績效管理體系的構建

與實操10年10月10日相互交流共同進步QQ：19370452本次培訓目標增強公司各級管理者對于績效管理的科學理念；幫助各級管理者了解此次績效管理體系的方法與模型；使各級管理者掌握績效指標設定、考核得分計算方法，了解績效評估、績效面談等績效管理工作的方法和技巧，為今后指導本部門績效管理工作夯實根底。相互交流共同進步QQ：19370452本次培訓時間安排A績效管理理念及績效管理模型：45分鐘休息5分鐘B績效考核指標提取：30分鐘休息5分鐘C績效評估、績效面談：20分鐘提問與交流：10分鐘相互交流共同進步QQ：19370452目錄一、人力資源管理故事分享二、績效管理綜述三、績效管理方案整體框架四、績效指標體系設計五、績效管理經驗分享六、績效管理故事分享相互交流共同進步QQ：19370452《獵狗的故事》相互交流共同進步QQ：19370452從前，有一個獵人養了很多獵狗，他對這些狗很好相互交流共同進步QQ：19370452后來，他突然發現獵狗們生活舒適，身體安康，卻跑不過野兔相互交流共同進步QQ：19370452后來，有個山野之人告訴他說：這還用問嗎，你的狗僅僅是為了一頓飯在跑，可兔子是為了命在跑相互交流共同進步QQ：19370452獵人想：這樣下去可不行。于是，召集所有的獵狗說從今天起，每只獵狗都要去逮野兔，逮一只可以得一根骨頭，逮得多得到的骨頭也多……目標相互交流共同進步QQ：19370452于是，獵狗們都拼命去逮野兔，獵人很快樂相互交流共同進步QQ：19370452可是過了不久，問題又來了，大兔子不好抓，獵狗們只抓小兔子兔子怎么這么小？？反正抓多大的兔子都是得一根骨頭相互交流共同進步QQ：19370452于是，他又召集所有的獵狗說：今后抓到的兔子必需稱重量，得到的骨頭數由數量與重量共同決定今后抓到的兔子必需稱重量，得到的骨頭數由數量與重量共同決定……動力相互交流共同進步QQ：19370452獵狗們開場抓大兔子了，兔子的數量和重量都增加了，獵人很開心相互交流共同進步QQ：19370452可是沒過多久，獵人發現，獵狗們捉兔子的數量又少了，而且越有經歷的獵狗，捉兔子的數量下降得越厲害我們把最好的時間奉獻給了您，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？相互交流共同進步QQ：19370452獵人做了論功行賞的決定：分析、匯總了所有獵狗捉到的兔子數量和重量，規定如果捉到的兔子超過了一定數量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數量的骨頭從今天起，每只獵狗逮到一定數量的野兔后，即使不再逮兔子也會得到骨頭……長期的骨頭相互交流共同進步QQ：19370452“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭！〞我們為什么不能給自己捉兔子呢？相互交流共同進步QQ：19370452獵人進展了改革，使得獵狗除根本骨頭外，可獲得所獵兔肉總量的N%，隨著效勞時間加長，奉獻變大，該比例還可遞增……骨頭與肉兼而有之相互交流共同進步QQ：19370452老獵狗終于不能捉到兔子，仍享受食物，獵人把老獵狗掃地出門；老獵狗拿著賠償金成立了MicroBone公司，采用連鎖加盟方式招募野狗，傳授獵兔技巧，抽取管理費；一年后，他們收購了獵人的家當……只有永遠的利益，沒有永遠的朋友管理費相互交流共同進步QQ：19370452這個故事反映了人力資源管理中的很多問題：績效考核的目標、績效指標的設定、績效與薪酬的掛鉤形式、薪酬構成、激勵機制、公平問題、員工流失…故事的啟示:相互交流共同進步QQ：19370452許多企業都在關心和思索這些問題：怎么樣的組織結構能夠最有效地支持企業的運營目的？如何考量每個員工或每個團隊的績效？如何用薪資來鼓勵員工的表現？如何培養和發展員工的能力？如何吸引和留住出色的員工？本企業的競爭能力在市場上地位如何？相互交流共同進步QQ：19370452許多企業都忽略了的問題怎樣有機地將企業目標與個人的績效評估聯系起來？怎樣培植企業文化和領導力來推動變革？相互交流共同進步QQ：19370452目錄一、人力資源管理故事分享二、績效管理綜述三、績效管理方案整體框架四、績效指標體系設計五、績效管理經驗分享六、績效管理故事分享相互交流共同進步QQ：19370452問題1：什么是績效？相互交流共同進步QQ：19370452績效的定義：對員工來說：績效指的是員工在一段時間內為企業所作的貢獻，通過員工的意愿和能力來實現，以崗位工作的效率與效果來體現。外部環境內部環境工作能力工作業績工作態度績效=×意愿能力

專業（ＩＱ）

專業知識技能解決問題能力執行能力品質管理能力監督指揮能力

動機組織承諾積極行動力了解組織價值觀傾向能力×意愿

人際（ＥQ）

領導能力溝通能力適應能力發展部屬

信心目標導向自我肯定相互交流共同進步QQ：19370452對組織來說：績效指的是組織在一段時間內所達到的商業結果。績效過程結果=+效率效益+公司經營目標部門業務及管理目標各團隊業務及管理目標員工個人工作目標公司經營計劃部門工作計劃各團隊工作計劃個人工作計劃執行及效果執行及效果執行及效果執行及效果計劃：效率結果：效益企業的日常管理行為績效的定義〔續〕相互交流共同進步QQ：19370452績效=過程〔行為〕+結果結果強調反應速度，注重靈活、創新工作文化的企業基層過分的強調工作的方法和步驟，有時會忽視實際的工作成果能及時獲得個人活動信息，有助于指導和幫助員工注重過程在未形成結果前不會發現不正當行為當出現責任人不能控制的外界因素時，評價失效無法獲得個人活動信息，不能進行指導和幫助容易導致短期效益鼓勵重視產出，容易在組織中營造“結果導向”的文化氛圍員工成就感強，“勝敗論英雄”注重結果缺點優點比較過程高層結果強調流程、過程控制的企業過程強調強調中層嘉禾集團作為一家家具制造企業，績效考核應兼顧結果和過程相互交流共同進步QQ：19370452績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。績效考核是企業管理者與員工之間的一項管理溝通活動。績效考評的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益。什么是績效考核？相互交流共同進步QQ：19370452什么是績效管理？績效管理(PerformanceManagement)就是管理者確保企業各團隊或個人的工作活動及業務成果能夠與組織的目標保持一致這樣一個過程。績效目標的達成是需要管理的！相互交流共同進步QQ：19370452問題2：績效考核=績效管理？相互交流共同進步QQ：19370452績效管理是一個不斷循環的整體，能促使員工和組織績效水平不斷提高，實現員工個人開展和組織整體開展的“雙贏〞績效計劃1、明確崗位職責2、確定崗位目標3、制定個人工作目標1、季度考核2、半年考核3、年度考核績效考核反饋改進1、指導反饋2、結果運用3、確定個人發展目標4、明確個人改進方向績效輔導1、日常監督與提醒2、指導與溝通3、考核信息記錄HR中心組織各部門實施被評價人溝通確認相互交流共同進步QQ：19370452在人力資源管理體系中，績效管理處于核心地位人力資源規劃人員招聘選拔公司戰略目標績效考核指標績效管理崗位職責職位價值評估培訓與開發薪酬體系相互交流共同進步QQ：19370452績效管理的認識誤區績效管理不是什么簡單的任務管理評價表尋找員工的錯處，記黑帳僅僅是HR中心的工作迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績效低下時使用一年一次的填表工作績效考核績效管理是什么管理者日常管理的一部分，涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領導、協調、控制，不是HR中心的專利幫助員工提高績效是各級管理者的一項重要工作持續不斷的溝通過程是一個循環過程，該過程不僅關注績效的結果，更強調目標、輔導、評價和反饋——達成結果的過程績效結果在與員工績效面談的基礎上達成相互交流共同進步QQ：19370452績效管理的根本目的是為了持續改善組織和個人的績效，最終實現企業的戰略目標。通過規范化的工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現組織整體工作方法和工作績效的提升。保證企業戰略目標的實現績效管理體系應當起到溝通公司戰略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰略實現的作用。成為管理者的有效管理手段有效激勵作為物質激勵（工資調整、獎金分配）、人員調整（人員晉升、降職調職）的依據和日常精神激勵的依據與評判標準。績效管理的目的：業績提升而非獎懲相互交流共同進步QQ：19370452解決績效工資發放、崗位工資調整和獎金數額的問題解決員工的工作調整問題誰該晉升？誰該調崗？誰該辭退？了解員工培訓的需要誰需要什么樣的培訓？了解公司對自己工作的評價知道自己改進工作的方向了解自己的發展方向績效管理的具體作用一個有趣的現象是在很多企業員工心目中，績效管理＝工資其實績效考核結果是與薪酬掛鉤的，但是績效管理不僅是為了發工資從公司角度從員工角度相互交流共同進步QQ：19370452嘉禾集團目前績效管理考核體系中

