./關于法國家樂福公司在中國成功關鍵因素的分析作者：wanjun2008[摘要]：通過對成功關鍵因素等相關理論的分析,找出法國家樂福公司在中國取得成功的關鍵因素,充分分析其優勢所在。法國家樂福公司在中國的經營取得了舉世矚目的成功,這其中的關鍵因素有很多,最關鍵的因素主要有以下四點：1、在中國近乎徹底的本土化；2、通過點面結合的擴與布局,突出連鎖經營優勢；3、開發出眾多物廉價美的自有品牌商品；4、運用計算機網絡技術,打造信息化運營管理企業等。本文將主要就法國家樂福公司在中國取得成功的最關鍵的四點因素進行研究分析。[關鍵詞]：成功關鍵因素、本土化、自有品牌[正文]：成立于1959年的法國家樂福集團是大型綜合超市的首創者,是歐洲第一大零售商,世界第二大國際化零售連鎖集團,現擁有11000多家營運零售單位,員工總數超過43萬人,業務圍遍及世界30多個國家和地區,其20XX營業收入達到1291億3千萬美元,利潤達到18億6千萬美元,在2009美國《財富》雜志公布的《20XX全球500強企業》中排名第25位。法國家樂福公司于1994年進入中國,至20XX3月底共在中國45個大中城市,開設分店152家。20XX在中國的營業收入達到了366億多元人民幣,同比20XX增長8.2%,在20XX中華全國商業信息中心公布的《2009零售業百強》中排名第7。一、成功關鍵因素相關理論綜述〔一成功關鍵因素的定義所謂的成功關鍵因素〔KsF是指影響行業中企業在市場上盈利性能力的主要因素。具體的說它是尋找策略優勢的途徑之一,運用產業分析的方法,找出關鍵成功的因素,可以使企業資源通過高效的整合,有效的集中并投入到一些特定的領域,從而達到提高企業核心競爭力,取得產業競爭優勢的目的。任何一個成功的企業都有某些與眾不同的特點,例如：日本豐田汽車公司的成功依賴于它掌握了先進的發動機生產技術,家樂福公司的成功依賴于它的大規模的連鎖經營模式等。這些特點通常幫助企業在經營、管理、成本、創新等方面建立起了對手無法超越的優勢。在一定程度上,企業所擁有的這些特點就是企業獲得成功的關鍵因素。1．企業成功的關鍵因素的分類企業成功的關鍵因素可以劃分為行業成功因素和企業部成功因素兩種。〔1基本的行業成功因素行業成功因素是一個企業所必須擁有并參與競爭的最低限度的能力。它們對于企業在行業中獲得利潤是非常有效的。在不同的行業成功的關鍵因素各不相同,例如零售行業的關鍵成功因素就應該包括成功的店鋪選址、低成本的運營、專業人才的培養等因素。因此一個企業要想獲得成功,首先必須擁有基本的行業成功因素。但是掌握了行業的成功因素對于獲取成功是不夠的,因為行業成功因素不能保證企業獲得最大的利潤,它們僅僅使公司預備好了去參與競爭,即它們是公司在行業中參與競爭所必須建立的最起碼的能力。〔2企業部成功因素顧客之所以選擇某個企業的產品和服務超過它的競爭者是因為該公司的產品或服務的價格比較低,或者產品或服務的質量很高,或者很快或很容易買到它的產品,或者產品的知名度高,或者企業重視社會文化等方面的因素。這幾個方面被認為是可以創造顧客價值的基本競爭優勢。但是一個企業要想擁有這幾個方面的其中一個或幾個方面,他們必須在企業部建立起獲得這些優勢的能力,企業部所建立的那些與眾不同的能力才是真正令一個企業成功的關鍵因素。〔二零售企業的成功關鍵因素不同的行業與企業,具有不同的成功關鍵因素。零售企業的成功關鍵因素普遍具有以下幾點：1．本土化本土化的運營管理可以讓零售企業的經營更貼近于百姓,更容易與當地的生活方式、社會文化、消費習慣相融合。如果企業要在當地市場立足,首先必須了解當地市場的特殊性,這樣才能確定企業的經營模式中有哪些部分可以原封不動地留下來,哪些需要進行本地化,還有哪些必須徹底改變。本土化是零售企業所要走的一條必經之路,不論從任何方面來看,它都有利于降低成本與增加利潤,并為當地經濟的繁榮起到一定的作用,創造多贏的局面。2．