金牌員工職業化訓練成就導向：對成就的強烈向往；不斷地追求更新、更好、更有效、更杰出，永遠追求卓越，是不斷的自我發展和追求成功的趨勢；以事業的成功作為自我實現的最高價值取向。但凡成就事業者，無不以事業成功作為自己的終生奮斗目標，并通過不懈努力，以此為樂，來實現自身價值的。1，具備良好素質素質之于人，猶如水面上的冰山之于整座冰山，原來真正浮于水面的龐然大物只不過是它的小小的角尖而已。決定人成功的不僅僅是技能知識，更重要的是價值觀、素質等。冰山潛伏在水下的部分。這就啟示我們不僅要提高我們的技能知識，更要通過自我批判和自我提升，改善自己的綜合素質，以不斷的自我修養來將個人的成功和組織的成功更好地融合起來。所以，品質的成熟鑄就事業的成功，任何一個偉大的成功者首先都是一個偉大的“人”，要成功，首先就要學會做人，要不斷地修煉自己。員工素質模型

成功的人應該具備什么樣的素質？☆成就導向☆服務精神☆自控能力☆靈活機智☆影響能力陳阿土☆領導能力☆合作精神☆積極進取☆誠實正直☆人際能力☆組織意識☆獻身精神☆自信獨立文化素質，修養，價值觀專業技能，銷售技巧服務禮儀職業技能篇：人們通常認為，企業從平庸變偉大，需要艾柯卡或韋爾奇之類形象強烈的明星級領導者。但著名管理大師吉姆.考林斯研究發現，一個生性羞怯但意志專注的人，可能是最佳的領導者。他稱之為第五級領導。而象明星般閃亮的領導者，反而可能是企業的致命傷。老牌制紙公司金百利（Kimberly-Clark）總裁史密斯，帶領金百利進行令人震驚的轉型，使公司在20年前他接任時的慘淡經營，到20年后搖身變成世界知名的消費紙用品大廠，甚至超過史谷脫與寶潔兩大公司。金百利的累計股票報酬率比整體股市高出4.1倍，即便惠普、3M與通用電氣等模范企業也相形失色。史密斯具有典型的第五級領導人特征。第五級領導謙虛又頑固、羞怯又大膽。吉姆.考林斯依研究結果找出來的11位第五級領導人，全部具備這種雙重物質。比如吉列公司（Gilette）前總裁寇門·馬克勒等。吉姆.考林斯的初步研判是，所有的人都可以粗分成兩類：沒有第五級領導因子的人，以及具備這種因子的人。第一類人永遠無法放下自己的需求，去為另一個更重要的而長久的對象，追求更遠大的目標。對這些人來說，工作是為了自己的收獲名望、財富、權力、奉承等，絕對不是為了建立、創造與貢獻。諷刺的是，會讓人變成第四級領導人的性格企圖心，與變成第五級領導人所需要的謙遜特質，其實是相互抵觸的。許多企業的董事會往往也誤信，公司要成功，需要的是自我強烈的明星領導者。難怪擔任企業高層的第五級領導人，少之又少，因為躍上臺面的，都是沒有潛力變成第五級領導得的人，這也正是為什么能夠從平庸變偉大的企業，數量如此稀少的一個重要原因。2，定期地讓自己清零哈佛大學的校長到北京大學時，講述了一段自己的親身經歷：有一年他向學校請了三個月的假，然后告訴自己的家人，不要問我去什么地方，我每星期都會給家里打個電話，報個某保險公司。然后這位校長就去了美國南部的農村，去農場干活，去飯店刷盤子。在田地做工時，背著老板吸支煙，或和自己的工友偷偷地說幾句話，都感到很高興。最后他在一家餐廳，找了一個刷盤子的工作，只工作了四小時，老板就與他結了賬，對他講：老頭，您刷盤子太慢了，您被解雇了。這位校長回到哈佛后，回到了自己熟悉的工作環境，但感到換了另外一個天地：原來在這個位置上是一種象征、是一種榮譽。這三個月的生活、重新改變了自己對人生的看法，讓自己復了一次位，清了一次零。每一個進公司的人可能都有輝煌的過去，但進了公司您就必須從零開始，大家都是處在同一條起跑線上。因為過去的成績只代表過去，如果您不能忘記過去，過去就會成為您的包袱，成為您前進的絆腳石。我們每一個都不能躺在過去的成就上吃老本，只有建立強烈的危機感，不斷學習，不斷進步，才能跟上這快速多變的時代。