有哪些需要改進的地方？相互交流共同進步QQ：19370452歷史數據不充分；信息和數據收集的準確性、及時性不能保證沒有配套的制度對執行績效體系不力的情況加以懲處績效管理規劃績效計劃績效結果運用與反饋績效考核指標績效管理運行環境嘉禾集團績效管理體系中待改善點：13452績效體系的制定缺乏系統性，與戰略目標的結合不緊密，未能從源頭上做好方向把控，為后續執行埋下了隱患造成研發、采購、生產、營銷和管理五大模塊考核指標“各自為政”，相互間缺乏邏輯聯系，考核方向不統一績效計劃的制定缺乏結構性，績效考核表的格式有待改進績效計劃的制定應加強系統性和目標性，充分滿足崗位職責明確、崗位目標清晰，個人工作目標具體的前提業績考核、能力與態度考核都以月度為周期，指標繁多、重點不突出，不能準確、客觀地評估員工對企業的真實貢獻指標及相應績效標準的導向作用不明顯，不能很好地引導員工改善績效定性指標沒有提取出評價要素，使得考核只能更多依賴考評者的主觀評判，也無法以此為據查找差錯原因績效管理溝通機制不健全，績效輔導與改善計劃被忽略，績效管理循環無法閉環績效數據的收集渠道需進一步建立和完善。績效申訴、監督機制有待進一步完善考核結果用于支付績效工資，績效管理與相應的調薪、晉升、轉崗和培訓制度未結合起來相互交流共同進步QQ：19370452建議采取以下四項措施對公司績效管理體系進展優化：由嘉禾集團的戰略目標，基于平衡計分卡的思想，得到嘉禾集團主價值鏈，提取出公司級關鍵績效指標；層層分解、落實到各中心和部門；結合部門職責和崗位關鍵職責，優化崗位績效考核指標，最終形成嘉禾集團全面、系統的績效考核指標體系。針對各類考核對象，分別或結合采用ＢＳＣ（平衡計分卡）、ＫＰＩ（關鍵績效指標法）、ＣＩＴ（關鍵事件法）、ＭＢＯ（目標管理法）、３６０°考核等考核方法，實行全面績效管理。

1基于優化的績效考核計劃表，認真研究崗位的核心職責，與崗位的直接上級深入探討，確定各崗位的關鍵績效指標；真正做到考核到崗位的關鍵指標，考核到指標的關鍵方面，定量指標計算公式科學合理，定性指標提取出2個至4個評價維度，進行公正地評價，最大限度地減少主觀隨意性。3建立起直接上級考核下屬，對被考核者業績負責的考核關系；提供更科學合理的績效面談和改進計劃表、績效考核申訴表、績效管理體系意見表、績效管理制度等，使績效管理的全過程能落到實處，更便于操作。（自２０１０年1月開始通過用《員工績效手冊》這個工具，把整個績效管理流程的各環節串起來，期望幫助各部門負責人和員工更明確各自在績效管理過程中的角色和職責，提高大家對績效管理工作的認識度和認可度。《員工績效手冊》印刷出來后發至部門，作為績效檔案由部門負責人保管。）2通過溝通與培訓，灌輸科學的績效管理理念，增強各層管理者和廣大員工對績效方案的理解，充分聽取各級員工的建議，使方案更加符合實際，并便于貫徹落實與執行。4相互交流共同進步QQ：19370452公開的原則考核過程公開化、制度化客觀的原則用事實標準說話，客觀衡量反饋的原則重視績效溝通，提升績效業績時限性原則在考核周期內考核業績可操作原則考核體系清晰明確便于操作成果利用原則作為薪酬調整以及職業發展和培訓的基礎嘉禾集團績效管理原則績效管理體系優化設計遵循以下六項原則：相互交流共同進步QQ：19370452目錄一、人力資源管理故事分享二、績效管理綜述三、績效管理方案整體框架四、績效指標體系設計五、績效管理經驗分享六、績效管理故事分享相互交流共同進步QQ：19370452嘉禾集團戰略目標及關鍵成功因素嘉禾的戰略目標：爭創國內領先，致力成為具有國際競爭力的裝飾企業關鍵成功因素：〔1〕品牌〔2〕產品設計〔3〕產品質量〔4〕企業規模〔生產規模、銷售額增長〕〔5〕人才〔6〕交期相互交流共同進步QQ：19370452嘉禾集團主價值鏈PMC采購部訂單控制生產異常控制物料異常控制出貨異常控制進料質量控制數量異常不合格品清退處理品質投訴索賠生產部控制生產周期控制產品質量降低生產成本優化生產流程改進生產工藝物控部跟蹤物料采購進度處理積存物料倉庫管理設備部設備維護、檢修、保養、報廢新設備申購、驗收品管部保證產品質量達標控制質量成本營銷市場調研市場開拓產品銷售貨物交付貨款催收終端管理品牌宣傳服務部送貨安裝電話調查客訴處理辦理退貨設計人員設計新產品物料需求計劃采購計劃相互交流共同進步QQ：19370452公司級平衡記分卡財務學習與成長客戶內部運營公司戰略目標公司級平衡計分卡指標嘉禾集團2011年平衡計分卡指標供參考相互交流共同進步QQ：19370452將公司級關鍵業績指標分解到各中心及部門，形成部門關鍵業績指標供參考嘉禾集團平衡計分卡分解到各中心、部門相互交流共同進步QQ：19370452企業發展目標和策略提高凈資產回報率提高企業盈利水平提高資產利用率財務方面客戶方面內部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業和品牌形象提高客戶盈利提高技術創新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續改善流程和制度提高職能管理水平持續提高員工技能水平創建企業文化提高員工滿意度提高應用系統的應用水平提高整體勞動生產率基于平衡計分卡的KPI指標供參考相互交流共同進步QQ：19370452關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門核心指標一般指標總資產周轉率提高資產利用率加速應收帳款周轉率應收帳款周轉率過期應收帳款比率壞帳比率每位銷售員應收帳款周轉率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉率存貨周轉率材料周轉率產成品周轉率儲運部門/生產部門儲運部門/生產部門生產部門/銷售部門提高固定資產周轉率在建工程按期完工指標固定資產利用率企業發展部門公司關鍵績效指標KPI指標分解例一財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例

