中國互聯網收購整合失敗案例TOP71編輯課件中國互聯網收購整合失敗案例TOP7近兩年，互聯網公司收購事件激增，大買家以BAT為主。具體到細分領域，它們在電商方面、O2O(團購類為代表的)、視頻方面的整合失敗案例較多。到底收購方在哪一步走錯了？被收購方為何不適應后來的開展？下面，我們列舉幾個典型案例來看下：2編輯課件一.收購方：騰訊被收購方：易迅失敗指數：★★★★★

事件回放：騰訊自己的電商一直像一個扶不起的阿斗。

所以在2021年，騰訊和新一代專業電子商務消費效勞網站“易迅網〞達成戰略合作。

2021年騰訊斥資2億收購了易迅網100%股權。

收了易迅之后騰訊欲想做大QQ網購對打淘寶、京東，但一直沒有突圍成功。

如今，電商格局已難撼動，唯有忍痛舍棄易迅，最終以2.14億美元+QQ網購+拍拍網+少量易迅股權(據估算約10%)陪嫁給了京東，獲得了京東IPO前的15%股份。3編輯課件

一.收購方：騰訊被收購方：易迅失敗指數：★★★★★

失敗原因：

從2006年開始到今天，騰訊做了7年多的電商。

電商這塊在騰訊旗下所有業務中，沒有怎么盈利卻堅持最久的工程之一。

天生缺乏“電商基因〞的騰訊一直沒有想明白一個問題，那就是騰訊做電商的價值在哪里。4編輯課件TOP2收購方：盛大被收購方：酷6失敗指數：★★★★☆事件回放：

2006年，酷6網正式成立。

由于資源重組的問題，2021年被盛大收購，并成為全球首家在納斯達克上市的視頻網站。

被盛大收購后的5年時間里，酷6先后經歷屢次轉型，

2021年創始人李善友離職。

轉型UGC后的酷6雖然虧損大幅縮減，卻無法逃脫跌出視頻第一陣營的命運。

此后，盛大高管的頻繁調整也未能扭轉頹勢。5編輯課件TOP2收購方：盛大被收購方：酷6失敗指數：★★★★☆失敗原因：

在互聯網視頻領域，即使背靠盛大，酷6也已越來越邊緣化。

在酷6被盛大接盤后，過去的幾年中已經換掉了3任CEO，股價也從最高時的8美元跌至現在的2~3美元。

折騰啊！2021年4月1日，盛大出售酷6網股權的消息驚爆了業內，

據稱，出售旗下酷6僅僅是盛大網絡虧本大甩賣的開始，未來盛大會逐步出售視頻、游戲、文學在內的諸多業務，而陳天橋本人也已決定淡出實業，并將更多精力轉向投資領域。6編輯課件TOP3收購方：國美被收購方：庫巴失敗指數：★★★★事件回放：

2021年底，國美電器以4800萬元購入庫巴網80%的股權。

2021年5月，再斥資1200萬元收購庫巴網剩余20%的股權。

家電網購平臺庫巴網當年嫁入豪門國美，其實是想擺脫當時電商普遍面臨的供給鏈困境，傍上一個能提供穩定貨源的產業巨頭。

2021年12月，國美在線與庫巴網兩家旗下電商公司整合，新公司命名為“國美在線〞。

但國美為實現盈利，只從節省本錢開始。庫巴員工便成為國美的刀下鬼。7編輯課件TOP3收購方：國美被收購方：庫巴失敗指數：★★★★失敗原因：

一家企業被收購的價值在于有經驗的員工、供給鏈和信息系統等;