擴大經營規模擴大經營規模是零售企業競爭的重要手段,隨著市場競爭日趨激烈,低價競爭已無法避免。因此如何降低采購成本,便成為其首要解決的問題,而累積采購能力、以量制價是最佳的策略,為達到這個目的,就必須快速開發新店或采取購并等策略以達到經營規模,提升采購能力,以便提高與供貨商之間的談判籌碼,壓低采購成本,使商品更便宜、更具有競爭力。3．降低成本低價是零售企業的生存法寶,不論是沃爾爾的"天天低價",還是家樂福的"天天平價"等,這些都是利用促銷活動來吸引人氣。可是在這些低價平價的背后所包含的真正意義是如何降低企業成本,將其利潤給予顧客,只有這樣企業才有可能持續經營下去。4．發展自有品牌商品在市場已處于高度競爭的態勢下,零售企業發展自有品牌戰略顯的越來越為重要。因為這項策略最能夠讓消費者享受到高品質、低價位的利益,重點是本土廠商也能從中獲利。委托知名廠商代工再貼上自有品牌,除了品質有保障外,售價也可以便宜15%至20%,對消費者最有利。何況自有品牌商品競爭力強,可以照顧到基本毛利,所以對零售企業來說發展自有品牌戰略具有重要意義。5．培訓專業人才對于零售企業而言,加大對人員培訓的投入比其他投入顯得更為重要,因為這種投入的潛在收益十分巨大。除了可以提高人員素質和改善服務質量以外,對人員實施系統的、專業的培訓有助于提高零售企業的核心競爭力和規化經營程度,并為企業的可持續發展提供必要的人才保證。二、法國家樂福公司成功的關鍵因素2003年7月6日,前家樂福中國區CEO施榮樂在考察時,有記者問他："家樂福在各地靠什么獲取成功？"他回答記者時說："根據我本人十年來的經驗,在中國要獲取成功,我總結出三條：1、是在哪個城市投資就要找一家這個地區或城市最優秀的合作伙伴；2、是選賣場地址要百分之百是最好的位置3公里半徑人口必須達20萬人,同時消費者乘坐各種交通工具均能10分鐘到達賣場；3、是選擇店長無論國籍一定要選好,因為選最合適的人才能擔起最大的責任。此外還有一條非常重要的經驗就是本土化。家樂福的特點是非集中化的管理,所到之處開設的賣場都必須融入當地的意識形態、文化、習俗等,也就是說在開店讓消費者感覺這就是一家本地的大型超市,使消費者具有親切感。"〔一學會做"中國"企業家樂福公司自從進入中國以來,緊扣本土化發展戰略,通過十幾年來發展,逐漸由一個外資企業蛻變成為一個地道的中國"本土"企業,"本土"文化附著在整個企業的各個方面,從人員到商品再到企業品牌文化,這種"本土"化的蛻變使它在激烈的市場競爭中逐步建立起自己的競爭優勢,從而為它在中國的成功打下了堅實的基礎。家樂福公司又是如何做到的呢？1．在人力資源方面2008年4月22日新華社站記者王優玲就當時國部分群眾抵制到家樂福購買商品一事采訪了商務部有關司局負責人。該負責人說："家樂福1995年進入中國市場,目前在華雇用4萬多名員工,占全部員工的99%,年銷售額近300億元人民幣,所銷產品95%由中國制造。家樂福招聘都在本地招聘,也就是說什么地方開店就在什么地方進行招聘,一般來說不會跨地區招聘,這正是家樂福本土化經營策略的體現。以家樂福中關村店為例,全店員工500多人,除店長是法國人以外,其它都是國人。家樂福之所以這么做,是因為當地員工更了解當地的風俗、習慣、對政治、經濟、文化有著更為深刻的理解,所以家樂福才能更順利地了解并進入當地市場,更快的融入當地人的生活。隨著在它當地的經營逐步成熟,這一比率還在不斷攀升。人力資源的本土化是家樂福公司在中國本土化戰略的基礎,沒有它就不可能實施本土化戰略。2．在商品結構方面零售業是直接面對消費者服務的流通行業,它向消費者提供日常所需的眾多商品,那么零售企業必須對當地的消費習慣、風俗進行深入了解,提供符合當地消費者需求的商品。家樂福在不同地區實施當地采購策略,以家樂福在店為例,分店銷售的95%的商品來自中國和當地。而且家樂福在設立了全球采購中心,在、、等十個城市建立了區域性全球采購中心,目的就是為了提供適合各地顧客消費習慣的商品,同時還可以節約采購運輸成本,實現低價營銷策略。