連鎖經營模式的變革與創新吉峰農機流通連鎖的成功樣本

吉峰農業連通性有限公司2008年實現營業收入復合增長率為55.41%，比28家創業板公司的34.03%高。2009年再創新高,實現營業總收入為16億元,比上年同期增長105.22%。吉峰從2005年初起全面啟動農機連鎖化經營模式,迅速進入四川、重慶、貴州、廣西、廣東、陜西、云南、吉林、甘肅、福建、浙江、湖南等市場。去冬今春,又先后開發了寧夏、吉林等地大型直營店,提前3年開始步入第三步發展戰略,現在已經輻射全國15個省(市、區),發展成為擁有近100家直營連鎖店、近700家鄉鎮級代理經銷點的大型農機流通企業。吉峰農機連鎖股份有限公司董事長王新明因吉峰農機而成為農機界家喻戶曉的知名企業家。王新明究竟依靠什么將一個名不見經傳的小企業打造成為全國出名的農機流通航母?王新明的創業經歷對中國農機流通未來的發展創新究竟有何借鑒意義?王新明經歷了從農機推廣站長到企業家的人生發展之路。1985年,王新明就職于四川省農業機械管理局,曾擔任四川省農機化技術推廣總站站長。1994年,參與組建吉峰農機的前身———四川省吉峰農業工程有限責任公司,1998年正式接手吉峰農機的全面運營。王新明創業成功其實起源一件看似微不足道的小事。在創業之初,有一位從外地務地返鄉的農民,為了購買一臺農機具,從鄉農機站開始咨詢,輾轉省、市、縣農機部門,花了近一周的時間才找到吉峰農機。這件事深深觸動了他。如何降低顧客的找尋成本?如何提升顧客購買總價值?吉峰農機曾嘗試傳統批發零售,建立分公司等方式,但效果并不好。此外,農村市場地廣人稀,很多用戶的購買意愿主要體現在購機難、用機難、維修難,想買不敢買,這種需求是存在的,但需要用農村市場可以接受的營銷方式,解決產品售后服務、零配件供應、后續需求等問題。于是,王新明開始了吉峰農機的創新之旅。從企業發展的戰略高度謀劃新型企業一個企業最大的隱患,就是創新精神的消亡。創新是企業家艱苦工作的結果。創業伊始,王新明就下決心革故鼎新,要把全員都拖進到改革的浪潮中,激發每一個人的創新意識。王新明與他的伙伴們對企業進行了全面的甚至“破壞性”的改造創新。創新經營模式。他們打破了原有的經營模式,將之定位為“連鎖+股市”,解讀為依靠股市迅速積聚發展所需資本,以確保企業的持續擴張;以連鎖模式形成大流通產業,提升競爭實力。創新戰略模式。王新明為吉峰繪制了吉峰農機未來的發展的宏偉藍圖,即“三步走”戰略。即第一步,2008年前快速完成大西南地區布局;第二步,用2009～2012年快速輻射長江以南15個省市;第三步,2013年前完成全國性布局。其實,隨著創業形勢的快速發展變化及業績的迅速提升,他們對當初的戰略已經進行了修正,以購并吉林、寧夏兩家公司為標志,提前進入第三步戰略。創新服務模式。堅持和深化“服務創造新價值”的核心理念,構建統一的服務平臺、推行連鎖網絡的服務聯保業務、形成快速反應的連鎖服務體系、引進4S店的服務質量控制體系等。創新組織模式。構建“七個中心兩個部”的管理架構,即戰略發展中心、采購銷售中心、客戶服務中心、大區管理中心、財務管理中心、行政人事中心、商務與信息管理中心和監察審計部、證劵投資部。這為吉峰農機的快速發展提供了強有力的組織支撐。這種創新為他們在中國農機流通領域的贏得了三個第一:第一家上市的農機連鎖企業,第一家跨省經營的農機連鎖企業,第一家增長速度最快的農機連鎖企業。從基層市場的現狀出發,選擇合適的銷售模式分析,安全從哪里來沒有冒險精神也就沒有創新,從某種意義上說,創新本身就是冒險。因為每一步都是前無古人。沒有甘冒風險和承擔風險的魄力,就不可能成為企業家。在美國3M公司有一個很有價值的口號:“為了發現王子,你必須和無數個青蛙接吻”。同樣,對1939年在美國硅谷成立的惠普、1946年在日本東京成立的索尼、1976年在臺灣成立的Acer、1984年分別在中國北京、青島成立的聯想和海爾等眾多企業而言,無一例外都是在條件極不成熟和外部環境極不明晰的情況下敢為人先,第一個吃螃蟹。