而國美在線收購庫巴，從創始人離開，到90%以上原庫巴員工被裁，說明國美沒有利用到庫巴最有價值的資產，收購是一個敗筆。

如今的庫巴對于國美好似雞肋一般，棄之可惜，但食之無味。8編輯課件TOP4收購方：雅虎被收購方：3721失敗指數：★★★☆事件回放：

2003年，中國互聯網正處于低潮時，

周鴻祎將3721以1.2億美元的價格賣給了雅虎，

該軟件隨之更名為“雅虎助手〞，

周鴻祎隨后出任雅虎中國區總裁，并于2005年離開創立奇虎360。

嫁出去后更名為“雅虎助手〞仍然不能挽救3721的命運。9編輯課件TOP4收購方：雅虎被收購方：3721失敗指數：★★★☆失敗原因：

中國雅虎這個大家庭完全不適宜3721的生長。

3721作為一種可自動安裝的、普及率極廣的一種網絡程序變成流氓軟件引起頗多爭議的原因。

或許3721一出生就決定了最后的結果。

10編輯課件TOP5收購方：盛大被收購方：起點中文網失敗指數：★★★事件回放：

沒錯，又是盛大。

2004年，盛大全資收購起點，奠下盛大文學的第一塊，也是迄今最重要的基石。

轉眼，將近10年的婚姻矛盾日積月累，最終在2021年上半年爆發了：

起點創始團隊集體從盛大文學離職。11編輯課件TOP5收購方：盛大被收購方：起點中文網失敗指數：★★★失敗原因：

合并后的內斗是對企業業務開展影響最大、最忌諱的。

最早起點賣給盛大時，只留了干股，起點原本的管理層因此失去了對公司的控制權。

對于起點的管理權，起點老人和盛大資方進行了長達近十年的斗爭。之后“內戰〞連續不斷，

起點創始團隊集體請辭事件據稱是因為起點MBO(管理者收購)方案被盛大CEO陳天橋否了，創始團隊逼宮卻被陳天橋給斷了后路。12編輯課件TOP6收購方：騰訊被收購方：高朋網失敗指數：★★☆事件回放：2021年，是團購網站的“生死之年〞。

高朋網先收購了同行F團，后來騰訊和Groupon連續投巨資給合并后的新高朋。

高朋一邊燒錢、一邊裁員、一邊繼續吸著大股東騰訊的血，做團購短板很多且長期虧損，在行業中也未能取得領先優勢。

如今，新高朋有難，騰訊只能吐下苦果，繼續照顧這一爛攤子13編輯課件TOP6收購方：騰訊被收購方：高朋網失敗指數：★★☆失敗原因：

騰訊在布局一系列電商方面的收購時，根本處于燒錢的狀態。14編輯課件TOP7收購方：百度被收購方：91無線失敗危險指數：☆2021年國慶第一天百度宣布完成對91無線收購，這成為中國互聯網史上最大金額的并購交易。

在收購后的幾個月里，91無線在應用分發渠道里相對以前也沒有太大的起色，

甚至還傳出百度副總裁李明順因未能保持91的江湖地位而離職的傳聞，未免讓人感覺花了那么大價錢到底值不值。91無線未來能否為百度移動互聯網布局添磚加瓦，還有待檢驗15編輯課件TOP7收購方：百度被收購方：91無線失敗危險指數：☆中國互聯網史上最大并購：百度116億元收購91無線

超過2005年雅虎10億美金參股阿里巴巴，成為中國互聯網有史以來最大的并購案

91無線未來能否為百度移動互聯網布局添磚加瓦，還有待檢驗16編輯課件TCL集團跨國并購案例分析跨國并購(Cross一boarderM&A)又稱為跨境并購或國際并購，是并購在概念外延上的拓展，是并購在空間上的跨越國界。

跨國并購的根本涵義為:一國企業為了某種目的，通過一定的形式和支付手段，把另一國企業的整個資產或足以行使經營控制權的股份買下來。

跨國并購是國內企業并購的延伸，即跨越國界，涉及兩個或兩個以上國家的企業、市場和政府控制下的法律制度的并購17編輯課件TCL集團跨國并購案例分析TCL集團

TCL：全球化浪潮中新興的中國力量，TCL即TheCreativeLife三個英文單詞首字母的縮寫，意為創意感動生活。

TCL集團股份創立于1981年，是中國最大的、全球性規模經營的消費類電子企業集團之一，旗下擁有三家上市公司：TCL集團〔SZ.000100〕、TCL多媒體科技〔HK.1070〕、TCL通訊科技〔HK.2618〕。

目前，TCL已形成多媒體、通訊、家電和泰科立部品四大產業集團，以及房地產與投資業務群，物流與效勞業務群。

18編輯課件TCL集團跨國并購案例分析

2021年TCL全球營業收入442.95億元人民幣，5萬多名員工遍布亞洲、美洲、歐洲、大洋洲等多個國家和地區。

在全球40多個國家和地區設有銷售機構，銷售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩電及TCL、Alcatel品牌。

2021年TCL在全球各地銷售超過1428萬臺彩電，1612萬部。

2021年TCL品牌價值達417.38億元人民幣〔61.1億美元〕，蟬聯中國彩電業第一品牌。

未來十年TCL將繼續構建融設計力、品質力、營銷力及消費者洞察系統為一體的“三力一系統〞，將TCL打造成中國最具創造力的品牌。19編輯課件TCL集團跨國并購案例分析