相互交流共同進步QQ：19370452客戶方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例

關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度提高市場所需要的產品最終客戶對產品評分的平均值技術開發部門向客戶提供高質量的售后服務售后服務客戶滿意度銷售部門及時反饋客戶提出的意見對客戶意見進行反饋的達成率銷售部門提高客戶滿意度調研水平最終客戶滿意度調研次數客戶滿意度問卷的質量評定級別銷售部門銷售部門制定并維護合理的市場價格產品價格發生變化的平均周期產品價格發生變化的平均幅度銷售部門銷售部門提高大客戶的滿意度大客戶的滿意度銷售部門關鍵績效指標向客戶提供高質量的產品產品退貨率技術開發部門核心指標一般指標對沖貨進行制止的反應速度銷售部門銷售部門市場上由于經銷商造成的沖貨次數加強經銷商管理，維護市場穩定KPI指標分解例二相互交流共同進步QQ：19370452內部營運方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例

提高技術創新水平技術創新綜合指數新品計劃銷售收入的達成率提高技術開發的有效性技術開發部門提高技術創新性新品開發上市的數量國家專利的數量技術開發部門技術開發部門新產品開發周期縮短技術開發的周期技術開發部門關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門關鍵績效指標核心指標一般指標KPI指標分解例三相互交流共同進步QQ：19370452學習和成長方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例

持續提高員工技能水平員工技能提升率培訓計劃制訂的及時性和質量開發合理有效的培訓計劃人力資源部門確保員工參加適當的培訓每個員工每年的平均培訓時間員工培訓參加率人力資源部門人力資源部門/各部門組織有效的培訓培訓滿意度員工計算機培訓的平均時間管理人員企業管理培訓的平均時間人力資源部門信息技術部門企業發展部門合理控制培訓費用培訓費用占銷售額的比例人力資源部門關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門關鍵績效指標核心指標一般指標KPI指標分解例四相互交流共同進步QQ：19370452嘉禾集團績效考核體系：嘉禾集團戰略目標各部門年度目標各崗位年度目標分解各中心戰略目標嘉禾集團公司級關鍵業績指標集團辦、市場中心、研發中心、制造中心、營銷中心、財務中心、HR中心七個中心/部門級指標體系各崗位績效考核表相互交流共同進步QQ：19370452績效管理體系整體框架績效考核周期考核結果運用績效考核關系考核修訂和申訴績效考核內容績效管理模型及方法論績效管理機構相互交流共同進步QQ：19370452績效管理機構績效考核周期考核結果運用績效考核關系考核修訂和申訴績效考核內容績效管理模型及方法論績效管理機構相互交流共同進步QQ：19370452成立績效管理委員會，對公司的績效管理工作進展全面領導和管理為績效管理提供政策和方法支持組織公司績效管理體系運作負責收集整理各部門考核結果并統一備案向績效管理委員會匯報績效考核結果根據績效管理委員會指示不斷完善績效管理體系常務工作機構：HR中心(經理、績效主管、薪酬主任）成員：各中心、事業部負責人

負責提出年度績效考核總體要求，負責組織召開績效管理委員會會議，就績效管理體系運行中的重大問題進行討論、確認對年度考核結果及相應措施進行審批確認指導、監督績效管理在所分管范圍內有效實施對績效管理體系提出完善和修改建議對績效管理委員會會議或擴大會議有關討論事項進行表決績效管理委員會負責貫徹落實績效委員會領導小組決議精神協助績效管理委員會主任開展工作對績效考核過程中出現的問題及時解決主任：副總裁副主任：集團辦主任相互交流共同進步QQ：19370452績效考核內容績效考核周期考核結果運用績效考核關系考核修訂和申訴績效考核內容績效管理模型及方法論績效管理機構相互交流共同進步QQ：19370452績效考核內容：嘉禾集團績效考核指標體系包括四個方面定期衡量各崗位員工重要（關鍵）工作的完成情況從工作衡量標準上通常分為兩類：一類是定量指標，通常為結果導向指標,是可以用數字量化或用客觀計算公式得出；一類是定性指標，通常為行為導向指標,不能用數字量化，通常用行為描述體現,由上級領導評分得出能力態度指標

定期衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項能力，對待工作的態度、思想意識和工作作風情況專指對例行的績效考核指標所不能涵蓋到的考核內容進行單獨考核，此類事件不經常發生，一旦發生了則影響較大動態衡量各崗位員工的日常努力程度和工作效果，保持過程管理（過程指標）關鍵業績指標（KPI）工作計劃指標關鍵事件考核相互交流共同進步QQ：19370452關鍵業績指標定期衡量各崗位員工重要（關鍵）工作的完成情況從工作衡量標準上通常分為兩類：一類是定量指標，通常為結果導向指標,是可以用數字量化或用客觀計算公式得出；一類是定性指標，通常為行為導向指標,不能用數字量化，通常用行為描述體現,由上級領導評分得出能力態度指標

定期衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項能力，對待工作的態度、思想意識和工作作風情況專指對例行的績效考核指標所不能涵蓋到的考核內容進行單獨考核，此類事件不經常發生，一旦發生了則影響較大動態衡量各崗位員工的日常努力程度和工作效果，保持過程管理（過程指標）關鍵業績指標（KPI）工作計劃指標關鍵事件考核相互交流共同進步QQ：19370452KPI〔關鍵業績指標〕是推動公司價值創造的驅動因素KPI的英文是KeyPerformanceIndication，中文含義是關鍵業績指標KPI通過對組織內部流程的關鍵參數進行設置、分析，明確核心控制點KPI指標得以產生并廣泛使用的基礎是20/80原則，即20%的原因揭示了80%的結果考慮考核成本和指標有效性，每個崗位的KPI指標限于5～8個KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標；使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況KPI可以使企業各級員工發現改進自己工作業績的重點方面，有力推動公司戰略的執行使各級管理者集中精力于對經營業績有最大驅動力的方面關鍵業績指標是：關鍵業績指標能：相互交流共同進步QQ：19370452關鍵業績指標（KPI)的重點1、Key是關鍵的、不可缺少的、也是少量的：即反映達成目標的關鍵點，也反映達成目標的關鍵路徑和價值的增值的過程。2、Performance與目標在方向、路徑上一致的行為結果（績效），相對于企業經營最終結果仍然是一種過程。3、Indication是指標，同時具有指引、暗示、隱喻的動態（主動）趨向：反應主動性的為達成目標所設立的路徑標識（儀表盤與指針）相互交流共同進步QQ：19370452KPI指標之“關鍵〞的含義：動態、目的KPI的選擇是動態的、有目的和針對性的公司發展戰略部門和崗位主要職責工作中的短板（急需解決的問題）KPI相互交流共同進步QQ：19370452工作方案指標定期衡量各崗位員工重要（關鍵）工作的完成情況從工作衡量標準上通常分為兩類：一類是定量指標，通常為結果導向指標,是可以用數字量化或用客觀計算公式得出；一類是定性指標，通常為行為導向指標,不能用數字量化，通常用行為描述體現,由上級領導評分得出能力態度指標