到20XX,家樂福在中國共采購了590億人民幣的商品,而且還在不斷擴大在中國的采購圍和加大采購力度。在的分店你可以看到有麻辣醬賣,在的分店你可以看到有河粉在出售,從這一方面看,家樂福在各地的分店與當地的零售企業已經沒有什么區別了。3．在品牌文化方面波特教授認為"競爭決定對企業經營業績有所貢獻的各種活動是否適當,例如創新、有凝聚力的文化或者有效的實施"。一語道破了品牌文化對企業的重要性。家樂福公司非常重視企業的品牌文化建設,我們可以從Carrefour公司進入中國后采用了充滿溫馨的中文名"家樂福"及"開心購物家樂福"、"一站式購物"等經營理念中,可以看出他們對中國文化進行了多么深入的研究和斟酌。事實證明了它更能得到中國顧客厚愛與青睞,它很好的把公司品牌文化與中國傳統文化相融合,形成了極富競爭優勢的品牌文化,這為它在中國經營帶來了巨大的收益。

〔二"點與面"的經營家樂福公司依靠自身在資金、管理等方面優勢,通過在各地成功開設超大規模的賣場,形成規模優勢,加快進入當地市場并逐步擴大在當地市場的影響力,從而獲得競爭優勢。影響連鎖零售企業成敗的關鍵因素就是選址,因為影響零售企業的其他因素例如：人員、商品結構等都是可以調整的。以家樂福的開店選址策略來講：首先家樂福對于開店城市的選擇有著非常苛刻的條件,這些城市或地區必須具備有以下幾個基本條件,一、當地的GDP需要達到人民幣600億元左右,城市常住人口在120萬人以上,除此之外還對當地的人均可支配收入及社會消費品零售總額也有一定的要求；二、投資開店的城市都是一些零售業相對比較薄弱的地區,例如的、的等城市；三、當地的大型連鎖超市相對較少；四、當地的商業地價相對其它城市而言更加便宜,以便減少前期投資壓力；五、一般要求店址在離市中心較近的公路附近的十字路口,從而方便顧客乘坐各種交通工具前來購物。其次家樂福會在當地第一家店成功營業后的8-24月連續開設1-2門店來加速搶占市場,以家樂福為例,上世紀90年代初期以來,的社會經濟得到了跨越式發展,人們的經濟收入持續提高,對消費需求也越來越高,家樂福公司意識到這個巨大的潛在市場,于1996年在開設第一家賣場,并獲得的空前的成功,在此后的十幾年時間里,家樂福共在開設分店19家〔截至到20XX4月,以平均每年開設1-2家的速度來搶占市場。如果此時你身在市區的某個地方,你都可以很快的在附近找到一家離你最近的家樂福超市,按照消費者心理分析報告,我們知道消費者往往都樂意去最近一家的超市,哪怕這家超市的商品會比其它的貴一點。像在這樣生活節奏較快的都市,人們往往沒有多余的時間去對商品價格進行比較,也不會花多余的時間去另一家超市。家樂福公司就是掌握了消費者這樣的心理,從而贏得的顧客。這也使家樂福在獲得了其它外資零售企業無法比擬的競爭優勢。最后我們通過從家樂福中國官網了解到它在中國各城市的店鋪分布情況以及對它的成功事例分析,可以確定它們之間存在一個共通的市場條件,無論是在長江上游的,還是在長江下游的,家樂福都是以壓倒性的優勢戰勝本地的同類零售企業,奪得該城市或地區的銷售排名的前幾位。如果我們在中國地圖上用點來標注家樂福進入的45個城市,我們會發現它在中國的戰略布局,已經由點逐漸轉變成為面,形成了一點面結合的"網",這"網"就是它連鎖式經營在中國的成果,它為家樂福在中國的成功經營奠定了堅實的基礎。北區中區東區華南西南城市門店數城市門店數城市門店數城市門店數城市門店數11195737146834111株洲1185533121馬12312161111烏魯木齊3215153115〔三物廉價美的自有品牌商品1．家樂福自有品牌概述按照家樂福中國官網的解釋,家樂福的自有品牌是一種由家樂福自己從設計、開發、原料選取、加工,以及到經銷全過程控制的產品,由家樂福自己所嚴格挑選出來的供應商生產,再貼上有家樂福品牌的商品。家樂福從1986年開發出第一個自有品牌開始,不斷創新開發出新的產品來滿足消費者的需求。