湯姆遜公司

湯姆遜是法國最大的國家企業集團，位居全球第四大的消費類電子生產商。

湯姆遜的業務范圍集中在視訊產品系列和數碼處理等領域，是一家工業和科技并重的世界級集團，其產品及增值效勞系列構成了完整的視聽產品價值。

湯姆遜至少在三個領域，當之無愧地扮演著世界第一的角色：為媒體和內容商提供產品和效勞的供貨商、數碼譯碼器供貨商、家用供貨商。20編輯課件TCL集團跨國并購案例分析

湯姆遜公司

湯姆遜在媒體內容的制作與傳輸領域，湯姆遜占有整個歐洲解碼設備60%~70%的市場份額，并壟斷了好萊塢幾乎所有主要的內容傳輸與后期制作設備及其效勞。

僅在2001年，湯姆遜為好萊塢提供的DVD光盤就有1.92億張，?珍珠港?、?侏羅紀公園?都是他們提供的后期制作。

21編輯課件TCL集團跨國并購案例分析

湯姆遜公司

湯姆遜生產的數字電視機頂盒市場份額居全球第一，中國許多電視臺的傳輸與接入設備也來自湯姆遜。

在歐美的DVD碟片軟件市場，湯姆遜下屬的碟片公司更有市場份額高達85%的壟斷性占有率。

同時，湯姆遜還是重要的網絡背投技術及設備提供商。22編輯課件TCL集團跨國并購案例分析

并購情況簡介

2004年7月29日，TCL與法國湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中TCL出資3.149億歐元占67%的股份，Thomson出資1.551億歐元持有另外33%的股份，合資組建的全球最大彩電企業TTECORPORATION(簡稱TTE)在深圳隆重開業。

23編輯課件TCL集團跨國并購案例分析

并購情況簡介

CORPORATION(簡稱TTE)在深圳隆重開業。

并購后，2004年7月31日TCL集團經營管理會上，李東生公布了描繪TCL未來開展藍圖的“龍虎方案〞：

TCL旗下的多媒體電子、移動通訊終端產業要在3到5年的時間內進入世界前五強；

家電、信息、電工、文化產業用3到5年的時間進入國內一流企業行列；

2005年集團銷售收入到達700億元，2021年到達1500億元，創立具有國際競爭力的世界級企業。

24編輯課件TCL集團跨國并購案例分析

并購情況簡介通過“龍虎方案〞，可以看到TCL未來的美好愿景。

然而，并購背后卻顯出了資本隱患。

當時的Thomson彩電業務一年虧損1.3億歐元。

阿爾卡特的業務一年虧損0.8億歐元，

而2003年TCL一年的凈利潤才約為0.57億歐元。

并購的前期是要用現金填補并購窟窿的，這就容易把資金鏈拉長，造成現金流風險?！霸煅暷芰Φ娜狈?，“輸血〞過量，便會引發資本黑洞——資金連斷裂，導致企業“休克〞或“死亡〞。

25編輯課件TCL集團跨國并購案例分析

并購情況簡介

并購后，TCL并未掌握Thomson在歐洲的銷售渠道，而把戰略重心都放在了北美，TTE經過兩年三次的重組，以及和沃爾瑪、百思買等大客戶合作良好及北美市場CRT向平板過渡緩慢，TTE北美業務已經大大改善。

當李東生稍有喘息，TTE歐洲在2005年卻出現巨虧6000萬歐元，和預期相差太大。26編輯課件TCL集團跨國并購案例分析

并購情況簡介

直到2005年7月，TCL以1億港元接手Thomson在歐美400多人的銷售團隊。

本打算從生產、研發到銷售整個環節都可以更有效的駕馭這個“巨無霸〞企業。

但是接手后，卻發現文化不相容、供給鏈整合緩慢，研發落后、新品上市緩慢、產品售價沒有競爭力，到最后不得不對TTE歐洲進行業務重組。27編輯課件TCL集團跨國并購案例分析

并購的總結

收購失敗的原因主要有四個方面：〔1〕兩者在組織文化方面融合的困難；

〔2〕高估收購帶來的經濟效益；

〔3〕收購代價太大；

〔4〕企業沒有認真考察收購對象。。28編輯課件TCL集團跨國并購案例分析

并購的總結

收購失敗中的最主要的原因是管理者沒有在收購前謹慎的選擇收購對象。

TCL主要就犯了這個問題，這也是從中吸取的最主要的教訓。

但是假設如果TCL沒有進行這場國際化并購，那么它會不會像長虹、康佳、創維一樣陷入國外反傾銷調查泥潭，或者是連年虧損的波導或夏新。29編輯課件TCL集團跨國并購案例分析

舍與得

TCL的跨國并購一味只想獲得，對方的品牌、渠道、技術等，而忽略有所得也相應有所舍。

而如今，TCL為了07年年報盈利，不得不出售一些將來有潛力