定期衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項能力，對待工作的態度、思想意識和工作作風情況專指對例行的績效考核指標所不能涵蓋到的考核內容進行單獨考核，此類事件不經常發生，一旦發生了則影響較大動態衡量各崗位員工的日常努力程度和工作效果，保持過程管理（過程指標）關鍵業績指標（KPI）工作計劃指標關鍵事件考核相互交流共同進步QQ：19370452工作方案更關注工作的過程性指標，更完整地考核崗位的全面工作關鍵業績指標共同點工作計劃不同點應用針對目標崗位的工作職責與工作性質設定由對公司戰略目標分解得出，基于關鍵價值驅動因素反映關鍵經營活動的效果，而非全部操作過程與直接上級一起設定，并經溝通得到認同相對長期的，結果導向主要由客觀計算公式得出側重考察對經營成果有直接控制力的工作通常周期性出現相對短期的，任務導向通常由直接上級評分得出可以考察對經營成果無直接控制力的工作通常階段性出現直接經營管理及技術、生產人員以KPI為主職能部門業務類基層人員以工作計劃考核為主KPI與工作計劃目標相互結合，實現對業績的客觀、準確、過程和結果相結合的全面衡量相互交流共同進步QQ：19370452能力態度指標定期衡量各崗位員工重要（關鍵）工作的完成情況從工作衡量標準上通常分為兩類：一類是定量指標，通常為結果導向指標,是可以用數字量化或用客觀計算公式得出；一類是定性指標，通常為行為導向指標,不能用數字量化，通常用行為描述體現,由上級領導評分得出能力態度指標

定期衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項能力，對待工作的態度、思想意識和工作作風情況專指對例行的績效考核指標所不能涵蓋到的考核內容進行單獨考核，此類事件不經常發生，一旦發生了則影響較大動態衡量各崗位員工的日常努力程度和工作效果，保持過程管理（過程指標）關鍵業績指標（KPI）工作計劃指標關鍵事件考核相互交流共同進步QQ：19370452員工能力素質指標來自于HR中心量表庫，根據不同崗位選擇不同指標并賦以權重供參考相互交流共同進步QQ：19370452關鍵事件考核定期衡量各崗位員工重要（關鍵）工作的完成情況從工作衡量標準上通常分為兩類：一類是定量指標，通常為結果導向指標,是可以用數字量化或用客觀計算公式得出；一類是定性指標，通常為行為導向指標,不能用數字量化，通常用行為描述體現,由上級領導評分得出能力態度指標

