工作在最適合自己的職位上，從而發(fā)揮其最大潛力。CSC-2021-10-28112、理想的人才梯隊體系特征

有明確的流程、計劃和機制來保證人才的培養(yǎng)3

未來幾年內(nèi)公司的人才需求有清晰的認識1

有明確的培訓(xùn)路線，可以充分發(fā)掘人的潛力2

各相關(guān)者知道做什么、會做、并愿意做。4

公司需求的人才不斷層

5CSC-2021-10-2812統(tǒng)一規(guī)劃動態(tài)管理長期發(fā)展分級培養(yǎng)職責(zé)共擔(dān)3、人才梯隊建設(shè)的根本指導(dǎo)思想CSC-2021-10-28134、人才梯隊建設(shè)的原那么

選苗重于育才：注重對人才標準建設(shè)和對梯隊人員個人的判斷3突出重點崗位：對中高層管理崗位、市場緊缺的專業(yè)崗位重點培養(yǎng)1關(guān)注短板能力：教練式輔導(dǎo)、人員激勵、持續(xù)改進、客

戶導(dǎo)向等關(guān)鍵能力2

4內(nèi)部培養(yǎng)為主：對于關(guān)鍵崗位，今后優(yōu)先考慮內(nèi)部人才5注重早期開展：注重新人入職一年內(nèi)的評估和培養(yǎng)；逐步從學(xué)生開始培養(yǎng)CSC-2021-10-28145、相關(guān)術(shù)語定義一梯隊、A庫：集團各中心總監(jiān)及以上職位、集團三總師〔總工程師、總會計師、總經(jīng)濟師〕、地產(chǎn)子公司總經(jīng)理、工程總經(jīng)理、非地產(chǎn)子公司總經(jīng)理等崗位的在職人員均為一梯隊人才；但凡有潛力在1-3年內(nèi)開展為一梯隊的人才稱為A庫人才。1三梯隊、C庫：行政職務(wù)為主管、各專業(yè)的骨干人員為三梯隊人才；但凡有潛力在1-3年內(nèi)開展為三梯隊的人才、年齡在30歲以下，本科學(xué)歷以上稱為C庫人才。A、B、C庫人才統(tǒng)稱后備人才。32關(guān)鍵崗位：是除管理崗位以外，對集團開展起重要作用或者市場緊缺的專業(yè)性崗位，每年初子公司根據(jù)公司開展和市場情況向集團人力資源中心申報，經(jīng)確認后，公司將在薪酬、鼓勵、開展等方面予以重點關(guān)注和投入的崗位。4

二梯隊、B庫：集團各中心副總監(jiān)、中層干部；各工程總工、子公司高層副職、中層干部；集團內(nèi)各專業(yè)的高級在職人員均為二梯隊〔另一種描述為：行政職務(wù)為部門副經(jīng)理、部門經(jīng)理以及總監(jiān)助理的管理人員？〕；但凡有潛力在1-3年內(nèi)開展為二梯隊的人才稱為B庫人才。一二三梯隊是針對目前在崗情況區(qū)分，ABC庫是針對個人潛力，以未來開展區(qū)分人才！CSC-2021-10-2815一梯隊和A庫人才核心素質(zhì)影響力

系統(tǒng)思考決斷力資源整合事業(yè)心含工作動機、品德、態(tài)度、價值觀另一種思路是目前在誠信、專注、創(chuàng)新、協(xié)作、高效根底上根據(jù)層級不同進行詮釋；明年或之后逐步建立素質(zhì)模型CSC-2021-10-2816二梯隊核心素質(zhì)

敬業(yè)及責(zé)任心專業(yè)及學(xué)習(xí)能力持續(xù)改進團隊管理能力目標導(dǎo)向二梯隊及B庫的核心素質(zhì)CSC-2021-10-2817三梯隊核心素質(zhì)