到20XX2月為止,家樂福在中國市場推出的自有品牌產品涉及到食品、雜貨、日用品和服裝4大類,共1500多種,隨著自有品牌逐步被消費者認同,自有品牌商品品類也在不斷擴大。為什么家樂福要不遺余力的開發自有品牌商品呢？這是因為它可以為家樂福帶來更多利潤,并擺脫了供應商的牽制,提高與供應商的談判籌碼,同是還可以使商品品類更加多樣化,并且有利于吸引消費者惠顧,增強他們對家樂福的忠誠度,最重要的是自有品牌還能成為家樂福實現競爭差異化的工具和獲取競爭優勢的源泉。我們以家樂福的自有品牌商品"歐蘊"毛巾為例：一條普通品質的毛巾售價在3.5元左右,而與其品質相同的"歐蘊"毛巾售價在2.8元左右,比它低20%。對于消費者來講像毛巾這一類的低值易耗商品每天都必須使用,質量要求相對不高,同質產品價格當然是最便宜最好,況且家樂福是大型連鎖企業,在品牌心理作用下,消費者更傾向于選擇家樂福的自有品牌。那又是什么使家樂福的自有品牌商品在確保質量的前提下,價格比同類更低的呢？這就要從家樂福對自有品牌的開發和日常銷售管理講起。2．家樂福自有品牌的開發〔1品類的選擇：家樂福對品類的選擇十分謹慎,目前家樂福的自有品牌有食品、雜貨、日用品和服裝4大類,之所以這樣選擇首先是因為這些品類商品消費者經常需要使用,其次是價格較區域性或全國性商品來講,具有一定的價格空間,最后它們有一定的吸引力能影響消費者的品牌忠誠度。〔2品牌的選擇：家樂福的自有品牌不論是原有品牌"家樂福",還是新創品牌"綠精靈"大多數都選擇單一品牌策略,例如："歐蘊"品牌只專用于衣、毛巾等紡織類用品；"綠精靈"品牌只專用于洗水液、洗潔精等清潔類用品。當消費者看到"歐蘊"品牌商品促銷時,就知道是紡織類用品在促銷,而且在紡織用品的包裝上都會注明"歐蘊"商標是樂福股份注冊商標,由某某在許可下貼牌生產,并且只能在家樂福連鎖超市中使用。〔3定價的選擇：家樂福的自有品牌商品價格一般跟據商品品牌意識強弱制定。例如紙巾、洗發水等這類品牌意識較強的商品,一般自有品牌都較其它品牌商品價格低20%左右,其價格差異程度與知名品牌的強勢程度成正比；而對一些例如：洗碗布等沒有知名品牌的品類商品而言,自有品牌也就成為強勢品牌,價格往往較高且很少降低促銷。〔4生產廠家的選擇：家樂福對生產廠家的選擇較為苛刻,因為生產廠家的選擇是家樂福自有品牌商品質量和價格的最根本保證,它關系到自有品牌開發的成敗。家樂福一般選擇一些中小型生產廠家為它生產自有品牌商品,因為家樂福認為中小型生產廠家有著較為穩定的質量保證,容易溝通和操作,能供應的品類較為齊全,且具有一定生產能力和價格優勢。3．自有品牌的銷售管理自有品牌在進入賣場后的列、促銷、推廣和質量控制等管理也十分重要,它也決定著自有品牌成敗。首先家樂福利用它的分店對自有品牌商品進行多樣化的特色列,把自有品牌商品與知名品牌進行捆綁銷售,使用特殊的貨架與吊牌提示,從而使吸引顧客的視線和注意力。其次與供應商合作,對自有品牌商品進行聯合推廣和促銷。家樂福在推廣其自有品牌時會使用多種手段,例如店快訊、商品信息介紹等,并結合一些例如特價商品促銷單頁等促銷手段。這樣一來往往能有效的鼓勵顧客嘗試,從而建立起顧客忠程度。最后家樂福通過嚴格的產品質量控制體系,對自有品牌商品質量實施監控。高質低價是零售業競爭的關鍵,家樂福自由品牌商品對顧客宣稱的便是"高質低價"。為此家樂福不僅在選擇合作伙伴時慎之又慎,對供應商生產的各個環節也要進行嚴格地監控。在產品上市前,家樂福要通過第三方實驗室對產品質量實施檢測。不是所有的零售企業都適合推出自有品牌商品的,零售企業要推出自有品牌商品,必須要具備最基本的兩個前提條件,首先是要具備規模效應,自有品牌與零售企業門店數量和經營規模密切相關,不具備規模效應,所推出的自有品牌就不能與銷售相匹配,就不能體現自有品牌在價格等方面的優勢；其次是消費者對零售企業品牌的認可也是自有品牌達到理想銷售效果的關鍵。家樂福的自有品牌開發之所以能獲得成功,就在于它具備了上述兩個基本前提條件。