定期衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項能力，對待工作的態度、思想意識和工作作風情況專指對例行的績效考核指標所不能涵蓋到的考核內容進行單獨考核，此類事件不經常發生，一旦發生了則影響較大動態衡量各崗位員工的日常努力程度和工作效果，保持過程管理（過程指標）關鍵業績指標（KPI）工作計劃指標關鍵事件考核相互交流共同進步QQ：19370452關鍵事件考核是例行考核的重要補充形式，也是員工考核體系的組成局部什么是關鍵事件考核？關鍵事件事項考核是對例行考核表所不能涵蓋到的考核內容進展單獨考核，并對考核結果單獨運用關鍵事件考核的主要內容重大工作失誤重大平安事故重大質量事故突出工作成果重大技術革新重大本錢節約相互交流共同進步QQ：19370452公司對關鍵事件考核結果進展單獨運用，實行單項獎懲措施關鍵事件考核結果運用方案直接上級提出分管領導及HR中心審議績效委員會領導小組審批關鍵事件考核結果實行單項獎懲措施重大工作失誤懲罰經濟罰款降級撤職、開除追究法律責任扣績效分突出工作成果獎勵經濟獎勵晉升加績效分相互交流共同進步QQ：19370452績效考核表操作說明〔1〕績效考核指標由直接上級在考核周期前制定，經直接上級和員工簽字確認后，提交HR中心備案；〔2〕直接上級可以根據實際情況調整當期的考核指標、權重，但需報HR中心備案；對于主任級及以下崗位的考核表，部門經理提出修改，中心總監審批，HR中心備案；部門經理級指標，總監提出修改建議，由績效管理委員會審批，HR中心備案；總監級考核指標修訂，參考績效體系修訂流程。〔3〕嘉禾集團目前對所有部門和員工實行月度考核，此考核體系自2021年1月起實行分周期考核制度：總監、事業部總經理級實行季度考核；運行2-3個季度后可調整為半年考核；業務部門經理級逐步實行季度考核；職能部門經理級仍進展月度考核，但對于已到達標準要求的考核指標可逐漸降低權重，轉為季度考核指標；普通員工的考核周期仍為月度，局部業務部門崗位可逐步調整為季度；〔4〕考核指標的設定；季度考核表可在月度考核表的根底上，增加1-3項季度指標；半年、年度考核指標參照此原那么。相互交流共同進步QQ：19370452績效考核周期績效考核周期考核結果運用績效考核關系考核修訂和申訴績效考核內容績效管理模型及方法論績效管理機構相互交流共同進步QQ：19370452績效考核周期安排<季度考核><年度考核><月度考核>考核時間考核指標月度績效考核指標月度+季度績效考核指標月度+年度績效考核指標考核結果統計每月15日前統計出上月績效考核結果，計算出應發績效工資績效獎金發放時間1月25日：發放上一年12月份績效工資2月15日前：計算出1月份應發的績效工資數額2月25日：發1月份績效工資、基本工資等……12月25日：發11月份績效工資、基本工資等相互交流共同進步QQ：19370452績效考核關系績效考核周期考核結果運用績效考核關系考核修訂和申訴績效考核內容績效管理模型及方法論績效管理機構相互交流共同進步QQ：19370452績效考核采取直接上級考核，隔級主管領導審核批準的方式進行績效管理委員會HR中心為常設機構組織監督下屬隔級主管上級直接上級調控審批考核績效考核實行直接上級考核制，由直接上級對各自的下屬進行考評；下屬為被考評者，接受直接上級的考評為了避免考核失實與偏差，隔級主管對考核結果進行審核，有權對考核結果進行調整與控制相互交流共同進步QQ：19370452績效管理中一般將考核結果強制分布作為基本原則考核結果強制分布有助于獎優罰劣，從而增強薪酬體系的激勵性70%15%5%5%5%合格良好需改進不合格優秀示例員工績效考核等級S（優秀）A（良好）B（合格）C（需改進）D（不合格）比例（%）0-5%10-15%60-70%5-10%0-5%注:以上分布比例僅為建議，具體分布方法根據公司實際情況由管理層確定相互交流共同進步QQ：19370452考核結果分布：注:以上分布比例僅為建議，具體分布方法根據公司實際情況由管理層確定員工績效考核等級部門績效考核等級S（優秀）A（良好）B（合格）C（需改進）D（不合格）S5-10%20%70%0-5%不做要求A0-5%15%70%10%不做要求B015%75%10%不做要求C05%75%15%0-5%D00-5%75%15%5-10%示例相互交流共同進步QQ：19370452績效考核結果運用績效考核周期考核結果運用績效考核關系考核修訂和申訴績效考核內容績效管理模型及方法論績效管理機構相互交流共同進步QQ：19370452績效考核結果運用月度績效工資薪酬調整年度評優晉升培訓績效考核結果“分層分類統計、個體績效與部門績效結合”原則薪酬晉級職位調整、序列級別晉升培訓課程設計與技能提高年度優秀團隊、優秀管理干部、年度優秀員工評選相互交流共同進步QQ：19370452績效考核結果運用月度績效工資薪酬調整年度評優晉升培訓績效考核結果“分層分類統計、個體績效與部門績效結合”原則薪酬晉級職位調整、序列級別晉升培訓課程設計與技能提高年度優秀團隊、優秀管理干部、年度優秀員工評選相互交流共同進步QQ：19370452績效工資是崗位工資中浮動的部分；員工月度績效工資實發金額多少受員工績效工資系數影響，員工績效考核綜合得分由所在部門月度績效考核分數和員工月度績效考核分數共同決定。考核結果運用〔1〕:月度績效工資發放員工季度績效考核綜合得分得分≥9595>得分≥8585>得分≥7575>得分≥70得分<70員工績效考核等級S（卓越）A（優秀）B（良好）C（待改進）D（亟待改進）建議績效工資發放系數1.110.80.60員工月度績效考核綜合得分與月度績效工資發放系數：示例相互交流共同進步QQ：19370452員工崗位績效與部門績效緊密掛鉤，根據績效考核綜合得分對應的發放系數安排績效工資的發放崗位類別部門績效考核分數權重(A1)個人績效考核分數權重(A2)部門經理級（注：部門經理個人績效考核分數已考慮部門績效分數權重）100%部門副經理級50%50%營銷序列員工30%70%生產序列員工25%75%職能序列員工20%80%某員工績效考核綜合得分=該員工所在部門績效考核得分×A1該員工個人績效考核得分×A2員工的績效考核綜合得分計算方法如下：+不同層面與不同部門的員工績效掛鉤方式不盡相同:注:以上比例安排只是HR中心的初步建議，有待績效委員會根據實際情況研究確定示例相互交流共同進步QQ：19370452某員工月度應發績效工資的計算某員工的月度績效工資應發數額=該員工月度績效工資基數該員工的月度績效工資發放系數×1其中，該員工月度績效工資基數＝全年績效工資基數/12全年績效工資基數＝員工全年崗位工資總額×績效工資占崗位工資比例月度績效工資計算方法示例相互交流共同進步QQ：19370452績效考核結果運用月度績效工資薪酬調整年度評優晉升培訓績效考核結果“分層分類統計、個體績效與部門績效結合”原則薪酬晉級職位調整、序列級別晉升培訓課程設計與技能提高年度優秀團隊、優秀管理干部、年度優秀員工評選相互交流共同進步QQ：19370452考核結果運用〔2〕：員工的薪酬調整年度考核級別薪酬級別調整情況S薪酬晉升一檔A連續2次得到A，薪酬晉升一檔B考核為B級時薪酬維持不變C考核連續得到2次C時薪酬降一檔D考核為D級時，薪酬降一檔注：員工薪酬級別只能在其所在崗位薪酬范圍內進行調整；若員工的薪酬已經根據年度考核結果進行調整，則本年度的績效考核結果不能在以后的年度應用示例相互交流共同進步QQ：19370452績效考核結果運用月度績效工資薪酬調整年度評優晉升培訓績效考核結果“分層分類統計、個體績效與部門績效結合”原則薪酬晉級職位調整、序列級別晉升培訓課程設計與技能提高年度優秀團隊、優秀管理干部、年度優秀員工評選相互交流共同進步QQ：19370452考核結果運用〔3〕：員工職位變動員工晉升對考核成績優秀（考核等級為優，或者態度端正且業績或能力突出）的員工，HR中心們通過考察了解其晉升潛力，決定是否制定員工晉升提案，送交該員工隔級領導審批如果被考核人認為在別的崗位更能發揮其能力并能提高工作業績，該員工可在年度績效考核結束后1個月內提出工作調動要求；HR中心對其考察后，如認為符合該崗位要求，組織該員工、員工現在的直接上級、目標崗位的直接上級協商共同決定是否進行工作調動在制定員工任用方案時，績效考核結果需作為重要的參考因素工作調動員工辭退根據員工年度考核結果，對于考核等級連續兩年為不合格的，公司可以終止與員工簽定下年度勞動合同HR中心在每年年度考核結束之后，將年度考核連續兩年為D的員工名單提交該員工隔級上級審批后決定是否辭退該員工

123相互交流共同進步QQ：19370452績效考核結果運用月度績效工資薪酬調整年度評優晉升培訓績效考核結果“分層分類統計、個體績效與部門績效結合”原則薪酬晉級職位調整、序列級別晉升培訓課程設計與技能提高年度優秀團隊、優秀管理干部、年度優秀員工評選相互交流共同進步QQ：19370452考核結果運用〔4〕：員工培訓發揮困難（可造之才）適合提升（明日之星）職位不適（強弩之末）潛力有限（可用之才）業績員工IDP反饋討論確認能力缺口嘉禾集團人力資源規劃部門/員工培訓需求員工職業生涯規劃績效考核結果制定培訓計劃低高高能力態度相互交流共同進步QQ：19370452績效考核結果運用月度績效工資薪酬調整年度評優晉升培訓績效考核結果“分層分類統計、個體績效與部門績效結合”原則薪酬晉級職位調整、序列級別晉升培訓課程設計與技能提高年度優秀團隊、優秀管理干部、年度優秀員工評選相互交流共同進步QQ：19370452考核結果運用〔5〕：年度評優將績效考核結果作為年度優秀團隊、優秀管理干部、年度優秀員工評選的一項重要依據相互交流共同進步QQ：19370452考核體系修訂與績效申訴績效考核周期考核結果運用績效考核關系考核修訂和申訴績效考核內容績效管理模型及方法論績效管理機構相互交流共同進步QQ：19370452指標內容考核流程權重分配考核人員正常年度修訂重大修訂績效考核體系運行中問題員工異議考核體系阻礙嘉禾集團經營活動績效管理委員會1/3以上人員建議修改嘉禾集團經營狀況發生重大變更績效管理委員會認為必要時年度考核結束后兩周內績效考核體系的修訂相互交流共同進步QQ：19370452申訴程序：實行二次申訴終審制