敬業(yè)及責(zé)任心學(xué)習(xí)及開展專業(yè)能力團隊協(xié)作解決問題能力環(huán)境適應(yīng)力三梯隊及C庫的核心素質(zhì)CSC-2021-10-2818確定后備庫人才名單提名初審確定由各中心總監(jiān)或子公司總經(jīng)理提名集團人力資源中心初審集團人才開展委員會按照程序評審A庫人才B庫人才C庫人才由各中心中層或子公司部門經(jīng)理提名各中心總監(jiān)或子公司總經(jīng)理初審人力資源中心與管理副總裁按照程序評審由各中心中層或子公司部門經(jīng)理提名由各中心總監(jiān)或子公司副總經(jīng)理初審人力資源中心組織評審CSC-2021-10-2819四、人才的挑選1、任職資格管理及作用為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，根據(jù)組織〔業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程、組織機構(gòu)〕的要求，對人才的工作能力〔包括知識、經(jīng)驗和技能要求〕和工作行為〔包括工作活動、行為標準和工作質(zhì)量等〕實施的系統(tǒng)管理。任職資格管理作用：界定不同職位的任職資格標準，明確職員勝任能力的差異性，說明職員必須到達這些標準才有可能就任該職位，可以晉升。CSC-2021-10-2820任職資格管理系統(tǒng)框架“開辟職業(yè)開展通道〞〔職種劃分〕→設(shè)計職業(yè)開展里程碑〔任職資格標準〕→確定職業(yè)開展起跑線〔任職資格定級〕→明確職業(yè)開展規(guī)那么〔任職資風(fēng)格整〕→實施職業(yè)開展鼓勵CSC-2021-10-28212、任職資格標準根本結(jié)構(gòu)能力標準界定了每個級別的人員要能做什么，能夠做到什么程度，它由必備知識、專業(yè)技能和專業(yè)經(jīng)驗與成果三局部組成，不同級別的員工在這三個方面的要求是不一樣的。行為標準描述的是員工應(yīng)該以什么樣的行為標準來開展工作更容易取得好績效。CSC-2021-10-2822五、人才儲藏途徑1、前瞻性的人才招聘人才招聘分兩大類，一類是內(nèi)部招聘，一類是外部招聘。內(nèi)部招聘就是當企業(yè)因為自然規(guī)律或是其他原因出現(xiàn)職位空缺和人才缺口時，企業(yè)通過職位公告、職位投標、職位輪換等方法從內(nèi)部進行人才招聘。外部招聘的渠道通常有：招聘廣告、職業(yè)介紹機構(gòu)、大學(xué)校園、網(wǎng)上招聘及獵頭公司等。無論內(nèi)部招聘還是外部招聘，為確保人才招聘的信度和效度，應(yīng)明確各級人才的標準，確立標準化、程序化、科學(xué)化，客觀公正的人才評估錄用原那么。CSC-2021-10-28232、人才的內(nèi)部培養(yǎng)為把“人〞培養(yǎng)成“人才〞,企業(yè)的人力資源部門應(yīng)建立一套完整的員工培訓(xùn)方案。要想更好地用好儲藏人才，必須使人才儲藏成為一個人才增值的過程，要結(jié)合新形勢，灌輸新知識，通過不斷的再教育在不增加人才個體的情況下，通過增加每一個人才個體的“才〞儲量來到達提高整體“才〞儲量的目的。