王新明與之有驚人的相似之處。全國農機市場有2000多億元的市場規模,但卻沒有形成知名的流通品牌企業。“小、散、亂、弱、缺”的農機流通現狀已經嚴重制約其繼續發展。這些讓王新明一度陷入思考,如何在農機流通行業引進新的模式將之做強、做大?2005年12月,王新明將公司更名為“四川吉峰農機連鎖有限公司”,率先實踐直營賣場方式連鎖銷售農機,并提供服務的商業模式。2007年他又產生一個大膽的想法,即吉峰農機上市。王新明的每一步無不如臨深淵、戰戰兢兢。創業板的動蕩性能否確保快速擴張的吉峰農機資金支撐?組織、資金、人力資源等能否支撐快速擴張?補貼政策下形成的農機流通格局的阻力能否沖破?團隊執行力、創造活力能否支持吉峰農機快速的成長?能否打破現在農機生產企業區域代理制?在沒有好的經營品牌情況下,農機連鎖經營能否做大做強?……每個問題都存在很大的變數和不確定性,都充滿風險與危機。但王新明還是毅然決然的將吉峰農機這條大船拖進了充滿風險的創新大海里。促進了我國現代機械企業的發展共贏是企業家精神的精華。作為企業家的王新明具有非常強的“織網”的意識和能力。在推進連鎖經營的過程中,他提出并堅持“共贏”理念,不斷整合、重組。實現人力資源、股權和優質網絡資源的同步整合。在大量溝通、協調的基礎上,大膽吸納四川、重慶及周邊省(市、區)二級城市的優秀流通企業,通過并購重組和戰略協同,大大提升了“聯合企業”的整體價值,提高了各區域市場的集中度和組織化程度,延伸了功能單一的傳統農機流通企業的價值鏈,逐步實現現代農機流通企業新機具展示———試驗示范———體驗式營銷———全程培訓——后續服務為一體的新模式。在企業內部,他秉承員工為“企業內部的企業家”的理念,開發員工的潛質。在這個過程中,他充當教練角色,讓員工進行合作,并為其合理的目標定位實施引導,同時給予足夠的施展空間,并及時予以鼓勵。王新明倡導踐行的合作精神為吉峰農機的騰飛插上了矯健的翅膀。國內研究興起王新明認為“最重要的生產要素”決定社會權力轉移和社會制度演進。為了獲取更加豐富的治理企業的經驗,他本人先后3次到國內不同名牌大學學習MBA、EMBA,撰寫出幾十萬字的論文,這成為他后來實踐的理論藍本。通過理論學習與模式借鑒,他成功的解開了連鎖經營中集權與分權的矛盾、成長與人力資源短缺之間的結。將連鎖經營模式與農村生產經營特點有機結合,創新了我國連鎖農機銷售的新模式。學習成了吉峰農機發展過程中的關鍵詞,也為吉峰農機的快速擴張奠定強大的知識支撐。進行“三顧茅剝削”執著是企業家精神的本色。英特爾總裁葛洛夫有句名言:“只有偏執狂才能生存”。這意味著只有堅持不懈持續不斷地創新,才可能穩操勝券。吉峰農機在快速擴張過程中,最重要的就是如何解決人才短缺的困擾。王新明思賢若渴,為了招聘行業內較為成熟的人才,往往要進行“三顧茅廬”。2001年他為了聘請一位曾任國營公司的副總到吉峰任職,親自找了他4次,最后一次深度溝通10多個小時,他終于被王新明的執著精神所感動。王新明感到自豪和欣慰的是,目前公司人才濟濟,精英會聚,80%的中高層核心人員都擁有豐富的農機行業工作經驗。全方位提升服務質量凡勃倫在其名著《企業論》中早就指出:有遠見的企業家非常重視包括誠信在內的商譽。諾貝爾經濟學獎得主弗利曼更是明確指出:“企業家只有一個責任,就是在符合游戲規則下,運用生產資源從事利潤的活動。亦即須從事公開和自由的競爭,不能有欺瞞和詐欺。”吉峰農機連鎖經營模式,能有效改善農機流通領域行業競爭無序、偽劣產品泛濫、銷售服務水平低、售后保障程度差等一系列問題。因為他們代理銷售各類農機裝備和相關農機產品,具備集中采購、統一配送、標準服務等特點。發展零售終端網絡,全方位提升服務水平是王新明表現對用戶誠信的又一體現。在此基礎上,加大售后服務及延伸服務產品的投入力度,改善現有服務產品和開發新的服務產品,提