三日內對考核結果嚴重不滿員工五日內對申訴材料進行審核處理間接上級審查申訴材料，提出初步意見提交績效委員會領導小組HR中心最終結果若間接上級逾期沒處理績效委員會領導小組是否對處理結果滿意審核處理申訴材料否最終結果是一次申訴二次申訴相互交流共同進步QQ：19370452績效管理不單純是HR中心的事，它是公司全體員工共同參與的大事，公司各級、各類員工都要充當一定的角色公司高管層企業戰略目標、經營計劃、激勵政策與措施公司HR中心等制定員工考核制度、部門考核制度，組織績效考核各級績效考核工作聯系人考核制度的細化（部門特色），績效考核組織各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、評價、輔導等）相互交流共同進步QQ：19370452目錄一、人力資源管理故事分享二、績效管理綜述三、績效管理方案整體框架四、績效指標體系設計五、績效管理經驗分享六、績效管理故事分享相互交流共同進步QQ：19370452嘉禾集團績效管理內容結構績效管理內容架構部門KPI指標崗位KPI以及能力素質指標崗位KPI以及能力素質指標績效考核結果運用部門KPI指標高層管理人員中層管理人員普通員工部門績效合同員工績效管理部門績效管理公司級關鍵業績指標BSC相互交流共同進步QQ：19370452績效考核內容來源〔1〕中心及事業部績效合同 公司級關鍵業績指標體系分解〔2〕部門績效合同 中心關鍵業績指標分解+部門職責〔3〕中心總監、事業部負責人績效合同 各中心及事業部績效指標+個人能力素質指標〔4〕部門經理績效合同 部門績效指標+個人能力素質指標〔5〕部門主管績效合同 崗位職責+個人能力素質指標〔6〕主任級績效合同 崗位職責+個人能力素質指標〔7〕員工〔專員/文員〕績效合同 崗位職責+個人能力素質指標相互交流共同進步QQ：19370452KPI指標體系設計包括以下五個步驟〔１〕指標來源說明公司戰略目標〔BSC〕分解通過BSC的業績矩陣分解有助于個人理解部門BSC分解自己的KPI對公司業績的奉獻崗位職責常規指標從崗位說明書中取得工作最需要改進的方面〔薄弱環節〕改善工作最需要的薄弱環節，以提高全面績效內部客戶〔流程配合〕需求暢通整個業務運作流程，控制關鍵輸入輸出點防范性扣分指標平安、事故等指標方法：可以采用頭腦風暴法參考現有考核指標參考崗位說明書職責及主要溝通關系輸入／輸出要求羅列KPI指標修改確認確定衡量標準篩選KPI指標選擇權重1相互交流共同進步QQ：19370452越是基層的崗位，除了部門職責的向下分解外，更多的考核指標來自于崗位職責職責與工作任務：職責一職責表述：負責組織公司人員招聘管理工作任務協助經理組織公司各級部門的定崗、定編工作，組織修訂崗位說明書組織公司具體的人力資源招聘、甄選和錄用工作負責新分配員工接收錄用、勞動計劃調配使用組織制定、完善聘用工管理制度組織制定關鍵人才儲備計劃，組織實施人才梯隊建設指標類別指標名稱權重計算方法與評分標準招聘管理招聘計劃完成率實際招聘到位人數/考核期內計劃招聘員工數量新分配員工接收錄用手續辦理及時性、準確性延遲一次扣[]分出現差錯一次扣[]分人力資源調配及時性完成率實際按時完成調配員工數量/計劃調配數量崗位說明書KPI指標示例相互交流共同進步QQ：19370452KPI指標體系設計包括以下五個步驟〔２〕羅列KPI指標修改確認確定衡量標準篩選KPI指標選擇權重2SMART原則Specific：明確的、具體的Measurable：可衡量的，可評估的Attainable：可實現的Realistic:現實的Time-bound：有時限的少而精原則：KPI指標應能夠反映出工作的主要要求，體現20/80原則，即：KPI指標總和應能解釋被考核者80%以上的工作成果；每個崗位的KPI指標最好不超過10個；結果導向原則：KPI指標的選擇要體現出結果優先的原則，首先考慮崗位的工作產出，從工作產出中分析確定主要和次要項目，再依據其重要性進行篩選，最終確定KPI指標；可衡量性原則：KPI指標應具備可衡量性、可驗證性，至少可以從以下四個緯度之一衡量：時限性、數量、質量、成本；一致性原則：KPI指標與公司戰略目標、該崗位KPI整體指標保持一致，其實現有助于公司的戰略目標實現。KPI指標制定的原則具體講：針對不同考核對象選取不同KPI相互交流共同進步QQ：19370452SMART原那么舉例職位序號任務目標客服專員１提高電話接聽質量２提升客戶服務滿意度３按時完成銷售計劃４向關鍵客戶電話推薦新產品客服專員１提高電話接聽質量，于１０月２５日前按公司規定１００％完善客戶檔案資料２本月內確保客戶投訴率為零３本月計劃完成回款２０萬，完成銷售目標３００萬４在八大系統用戶中推薦公司新產品Ｃ２０２０和Ｄ８０００，確保于本月底前與八大系統中每位客戶進行一次有價值的市場交流。輸出：電話交流記錄，關于Ｃ２０２０和Ｄ８０００的市場調查反饋報告符合SMART原則的指標舉例不符合SMART原則的指標舉例示例相互交流共同進步QQ：19370452KPI指標體系設計包括以下五個步驟〔３〕

成功經驗原因指標數控制在５－８個之間過多的考核指標導致員工分散注意力，多數指標可能重復；引起考核成本過高每個KPI權重一般不高于３０％過高的權重易導致員工“抓大頭扔小頭”；對其他與業績密切相關的指標不予關注；過高的權重會使員工的考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則整年的業績回報受很大影響每個KPI權重一般不低于５％太低會對考核得分缺少影響力，也易導致員工“抓大頭扔小頭”現象權重一般取５的整數倍可簡化計算的難度得分一般利用線性變化算比例可簡化計算的難度專家經驗法或權度計算法羅列KPI指標修改確認確定衡量標準篩選KPI指標選擇權重3相互交流共同進步QQ：19370452KPI指標體系設計包括以下五個步驟〔４〕對于定量指標要列明詳細的計算公式，以便于評分人操作對于定性指標提取出評價要素明確衡量標準，從四個程度打分，以便于打分人做出公正的評價羅列KPI指標修改確認確定衡量標準篩選KPI指標選擇權重4相互交流共同進步QQ：19370452指標的分類：第一類是定量KPI指標分數085100底限值目標值挑戰值當實際完成值≤底限值時，考核得分＝0；當實際完成值≥挑戰值時，考核得分＝100；當底限值<實際完成值<目標值時，考核得分＝85×(實際完成值－底限值)/(目標值－底限值);當目標值<實際完成值<挑戰值時，考核得分＝85＋（15×(實際完成值－目標值)/(挑戰值－目標值)）

計算公式：指標底限值目標值挑戰值銷售收入80萬120萬150萬示例相互交流共同進步QQ：19370452定量KPI考核結果計算舉例定量KPI底限值（0分）目標值（85分）挑戰值（100分）銷售收入80萬120萬150萬若實際銷售收入＝130萬，則考核得分＝85＋[15×(130－120)/(150－120)]＝90分若實際銷售收入＝110萬，則考核得分＝85×(110－80)/(120－80)