既有全員性的培訓(xùn)，又要根據(jù)不同層次的員工及其具體的工作性質(zhì)，制訂不同的培訓(xùn)目標和深度。CSC-2021-10-28243.內(nèi)部晉升，疏通上升通道通過內(nèi)部晉升，把組織開展形成的崗位空缺留給內(nèi)部職工，使員工與企業(yè)共同獲得開展，增加員工尤其是優(yōu)秀員工對企業(yè)的忠誠度。4.在企業(yè)內(nèi)部建立畢業(yè)生實踐基地。大學(xué)生實習(xí)期間可以直接到企業(yè)“上崗〞，企業(yè)不僅對其進行免費培訓(xùn)，還有每月最低生活保障。而這局部畢業(yè)生實習(xí)期滿后就成了企業(yè)優(yōu)秀的后備干部。CSC-2021-10-2825內(nèi)部提升還是用“空降兵〞？企業(yè)內(nèi)一有職位空缺,首先考慮內(nèi)部提升(包括內(nèi)部調(diào)動),內(nèi)部沒有符合職位需求條件的員工,通俗地講,這個職位的工作，企業(yè)內(nèi)部沒有人能干得了,就要考慮外聘,使用“空降兵〞。“內(nèi)部提升〞還是用“空降兵〞與企業(yè)所處的開展階段有很大的關(guān)系。CSC-2021-10-2826六、人才的培養(yǎng)1、人員配備的動態(tài)管理組成工程小組工作輪崗職位更新競爭上崗〔內(nèi)部征才〕CSC-2021-10-28272、在任務(wù)中成長〔1〕創(chuàng)立新的職位，讓人才在挑“重擔(dān)〞中成長。〔2〕虛擬任務(wù)〔3〕過渡職務(wù)〔4〕交換工作重點關(guān)注：一項指定任務(wù)應(yīng)該持續(xù)多久？延伸職務(wù)：多少才算過量？CSC-2021-10-28283、迎新培訓(xùn)具體工作〔1〕迎新介紹前的準備工作〔2〕集體培訓(xùn)，解決新員工面臨的共性問題〔3〕迎新介紹負責(zé)人介紹和新員工輔導(dǎo)員〔導(dǎo)師〕培訓(xùn)，解決新員工面臨的個性問題。〔4〕新員工培訓(xùn)效果評估通過專業(yè)指導(dǎo)實現(xiàn)增長將培養(yǎng)下屬作為領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績的一局部CSC-2021-10-2829七、評估人才1、撰寫人才特質(zhì)評價報告〔績效考核/評價中心/任職資格評價〕2、反響評估結(jié)果,提出改進方案〔不同的績效類別，不同的處理方法〕3、不晉那么退CSC-2021-10-2830結(jié)果多方溝通進入人才加速庫，考慮輪崗或部門內(nèi)部兼職/特殊項目培訓(xùn)通過設(shè)置正規(guī)公平的淘汰機制，替換淘汰者經(jīng)過溝通，找出其瓶頸，針對性的培訓(xùn)提升其缺乏局部，并定期追蹤結(jié)果，以績效提升促使其更優(yōu)秀通過溝通，制定針對性的培訓(xùn)方案，并輔以必要的指導(dǎo)，促使其能力提升CSC-2021-10-2831八、留住人才五種有效的留人方法(1)要用企業(yè)文化留住儲藏人才。(2)要讓儲藏人才看得見希望。(3)要樹立儲藏人才主人翁的精神。(4)要對儲藏人才進行有效管理。(5)要用感情留人。CSC-2021-10-2832九、相關(guān)重點配套性工作及方案人才梯隊1、人才梯隊建設(shè)其它重點相關(guān)工作實施相關(guān)獎勵機制