〔四用信息化鑄就企業軟實力隨著信息化技術的突飛猛進和廣泛應用,使現代零售業不再是單純意義的傳統行業,在某種意義上已演變成為一個新興的高科技行業。企業信息化管理系統的發展和完善,已成為未來競爭中零售企業成敗的關鍵。家樂福在發展中十分注重借助信息化的手段,因為像家樂福這樣的超級零售企業,不可能靠簡單的手段去管理龐大的分支機構和幾萬種商品,它必須要借助先進的計算機信息技術來進行管理,否則那將是無法想像的困難。目前家樂福在中國的信息化系統有P4、POS、QR、EDI系統等。這些信息化系統為它在中國的成功提供重要的保障。1．信息化的建立家樂福在信息化方面的投入大量的人力、財力和物力,經過二十多年的發展,初步建立了以P4系統為主,POS、QR、EDI系統為輔的信息化平臺。我們以P4系統為例：家樂福在中國把P4和POS系統結合,使公司能更準確地掌握各分店的進銷存貨管道。P4系統是家樂福信息化的中樞系統,它將供貨商、物流中心、總公司、各分店的所有電子信息系統構建了完整的循環,把各分店IT實施集中化管理、數據控制與進出貨管理等功能,更是掌管物流營運的樞紐。2．用信息化管理供應商在中國,家樂福實施了供應商管理庫存示計劃〔VMI：VenderManagementInventory。VMI是QR系統的一種重要物流運作模式,也是QR走向高級階段的重要標志。VMI的核心思想在于零售企業放棄商品庫存控制權,而由供應商掌握供應鏈上的商品庫存動向,即由供應商依據零售企業提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存,替零售商下訂單或連續補貨,從而實現對顧客需求變化的快速反應。VMI大幅提高了家樂福的運作效率,即加快整個供應鏈面對市場的回應時間,較早地得知市場準確的銷售信息,而且可以最大化地降低整個供應鏈的物流運作成本,即降低了它與供應商之因市場變化帶來的不必要庫存,達到挖潛增效、開源節流的目的。另外家樂福與供應商之間還采用EDI系統進行聯系,目的在于使交易資料透明化,雙方各自利用其信息平臺,可以清楚了解進銷貨、到貨狀況及應收、應付明細款項等信息。家樂福信息化系統不僅使公司的運營效率倍增、節約人力資源,更引導供應商與門店及物流中心全面信息化,使整個供應鏈循環能夠在最短的時間達到最大的效率,目前有2/3的供應商配合使用家樂福這套EDI系統,最終達到雙贏的目的。以商品物流配送為例：家樂福經營商品達數萬種之多,要將商品配送至全國142分店顯然非常費時、費力,為解決這些配送問題,他們主要采用二種方式：〔1供應商直送：訂單在公司的系統生成后,以EDI方式傳送給供應商,供應商再將商品直接送至各分店,再由各分店驗收。在中國地市場,家樂福在引進QR系統后,經過慎重挑選,最先選擇了作為供應商的雀巢公司,在雙方的業務往來中,家樂福具有十足的決定權,決定購買哪些產品與購買數量。家樂福除了配置一套可行的VMI運作模式及系統之外,還要依據自訂的評量表以達到：雀巢對家樂福物流中心產品到貨率達90%,家樂福物流中心對零售店面產品到貨率達95%,家樂福物流中心庫存持有天數下降至預設標準,以及家樂福對雀巢建議訂貨單修改率下降至10%等具體目標〔。〔2配送至物流中心。各分店將訂單傳送至供應商、區域物流中心,然后由供應商再將商品送至物流中心。此方法可節約供應商的配送時間及人力,供應商只需把各分店訂單上的商品一次配送至物流中心,不需分別為各分店配送而南北奔波,最后只需經由物流中心的車輛,將商品送達至各分店。3．信息化管理分店家樂福的信息系統在店管理中發揮著11大功能,即訂單管理、收貨、價格變動、、庫存調整、盤點、查詢等。總部信息中心與分店的聯系包括了POS系統、訂貨及驗收系統。POS系統可以自動統計各部門的商品進貨數量、時段銷售、退貨數量、滯銷商品、庫存量、營業額、毛利率及來客數,而這些統計數據都提供給門店作為分析參考用,便于管理商品及消費情報。