＝64分示例相互交流共同進步QQ：19370452第二類是定性KPI指標制定定性KPI的標準需首先確定定性KPI的考核維度，考核維度應反映該指標完成情況的主要方面，一般從及時性、準確性、效果、完整性、系統性等方面去衡量定性指標。示例相互交流共同進步QQ：19370452當評價維度單一且可衡量的情況，定性指標用扣分法來計算示例相互交流共同進步QQ：19370452KPI指標體系設計包括以下五個步驟〔５〕主要工作：說明：將各KPI篩選分解部門指標制成列表，橫向比較確保各部門對此KPI負責，核查指標、權重是否與原則背離及上級領導指標是否已分解到相應部門與人力資源負責人及相關部門負責人討論有關指標明確指標來源及計算方法的合理性確定定性指標描述及評估方法，擬訂定性指標考評表與上級領導討論有關指標確保上級領導明確下級考評指標，并討論指標設置及權重的合理性，定性指標的設置及合理性，讓上級給予確認審核是否支持下級部門KPI設定確認其指標函蓋了下級崗位工作方面，有利于推動下級員工工作羅列KPI指標修改確認確定衡量標準篩選KPI指標選擇權重5相互交流共同進步QQ：19370452目錄一、人力資源管理故事分享二、績效管理綜述三、績效管理方案整體框架四、績效指標體系設計五、績效管理經驗分享六、績效管理故事分享相互交流共同進步QQ：19370452經歷分享越是高層管理的KPI數目越少，結果性越強，量化性越高越是基層管理的KPI數目越多，過程性越強，數量與質量性皆有下屬的KPI應和上司的KPI有因果關系每個人的KPI不多于10個，一般為5～8個每個KPI必須設定衡量標準若干個KPI的比重之和為100%，應有主次之分，最少的權重盡量不少于10%KPI是與當年營業計劃相關的重要成功因素而不是流水帳KPI是每年水漲船高，反映了企業發展的腳步高層領導共同分享與承擔總業績的成敗KPI一年定一次，一般不中途修改相互交流共同進步QQ：19370452如何進展績效評估？相互交流共同進步QQ：19370452如何進展績效評估評估應針對預先制定的KPI及其標準進展，而不是與其他人或部門的評估結果相比階段性的評估和溝通應在一年內屢次進展上司應經常對下屬的表現給予經常性的指導和反響而不是等到年底“秋后算帳〞正式的評估應填寫評估表，一年二次績效考核的數據應定期收集，如：應收帳齡構造客戶投訴次數生產本錢相似的崗位應有可比較的績效標準和評分，如：不同車間的操作工不同部門的秘書相互交流共同進步QQ：19370452不同評估者的尺度不同，造成員工間攀比或爭議比照效應常發生在對定性KPI指標的評估上績效打分上下的分布趨中效應有的部門清一色的平均主義，有的那么是走極端過去是出色的，永遠是出色的首因效應同類欣賞效應：“他很象我〞我同效應最近的出色表現或在某一項任務上的成效所產生的輻射效應近因效應個人天生優勢、文憑優勢暈輪效應“聽話者〞與“愛提意見者〞感情偏差績效評估常見的心理干擾因素相互交流共同進步QQ：19370452在一個“差團體〞中的優秀者以一個人的社交地位影響對績效的評判隨意在評估時改變權重鏡象效應–要求別人的行為或思維方式與自己一致，而不是看其達成的結果個性上的優缺點成見績效評估常見的問題相互交流共同進步QQ：19370452績效評估的步驟收集并審核有關績效數據審核績效報表、記錄及有關信息，如應收帳分析報告、實際發生本錢與預算比較表，銷售達成，客戶滿意度調查報告，大客戶流失率重新閱讀該崗位的KPI和其績效標準對每一個KPI在績效合同上進展打分并可寫下注解，也可由你的下屬先做自我評估和你的下屬進展一次正式的交流，并作必要的解釋和討論。如你的下屬有異議，可給予他一定時間去核實績效數據。如有偏差之處應糾正與你的下屬討論哪些領域是需要提高和改善的與你的下屬討論其個人技能提高及職業成長的需求與你的下屬達成共識相互交流共同進步QQ：19370452績效評估的技巧認可提問傾聽給予反饋接受反饋鼓勵對方陳述運用沉默不輕易下結論相互交流共同進步QQ：19370452績效評估時處理“沖突和對立〞的技巧鎮靜–特別是面對已有成見的下屬成認與承受別人的個性就事論事不要將自己放在防御性的位置將交談的重點放到如何組織“具體行動〞上必要時約定下一次評估行動成效的時間如對異議不能達成共識，可鼓勵員工在評估表上寫下不同觀點相互交流共同進步QQ：19370452績效評估的益處對主管是主管鍛煉經理技能的時機，培養和開展下屬是任何主管的管理責任是主管和下屬進展溝通和建立〞關系“的時機是主管傾聽下屬〞需求“，提高團隊生產力的時機對員工員工對績效考評的過程有清楚的了解員工對績效如何提高有方向員工對自己的將來與成長有所打算相互交流共同進步QQ：19370452績效評估的益處對主管是主管鍛煉經理技能的時機，培養和開展下屬是任何主管的管理責任是主管和下屬進展溝通和建立〞關系“的時機是主管傾聽下屬〞需求“，提高團隊生產力的時機對員工員工對績效考評的過程有清楚的了解員工對績效如何提高有方向員工對自己的將來與成長有所打算相互交流共同進步QQ：19370452績效溝通相互交流共同進步QQ：19370452績效溝通績效考核溝通使管理者成為真正的管理者，明確管理責任，并進行持續的溝通，溝通要有目的性，不是為了溝通而溝通。溝通的內容包括：考核結果和行為的評價是對被考核者進行技能的評價指導糾偏過程，并確定新的績效目標改善重點，促使員工發展成長。溝通貫穿于績效考核的全過程計劃輔導檢查報酬員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通相互交流共同進步QQ：19370452績效管理需要有效的溝通績效面談的要點按照〈績效考核表〉中評估要素順序或績效標準順序，肯定成績或優點，指出缺點和不足面談不是評估“人”的好壞，而是評估工作表現和業績的好壞必須十分準確而清楚地表達出你對下屬績效的期望，千萬不可摸棱兩可或含糊不清；先就無異議之處進行溝通，然后再對異議之處加以討論；留有時間讓下屬申辯，注意聆聽和引導；關注未來，關注績效的改進。步驟1：陳述面談目的步驟2：下屬自我評估步驟3：告知考核結果步驟4：商討不同意的方面步驟5：商討績效改進計劃步驟6：填寫績效溝通和績效改進計劃表標桿企業最佳實踐建立績效面談制度相互交流共同進步QQ：19370452績效管理確定工作目標執行考核評價績效溝通績效改進缺失無法實現考核流程中缺少績效溝通環節，造成考核結果不透明，被考核者無從知道自己被獎懲的原因，也就無法改進自己的工作態度和方法，失去了改進績效的作用相互交流共同進步QQ：19370452績效面談相互交流共同進步QQ：19370452營造良好的面談氛圍，建立彼此之間的信任清楚地說明面談的目的就績效協議內容逐項與員工溝通，爭取達成一致意見針對績效中的不足方面制定進一步改進和提高的計劃根據員工績效現狀，確定員工的職業/能力發展計劃以積極的方式結束面談，為以后的面談留下機會對面談內容進行簡單的總結，并整理好面談記錄