教練及導(dǎo)師制

內(nèi)部選拔和晉升機制

輪崗機制

進修方案

職業(yè)通道及路徑設(shè)計

學(xué)生招聘及開展方案

雇主品牌形象宣傳，吸引外部人才

季度人力資源專題討論會

入職培訓(xùn)及評估管理

培訓(xùn)課程體系設(shè)計

協(xié)調(diào)梯隊干部與后備人才之間關(guān)系

不同階段對關(guān)鍵能力的界定

相關(guān)機制輔助的重點工作CSC-2021-10-28332、相關(guān)獎勵機制形成正鼓勵機制和通道樹立專項的典型、表彰先進關(guān)注重點行為和能力形成差異化的獎勵增加團隊獎勵由下至上；公開、公平、公正寧缺毋濫重在精神和形式、輕物質(zhì)獎勵總結(jié)先進事跡和案例加強宣傳每半年評估表彰一次目的設(shè)計特征CSC-2021-10-28343、教練及導(dǎo)師制加大關(guān)鍵崗位和潛力員工與公司和崗位的匹配度補充垂直管理關(guān)系在人員開展方面的缺乏重點輔導(dǎo)對象是一二梯隊和AB庫人員導(dǎo)師要具有豐富的閱歷，能在專業(yè)方面或職業(yè)開展提供意見建議導(dǎo)師不一定是內(nèi)部人員導(dǎo)師與被輔導(dǎo)者之間不存在直接或的上下級關(guān)系內(nèi)部導(dǎo)師輔導(dǎo)形式：一對一、小型專題講座或交流等雙方有責(zé)任對談話涉及的內(nèi)容保密在高度信任的根底上，雙方進行非正式的開放溝通對內(nèi)部導(dǎo)師考慮給予一定的鼓勵？？內(nèi)部導(dǎo)師用于非本部門人員的輔導(dǎo)時間投入有一定限制目的設(shè)計特征CSC-2021-10-28354、內(nèi)部選拔和晉升管理通過給優(yōu)秀員工提供更加有挑戰(zhàn)性的工作時機，促進其能力的提升和應(yīng)用認可員工的奉獻及潛力保存優(yōu)秀員工提升主要指職業(yè)等級的提升，而不是崗位名稱的變化提升要基于明確的業(yè)務(wù)需要，只有在更高職位上有空缺時，才會有晉升的時機，提升必須伴有明確的職責(zé)提高職責(zé)提高先于提升決定〔超前的時間類似于試用期或見習(xí)期〕提升一般要伴隨有及時的薪酬增加提升決定由人才開展委員會做出，并明確公布防止論資排輩潛力重于當前績效〔但在一定時間內(nèi)，高一級別的薪酬不一定比低一級別的員工高〕逐級晉升－不能夠跨級晉升，只能夠向相鄰的級別晉升適速提升—每個級別要有一段穩(wěn)定的奉獻期目的設(shè)計特征CSC-2021-10-28365、輪崗管理制度通過輪崗，培養(yǎng)具有競爭力的人才有利于培養(yǎng)通才總經(jīng)理培養(yǎng)員工多技能，提升組織靈活性，并減少部門隔膜減少因職業(yè)倦怠而產(chǎn)生的損失輪崗決策要與繼任方案結(jié)合，要有明確的業(yè)務(wù)或開展目的公開、透明的職業(yè)等級和路徑主動輪崗的前提是明確的個人職業(yè)開展方向以及明確的主輔修專業(yè)尊重個人職業(yè)開展興趣，鼓勵員工提出自己的輪崗建議崗位工作時間要考慮“學(xué)習(xí)、奉獻、創(chuàng)新〞這個自然的過程，一般崗位要在1.5年以上〔級別越高時間越長〕被動輪崗：要為有潛力的人員騰出位置不同地域同一崗位的輪換也屬于輪崗，與不同管理風(fēng)格的上級合作也是輪崗，參與不同形態(tài)產(chǎn)品的相關(guān)工作也屬于輪崗目的設(shè)計特征CSC-2021-10-28376、降職降級管理目的設(shè)計特征通過減少員工的職責(zé)、權(quán)限等，幫助員工擺脫不能夠勝任目前崗位的壓力創(chuàng)造能上能下的組織氣氛降職不一定降薪級降職降級要伴隨著職責(zé)、權(quán)限的減少或改變降級對員工不應(yīng)是個驚詫：降職之前應(yīng)與員工進行過屢次的績效反響降級先于辭退逐級降職降級：不能夠一棍子打到底降職、降級決定由人才開展委員會做出，并明確公布CSC-2021-10-28387、進修方案培養(yǎng)有競爭力的高層領(lǐng)導(dǎo)者減少因不想“從一而終〞而造成的人才流失開闊員工工作思路及增加資源適用于副總以上潛力的人員防止低質(zhì)量的學(xué)歷教育進修完畢得到高學(xué)歷，不是晉級的充分條件基于業(yè)務(wù)需要：員工進修的方向應(yīng)該與其近期或遠期的開展目標一致，如MBA教育的受益者應(yīng)該是現(xiàn)在或?qū)淼暮诵念I(lǐng)導(dǎo)，如經(jīng)理級別以上個人與公司共同承擔(dān)費用〔如公司承擔(dān)80-90％的學(xué)費〕員工必須獲得相關(guān)的畢業(yè)證書參加進修方案后要求效勞一定年限目的設(shè)計特征CSC-2021-10-28398、職業(yè)通道及關(guān)鍵崗位的路徑設(shè)計對個人給出雙向開展時機，減少人才流失明確關(guān)鍵崗位的開展路徑，提高培養(yǎng)效率逐步形成自動自發(fā)提升個人能力對基層崗位考慮管理和專業(yè)雙向開展的職業(yè)通道在三梯隊及C庫人才不必固定其向管理或?qū)I(yè)方向明確不同等級的任職標準及評估方法針對子公司及工程總經(jīng)理、工程工程經(jīng)理和營銷經(jīng)理等關(guān)鍵崗位設(shè)計其開展路徑、任職的根本年限目的設(shè)計要點CSC-2021-10-28409、校園招聘后備人才補充C庫后備人才逐步完善內(nèi)部造血機制逐步從對口的高校選擇適合某的人才與對口高校建立緊密關(guān)系前07－08年對招聘學(xué)生的定位在2年左右能進入C庫前09-10年對招聘學(xué)生的定位在3年左右能進入三梯隊針對上述定位確定相應(yīng)的招聘標準、對應(yīng)的薪資、培訓(xùn)開展策略目標：07年招聘8-10名學(xué)生入司；08年招聘15-20名學(xué)生入司；09年招聘20-30名學(xué)生入司；考慮大學(xué)生和研究生的實習(xí)方案目的工作要點CSC-2021-10-284110、早期開展/入職培訓(xùn)/崗前培訓(xùn)〔1年/3個月/1個月〕使新人在新崗位上迅速發(fā)揮出作用減少因非能力原因而造成的人員流失及績效損失重視新人入職的第一天、轉(zhuǎn)正時等關(guān)鍵節(jié)點的設(shè)計和安排對新畢業(yè)學(xué)生主要目的迅速實現(xiàn)從校園學(xué)生到公司職業(yè)人角色的轉(zhuǎn)變，在一年結(jié)束后員工應(yīng)初步明確職業(yè)開展方向，并建立新員工對公司〔領(lǐng)導(dǎo)、策略、同事、文化〕的信任和信心對有經(jīng)驗員工，在3個月內(nèi)要適應(yīng)公司文化，并對公司業(yè)務(wù)流程及各部門職能根本正確認識入職和轉(zhuǎn)正時要嚴格把關(guān)入職一月內(nèi)重點評價適應(yīng)力、協(xié)作能力、敬業(yè)精神；試用期間關(guān)鍵評價其專業(yè)能力、學(xué)習(xí)能力、韌勁轉(zhuǎn)正前進行轉(zhuǎn)正辯論入職1年內(nèi)進行較為全面的評估確定其是否有開展?jié)摿δ康脑O(shè)計特征CSC-2021-10-284211、從員工的角度，培訓(xùn)開展始于參加公司的第一天入職培訓(xùn)，貫穿在整個職業(yè)開展周期入職轉(zhuǎn)正1年決定錄用投遞簡歷人員甄選進一步吸引入職培訓(xùn)職業(yè)探索5年早期開展最正確雇主形象宣傳長期職業(yè)開展面試、測試、篩選研討會、短期實習(xí)入職培訓(xùn)(公司、部門)工作方案、課堂培訓(xùn)、短期輪崗等工作及開展方案、課堂培訓(xùn)、部門內(nèi)輪崗、職位升降、進修等招聘人才吸引人才開展任用保存工作及開展方案、課堂培訓(xùn)區(qū)域調(diào)動、跨部門輪崗、特殊任命等CSC-2021-10-2843培訓(xùn)開展體系的三個層次培訓(xùn)開展體系第一階段培訓(xùn)開展體系第二階段培訓(xùn)開展體系第三階段優(yōu)秀的課堂培訓(xùn)課程體系完善的課堂培訓(xùn)管理流程優(yōu)秀的內(nèi)部講師源源不斷的造就出優(yōu)秀的中高層領(lǐng)導(dǎo)者建立自動化的內(nèi)部造血機制、轉(zhuǎn)化機制業(yè)務(wù)經(jīng)理都是優(yōu)秀的教練不斷沉淀積累公司的智力資本〔十萬個怎樣做事情〕建立知識分享的硬件平臺與學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化：倡導(dǎo)不斷學(xué)習(xí)，鼓勵創(chuàng)新與嘗試所有員工都是不同層次的知識分享師知識管理CSC-2021-10-2844案例：開展?jié)摿χ赜趯W(xué)歷經(jīng)驗