而在現實的工作中有如下問題：

有人進步快，有人進步慢，為什么？

有人被動工作，有人主動工作！

被動-------任務；主動------品質。

主動吃虧嗎？

被動等來了什么？

人做事分成三類：總想少干點——滑頭——逃避型！服從命令的——聽話——本份型！自己找事干——用心——主動型！逃避型的，干了也不討好！本份型的，只為自己良心！主動型的，讓領導心動的！3，積極進取一只山豬在大樹旁勤奮地磨獠牙。狐貍看到了。好奇地問它，既沒有獵人來追趕，也沒有任何危險，為什么要這般用心地磨牙。山豬答道：“您想想看，一旦危險來臨，就沒時間磨牙了。現在磨利，等到要用的時候就不會慌張了。”

在工作中不惜投入更多的精力，善于發現和創造新的機會，提前預計到事情發生的可能性，并有計劃地采取行動提高工作績效、避免問題的發生，以創造新的機遇。公司在高速發展，我們身邊會有很多需要改進之處，具有主動性的員工能夠針對問題提出建設性的意見，并付諸實施。工作過程中需要變被動為主動承擔任務，別人對自己所從事工作的重視，是由自己的實際行動來回答的。故事：“愛若和布若”愛若和布若差不多同時受雇于一家超級市場，開始時大家都一樣，從最底層干起。可不久愛若受到總經理的青瞇，一再被提升，從領班下到部門經理。布若卻成長不快。終于有一天，布若向總經理提出辭呈，并抱怨總經理用人不公平。總經理耐心地聽著，他了解這個小伙子，工作肯吃苦，但似乎缺少了點什么，缺什么呢？他忽然有了個主意。“布若先生”總經理說：“請您馬上到集市上去，看看今天有什么賣的。”布若很快從集市回來說，剛才集市上有一個農民拉了車土豆賣。“價格多少”？布若再次跑到集市上。總經理望著跑得氣喘吁吁的他說：“請休息一會吧。您可以看看愛若是怎么做的。”說完叫來愛若對他說：“愛若先生，請您馬上到集市去看看今天有什么賣的。”愛若很快從集市回來了，匯報說到現在為止只有一個農民在賣土豆，有10袋，價格適中，質量很好，他帶回幾個讓經理看。這個農民過一會兒還有幾筐西紅柿上市，據他看價格還公道，可以進一些貨。考慮到這種價格的西紅柿總經理可能會要，所以他不僅帶回了幾個西紅柿樣品，而且還把那個農民也帶來了，他現在正在外面等回話呢？總經理看了一眼紅了臉的布若，說：“請他進來。”愛若由于比布若多想了幾步，于是在工作上取得了成功。二八原則（80/20原理）：重點管理理論（巴列特定律）“總結果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的。”按事情的“重要程度”編排事務優先次序的準則是建立在“重要的少數與瑣碎的多數”的原理的基礎上。舉例說明：80%的銷售是源自20%的顧客；80%的電話是來自20%的朋友；80%的總產量來自20%的產品；80%的財富集中在20%的人手中；……

這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。4，抓住重點WHATWHYWHENWHREWHO2HOWWhy：為什么要做這項任務，對工作目標是否有支持what：任務的內容和達成的目標when：在什么時間段進行where：任務發生的地點who：哪些人員參加此任務，由誰負責howto：用什么方法進行