績效面談相互交流共同進步QQ：19370452這樣的人怎么談優秀的下級一直無明顯進步的下級績效差的下級年齡大、工齡長的下級過分雄心勃勃的下級沉默內向的下級發火的下級鼓勵；制定發展計劃；莫急于許愿開誠布公；討論現職位是否適合他；使認識不足具體分析原因；不要認準是個人問題尊重；肯定貢獻；耐心而關切；為其出主意耐心開導；用事實說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發展可能性和計劃，但不要讓其產生錯覺；水到渠成耐心啟發；提非訓導性的問題；征詢意見耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析相互交流共同進步QQ：19370452角色扮演活動員工自評與經理評價相差很大怎么辦？小賈是PMC部的開單員，在考核的自評上他為自己每項工作的打分都是95分，而PMC部的吳經理給他的每項打分都80分。

如果你是吳經理，你怎么去給小賈面談？相互交流共同進步QQ：19370452“小李，我對你昨天的安排非常滿意，這樣一來給我們節省了半天的運輸時間”反饋要具體“王強，你可真懶，你這是什么工作態度呀。”“王強，最近三天，你連續遲到三次，能解釋一下原因嗎？”“小李，你的工作真棒”相互交流共同進步QQ：19370452“張華，你在上次會議上的發言效果不好，這次發言之前你是否能先給我講一遍。”“張華，你是否能把準備的發言先給我講一遍，這樣可以幫助你熟悉一下內容，使你在現場能更加自信。”“李明，我感覺你這個人有點保守，你很難與其他人溝通信息。”“李明，如果在每周的例會上，你把項目的進展情況與我們分享一下的話，對我們會有很大的幫助。”反饋要著眼于積極的方面相互交流共同進步QQ：193704521、具體地描述下屬的行為耐心，具體，描述相關的行為（所說，所做）對事不對人，描述而不是判斷2、描述這種行為所帶來的后果客觀，準確，不指責3、征求員工的看法聆聽，從員工的角度看問題4、探討下一步的做法提出建議及這種建議的好處負面反饋的步驟相互交流共同進步QQ：19370452讓下屬知道他的表現達到或超過對他的期望下屬知道他的表現和貢獻得到了認可強化這種行為，增大這種行為重復的可能性要求：真誠，具體正面反饋的目的相互交流共同進步QQ：19370452正面反饋的步驟：1、具體地說明下屬在表現上的細節2、反映了下屬哪方面的品質3、這些表現所帶來的結果和影響正面反饋的步驟相互交流共同進步QQ：193704521、閱讀前面設定的工作目標2、檢查每項目標完成的情況3、從下屬的同事、下屬、客戶、供應商搜集關于本下屬工作表現的情況4、給員工工作成果和表現打分5、對于高分和低分的方面要搜集翔實的資料6、整理該下屬的表揚信、感謝信、投訴信等7、提前通知員工做好準備面談前的準備（經理）相互交流共同進步QQ：193704521、閱讀前面設定的工作目標2、檢查每項目標完成的情況和完成的程度3、哪些方面表現好？為什么？4、哪些方面需要改進？行動計劃是什么？5、為下一階段的工作設定目標6、需要的支持和資源是什么？面談前的準備（員工）相互交流共同進步QQ：193704521.營造一個和諧的氣氛2.說明討論的目的，步驟和時間3.根據每項工作目標考核完成的情況4.分析成功和失敗的原因5.評價員工在工作能力上的強項和有待改進的方面6.討論員工的發展計劃7.為下一階段的工作設定目標8.討論需要的支持和資源9.簽字面談的步驟相互交流共同進步QQ：19370452供參考相互交流共同進步QQ：193704521、鼓勵下屬的參與2、認真聆聽員工的看法和意見3、關注下屬的長處4、談話要具體，使用客觀化的詞句5、保持平和的態度6、是雙方的溝通而非演講7、不做假設和提前判斷面談的技能相互交流共同進步QQ：19370452考核者可能出現的常見問題態度問題〔不重視、不中肯、不客觀〕知識問題〔不了解考評工作的根本理論與原理〕技能問題〔不了解員工和工作，缺乏足夠的溝通技巧、不善于做改進方案〕心理問題〔暈輪效應、居中趨勢、過分寬容或苛刻、近因效應〕相互交流共同進步QQ：19370452考核者高評現象分析管理者以提高評分來有效地維持或增加下屬的工作表現水平〔首先考慮的不是評分的準確性〕；相對于單個評價工程，高評首先發生在整體工作表現上；常見原因：防止家丑外揚；防止記錄在案；防止直接的沖突；逃避管理責任相互交流共同進步QQ：19370452對考核者的建議經常對下屬進展觀察，記錄具體事實在事實根底上對下屬進展評價和指導，幫助員工實現績效目標非常有誠意和耐心地解答下屬有關考核方面的提問和質疑不斷積累經歷，使對下屬的績效評價更加公正有效不因個人好惡而對被考核者給予過高或過低的等級不因不合理的工作要求作為被考核者的考核標準不因被考核者的一時功過無視其整體表現不因缺乏足夠了解而給予被考核者不置可否的中間等級相互交流共同進步QQ：19370452被考核者可能出現的常見問題矛盾心理憂慮心理防衛心理自我認知錯位40%的人認為自己很優秀近60％的人認為自己比較優秀只有1%--2%的人，會認為自己績效較低相互交流共同進步QQ：19370452績效指標的設定不夠合理績效計劃過程相當于為管理人員獎勵問題進行集體性的討價還價績效評價的公正難以得到員工的認同績效與激勵的掛鉤尺度難以把握短期績效與績效持續改進的矛盾績效管理的實施困境相互交流共同進步QQ：19370452績效指標的設定不夠合理指標是否正確地反映企業的戰略？戰略應如何實施？戰略目標應如何體現為具體的績效指標？如何通過績效監控指標對戰略進行及時調整？相互交流共同進步QQ：19370452績效指標的設定不夠合理指標是否進行了正確的分解？各個部門、各個崗位的績效指標是否體現了他們對企業目標的實現所應承擔的責任？是否體現責權利的統一？是否屬于其可控的范圍？

組織體系、會計體系的限制相互交流共同進步QQ：19370452績效方案過程相當于為管理人員獎勵問題進展集體性的討價還價

溝通是必要的溝通過程控制不好會演變為討價還價員工傾向于容易實現的計劃相互交流共同進步QQ：19370452績效評價的公正難以得到員工的認同

員工是否認為績效目標是公正的如果員工未參與目標的設立過程，認同這些目標也就無從談起員工是否認為績效評價的結果是公正的員工往往認為是經理的主觀因素在起作用必須承認并非所有的績效目標都可量化相互交流共同進步QQ：19370452績效與鼓勵的掛鉤尺度難以把握

一是擔心績效評價的公正性引發矛盾二是擔心過強的激勵會削弱團隊合作精神相互交流共同進步QQ：19370452