—華為的人才戰(zhàn)略1.

華為的大門隨時敞開人才問題上，華為是決不模糊的。什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不爭，人才不能不爭；2.

潛力重于經(jīng)驗3.

以奉獻評價員工希望丟掉速成的夢想，學(xué)習(xí)日本人的踏踏實實，德國人的一絲不茍的敬業(yè)精神。真正生活中能把某一項技術(shù)精通就是十分難的。機遇偏多于踏踏實實的工作者。實踐是您水平提高的根底、它充分表達了您的缺乏，只有暴露出來，您才有進步。實踐，再實踐，尤其對青年學(xué)生十分重要。唯有實踐后善于用理論去歸納總結(jié)，才會有飛躍的提高。有一句名言，＄記錄的公司，遲早要夸掉的。多么鋒利。一個不善于總結(jié)的公司會有什么前途。個人不也是如此嗎？CSC-2021-10-28454.

人力資本增值優(yōu)于財務(wù)資本增值?華為根本法?指出：我們強調(diào)人力資本不斷增值的目標優(yōu)于財務(wù)資本增值的目標。人力資本的增值靠的不是炒作，而是靠有組織的學(xué)習(xí)。在華為，總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)，倡導(dǎo)點點滴滴的改進工作÷引導(dǎo)員工進步是各級管理者肩負的歷史使命。任正非強調(diào)學(xué)習(xí)，同時強調(diào)學(xué)習(xí)不能流于形式，要學(xué)以致用。5.

偉大成就來自點滴進步6.

經(jīng)驗的資源是最大的浪費模板化是所有員工快速進步的法寶。任正非要求個流程管理部門，合理化管理部門，要善于引導(dǎo)各類已經(jīng)優(yōu)化的÷已經(jīng)正是行之有效的工作模板化。工作步驟清晰÷有大量重復(fù)性工作的流程一定要模板化。CSC-2021-10-28467.

非核心培訓(xùn)外包8.

培養(yǎng)員工的“低重心〞戰(zhàn)略我們生存下去的唯一出路是提高質(zhì)量，降低本錢，改善效勞。否那么十分容易被國外壟斷集團一棒打垮。

華為建立起完整的培訓(xùn)體系：新工培訓(xùn)系統(tǒng)；管理培訓(xùn)系統(tǒng)技術(shù)培訓(xùn)系統(tǒng)營銷培訓(xùn)系統(tǒng)專業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)生產(chǎn)培訓(xùn)系統(tǒng)

CSC-2021-10-2847本·富蘭克林由于缺少一個釘子，損失了一個鐵蹄；由于缺少一個鐵蹄，損失了一個騎手；由于缺少一個騎手，失去了一個口信；由于缺少一個口信，輸?shù)袅艘粓鰬?zhàn)斗；由于一場戰(zhàn)斗的失利，輸?shù)袅苏麄€戰(zhàn)爭。CSC-2021-10-28489.