重要與緊急：時間管理優先順序=重要性×緊迫性在進行時間安排時，應權衡各種事情的優先順序，要學會“彈鋼琴”。對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是急于救火，那將使我們的工作永遠處于被動之中我們做事應該從5W2H來思考，這有助于我們的思路的管理化案例查爾斯·史瓦在擔任伯利恒鋼鐵公司總裁期間，曾經向管理顧問李愛菲提出這樣一個不尋常的挑戰：“請告訴我如何能在辦公時間內做妥更多的事，我將支付給您任意的顧問費。”李愛菲于是遞了一張紙給他，并向他說“寫下您明天必須做的最重要的各項工作，先從最重要的那一項工作做起，并持續地做下去，直到完成該項工作為止。重新檢查您的辦事次序，然后著手進行第二項重要的工作。倘若任何一項著手進行的工作花掉您整天的時間，也不用擔心。只要手中的工作是最重要的，則堅持做下去。假如按這種方法您無法完成全部的重要工作，那么即使運用任何其它方法，您也同樣無法完成它們，而且倘若不借助某一件事的優先順序，您可能甚至連哪一種工作最為重要都不清楚。將上述的一切變成您每一個工作日里的習慣。當這個建議對您生效時，把它提供給您的部屬采用”。數星期后，史瓦寄了一張面額兩萬伍仟美元的支票給李愛菲，并附言她確實已為他上了十分珍貴的一課，伯利恒公司后來之所以能夠躍升為世界最大的獨立鋼鐵制造者，據說可能是導因于李愛菲的那數句真言。調節“緊張”現代高科技公司的工作都是緊張的。每個人都需要把自己的“緊張度”調節到適當程度，以更好地更高效地更愉快的工作。適當的“緊張感”有利于激發人的潛力，但過度的“緊張”，也會影響人的能力發揮。A點：無績效，無緊張，人處于睡眠狀態；B點：績效差，緊張度小；C點：中等績效，低度（中度）緊張；D點：績效適度，中度緊張；E點：績效適度，中/高度緊張；F點：績效較差，高度緊張；G點：無績效，高度緊張，處于崩潰狀態。AGBCDEF績效緊張度5，木桶原理

木桶所盛的水的多少是由其最短的那塊木板決定的，這就叫做“木桶理論”。您要知道您很可能就是工作團隊中的一塊短木板，同時您也要知道您的工作中最短的那塊木板是什么，正是它極大地約束了您的績效。

但一些企業他們把很大的精力大都只花在優勢上。你若問這些企業的老總們，你們這個企業短板子是什么？沒有幾個企業能回答上來的。若問長板子是什么，能給你說一大堆。所以，作為企業領導，你短板子說不上來，說明你下功夫下不到點子。其實，真正決定這個企業發展的是在優勢背后的薄弱環節。還有一些企業，上層領導說，短板子在這兒；中層領導說在那兒；職工又說是別的地方。對短板子認識上的不一致，也說明我們對問題分析得還不透。所以對于企業來講，隨時應清楚自己的短板子在哪兒，也就是短板子的地方是企業上層領導應著力推動的地方，它的改進會起到放大作用，使長板子的作用能得到更充分的發揮，進而推動企業全面發展。有的人可能有不同的觀點，會說有優勢不抓是傻子。這話只對了一半。其實，有很多因素影響企業發展，但有此因素之間是“交”的關系。即共同作用才能保證企業發展。有些因素之間可能是“或”的關系，即各因素單獨作用對企業發展都有積極作用。所以，木桶理論實際上隱含了一個原則，即是對具有“交”關系的因素而言的。對于具有“或”的關系的因素，我們自然要先抓優勢。故全面的講，我們的企業領導，首先應全面分析影響企業發展的因素。對具有“交”關系的因素，應把眼光放在薄弱環節上；對具有“或”關系的因素，則要將注意力放在抓優勢上。其實，做得再好的企業，管理都有潛力可挖，換句話說，每個企業都有它的薄弱環節，正是這些薄弱環節使企業許多資源閑置甚至浪費，發揮不了應有的作用。如常見的互相扯皮、決策低效、實施不力等薄弱環節，都嚴重地影響著企業的發展。6，PDCA循環Plan：制定目標與計劃；Do：任務展開，組織實施；Check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查；Action：糾正偏差，對成果進行標準化，并確定新的目標，制定下一輪計劃。您的每項工作都是一個PDCA循環，您需要計劃、實施、檢查結果，并進一步改進，同時進入下一個循環，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質的飛躍，您的人生也是一個PSCA循環，您需要不斷地在改進中去完善自己的人生。7，管理溝通約哈里窗口在人與人的交往中，如何才能更有效地合作與交流，新員工要善于求助，新到部門不要礙于面子不敢求助，也不要怕打擾了別