訂貨及驗收系統包括訂貨及驗收功能,訂單生成后會自動產生貨單編號,并傳送給訂單后勤單位,再由后勤單位匯總傳送給廠商及物流中心；商品到店時驗收部門再以訂單上的編號進行驗收,完成收貨的程序。另外家樂福在日常管理中的一個難題,就是面對大量的商品、大量的交易數據都要及時處理,同時又因為人工處理的不及時、誤差等,使決策層不能掌握準確的數據和及時的分析,企業的經營存在著風險隱患。家樂福應用POS系統后,通過軟件的開放接口,將POS機數據及時處理并傳遞到軟件系統中,不論有多少商品、當天有多少交易額,只需要通過接口程序,當天的商品交易情況、商品是否適銷、交易額的匯總、交易數據的分析就可以輕松得到,真正做到了及時、準確,為家樂福的決策層及時提供了準確的數據,為企業的良好經營發揮了重要作用。家樂福的POS系統,只需要期初設置好每個門店的報表公式和合并報表的流程,可以說只要當月工作結束,門店的報表和公司的合并報表就可以及時出具,而且數據準確,這對企業減少人力成本、及時調整經營思路、降低經營風險都有著不可估量的作用。家樂福的信息化系統還應用于對顧客的管理。家樂福的顧客管理系統的分析功能,主要依據電子設備記錄消費者進入超市后的購物軌跡,以及在貨架前駐留的時間,結合顧客最終購買的貨品來綜合分析商品的銷售情況,從而指導店鋪的排面、促銷等行為。所有這些,都使家樂福在競爭中優于其他對手,從而獲得競爭優勢。三、它山之石,可以攻玉我國零售企業大多數都屬于地方性或地區性的企業,它們受到自身各方面條件的限制,很難成為全國性的企業,更別說是走出國門成為跨國企業了。如何在競爭激烈的零售業中逐步發展壯大自己呢？家樂福公司在中國取得成功的經驗就非常值得我們學習與借鑒,我國零售企業必須努力提高企業競爭力,并在競爭中學習對手,在挑戰中區別于對手,結合自身優勢,走可持續發展的道路。〔一結合企業自身特點及優勢,走規模化的經營發展道路規模化、集團化已經成為世界零售業發展的必然趨勢。我國零售企業大多數都為中小型企業,它們受到人員素質普遍不高,缺乏豐富的管理經驗等方面的限制,在競爭日益激烈的零售業市場顯的舉步維艱,很難得到較好的發展。規模化經營、集團化管理是家樂福公司的企業核心競爭力之一,這也應該成為我國零售企業今后發展的方向。我國零售企業應結合自身的特點及優勢,大力采用連鎖經營的發展模式,擴大企業規模,增強企業自身的核心競爭力。主要方式有通過產權置換、收購股權、股權重組,進行跨區域、跨行業、跨所有制形式的兼并重組,實現社會資源的優化配置與企業資源有效的整合,走規模化、集團化的經營發展道路,真正做到全國連鎖企業乃至國際連鎖企業。〔二加大對科學技術的投入,努力提高組織管理的信息化水平信息化程度提高也是今天零售企業發展到如此大規模的一個核心因素。計算機技術的快速發展為零售業大規模發展提供了前提,也使零售業成為科技含量很高的行業。我國零售企業必須加大對科學技術的投入,并大量應用現代信息技術和計算機技術,大力開發與運用符合自身特點的ERP系統并建立數據交換信息平臺,因為它可以極提高企業的組織管理效率,降低企業的經營成本和交易費用,增強企業的競爭力。〔三大力發展自有品牌戰略自有品牌戰略是外資零售企業為了突出自身形象、維護競爭地位、充分利用自身的無形資產而采取的一種差異化競爭策略。我國零售企業通過發展自有品牌戰略可以擁獲得流通產生的利潤之外,還可以獲得品牌提升所產生的額外利益；達到重新分配市場份額與重新分配利潤的目的。通過利潤重新分配,全面改善企業利潤環境,達到可持續發展以及良性循環的目的。結束語：家樂福公司在中國成功經營的事實告訴我們,國零售企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地,就必須在規模化連鎖經營、企業信息化建設、自有品牌商品創新等零售企業成功關鍵因素方面狠下工夫。只有這樣企業才能得到長足的持續發展,才能向具有國際競爭力的大型連鎖零售企業方向邁進。家樂福中國