網(wǎng)絡(luò)學(xué)院培養(yǎng)廣泛的后備力量華為認證培訓(xùn)體系華為技術(shù)認證培訓(xùn)體系華為銷售認證培訓(xùn)體系華為專項認證培訓(xùn)體系

10.工程可失敗，人不可失敗—輪崗制11.干一行愛一行，干一行專一行12.越能成長，越能戰(zhàn)斗—下崗培訓(xùn)14.正向考核，逆向考事CSC-2021-10-2849華為之“輸出革命，赤化全球〞華為的國際化轉(zhuǎn)型，始終堅持以我為主、循序漸進，其人才戰(zhàn)略與歐美跨國公司根本一致。第一步，從國內(nèi)培養(yǎng)中國的國際化人才派駐海外市場。早在上世紀90年代后期，華為就著手向俄羅斯等國家外派人才，任正非當時提出“我們需要一大批勇敢的人走向海外市場〞。即使海外業(yè)務(wù)長時間處于虧損，華為派出海外人才的行動始終沒有停頓。第二步，當中國的國際化人才不斷成長之后，由他們來培養(yǎng)和使用當?shù)氐膬?yōu)秀人才。第三步，不斷完善當?shù)厝瞬诺倪x拔和培養(yǎng)措施，逐漸實現(xiàn)人才當?shù)鼗⑼忄l(xiāng)化。第四步，根據(jù)業(yè)務(wù)開展和管理需要，從外部吸納適合自己的國際化人才。對于符合華為轉(zhuǎn)型要求的人才，都要到坐落在深圳的全球總部接受培訓(xùn)，華為大學(xué)為此準備了頗具華為文化特色的課程。十年之后，業(yè)界內(nèi)外驀然發(fā)現(xiàn)，華為已經(jīng)積聚了一大批國際化人才。比照步伐相對沉重的聯(lián)想，華為去年業(yè)績再創(chuàng)新高，而且業(yè)績奉獻主要來自海外市場，PCT專利申請量壓過無數(shù)跨國企業(yè)而成為全球第一。同樣是國內(nèi)企業(yè)的佼佼者，同樣處在國際化轉(zhuǎn)型期，同樣是人才戰(zhàn)略的實施，結(jié)果卻不盡相同。雖然難言上下之分，也不能過早給出結(jié)論，但現(xiàn)階段的這個“果〞是由什么樣的“因〞結(jié)成的呢？值得我們深思。CSC-2021-10-2850聯(lián)想之“它山之石，可以攻玉〞反觀聯(lián)想，從并購IBMPC業(yè)務(wù)開始，聯(lián)想就迅速調(diào)整了人才戰(zhàn)略。有三個關(guān)鍵事件，值得回憶和反思：第一個事件，2005年楊元慶宣布“我們將把英語作為新聯(lián)想的官方語言〞，之后聯(lián)想的人才引進導(dǎo)向發(fā)生了變化，英文技能成為重要的選人標準，而不像以往那樣看重業(yè)務(wù)能力。第二個事件，2005年底，聯(lián)想挖來前戴爾全球副總裁阿梅里奧做CEO，之后國際空降兵紛至沓來，一度占據(jù)了聯(lián)想十七席高級副總裁中的九席；四年之后，當外來經(jīng)理人因“合同到期〞離開聯(lián)想時，眾多正值當打之年的外鄉(xiāng)骨干早已掛冠而去；到2021年2月聯(lián)想宣布阿梅里奧將卸任CEO時，六位老聯(lián)想高層只留下陳紹鵬一人。第三個事件，2021年初柳傳志再度出山，“柳楊配〞再度躍入人們的視野。

顯然，在國際化轉(zhuǎn)型過程中，依靠并購、依靠外來人才并沒有到達聯(lián)想預(yù)期的戰(zhàn)略目標。現(xiàn)在，聯(lián)想已經(jīng)出現(xiàn)了某種程度的回歸，即回歸聯(lián)想的內(nèi)生力量、中國團隊及外鄉(xiāng)市場。CSC-2021-10-2851全球人才大戰(zhàn)的十種形式美國麥肯錫公司曾把現(xiàn)代世界各國對各類專門人才的爭奪稱之為“人才大戰(zhàn)〞，在這場戰(zhàn)爭中，興旺國家各使絕招，把眼光牢牢盯住了開展中國家。據(jù)國內(nèi)人才研究專家估計，目前，開展中國家每年有10萬專門人才流向興旺國家。

沒有刀光劍影、沒有硝煙，人才究竟是怎么被“搶〞走的？中國人事科學(xué)研究院副院長、中國人事與人才科學(xué)研究所所長王通訊近來潛心做了番研究，總結(jié)出了全球“人才大戰(zhàn)〞的10種形式。

第一招：吸引留學(xué)人員，收割人才。為了爭奪留學(xué)者，英國宣布到2005年，要使外國留學(xué)生占到本國學(xué)生的25%；德國方案也將這一比例提高到20%。近年來，外國大學(xué)把各種教育會展和留學(xué)咨詢辦到了中國人的家門口。

第二招：兼并購置企業(yè)，連鍋端才。美國思科公司是個最典型的例子。在9年的時間里，它成功收購了80多家大小公司，看中的就是新興小型信息技術(shù)企業(yè)的好產(chǎn)品、新技術(shù)和技術(shù)人才。

第三招：雇傭獵頭行動，專獵高才。據(jù)不完全統(tǒng)計，世界上70%的高級人才通過獵頭公司調(diào)整工作，90%以上的知名大公司利用獵頭擇取人才。CSC-2021-10-2852第四招：國外設(shè)立機構(gòu)，就地取材。隨著我國對外開放程度的不斷擴大，不少外國企業(yè)在中國推行“人才外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略〞，設(shè)立了不少附屬于企業(yè)的研究機構(gòu)。目前，在我國設(shè)立研究機構(gòu)的已有14個國家的跨國公司，成立研究機構(gòu)近百個，僅北京就有15個。拿規(guī)模最大的貝爾實驗室中國研究中心來說，400多人員，96%擁有博士、碩士學(xué)位。這些機構(gòu)實際上成了爭奪當?shù)厝瞬诺臉蝾^堡。

第五招：尋機“趁火打劫〞，“掠奪〞人才。不少科研人才受雇于外國公司，繼而移居國外。以俄羅斯為例，至今已有1.5萬科研人員移居國外。第六招：修改移民法規(guī)，開門迎才。移民政策的松緊涉及到國內(nèi)的就業(yè)市場，不少興旺國家不愿放開這道閘門，但隨著信息革命的開展，這些國家也遭遇了人才危機，于是近年來紛紛修改移民法規(guī)和政策，美國就于2000年將H—B1簽證(允許外國專業(yè)人才來美工作簽證)限額從每年11.5萬人提高到19.6萬人，為期三年。

CSC-2021-10-2853第七招：啟動特別方案，超前號才。對于學(xué)業(yè)杰出的學(xué)生，外國有識之士認為，只要看準了，就要舍得投資，這是“對未來的投資〞，雖說有風(fēng)險，但值得一博。目前，各大跨國公司爭奪人才的對象已經(jīng)從大學(xué)向前擴展到了高中、初中的“神童〞身上。

第八招：利用網(wǎng)絡(luò)管道，聚集人才。網(wǎng)絡(luò)的便捷給人才大戰(zhàn)創(chuàng)造了條件，據(jù)統(tǒng)計，近年來，全球較大的人才招聘網(wǎng)站從500家迅速增加到10萬家以上，全美職業(yè)銀行就因此儲存了160萬個求職者和150萬個招聘崗位資料。

第九招：出國訪問，順手牽才。通過工程主管或公司高層管理的親自出訪，與之有接觸后，雙方達成意向，一拍即合。

第十招：合作辦學(xué)設(shè)獎，養(yǎng)育人才。清華大學(xué)近百種獎學(xué)金里，外企公司占了一半，北京大學(xué)總額400多萬元的獎學(xué)金中，外企占了300萬元。CSC-2021-10-2854飛龍集團在人才隊伍建設(shè)上的失誤1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金雊有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實現(xiàn)利潤400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