華為薪酬福利制度薪酬管理作為人力資源管理的有機構成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保存優秀的員工，激勵他們在實現本身價值的同時實現組織的目的。下列是小編為你整頓的華為薪酬福利制度，但愿能幫到你。一、華為介紹華為于1987年成立于中國深圳，全球第二大通訊設備供應商，全球第三大智能手機廠商，也是全球領先的信息與通信解決方案供應商。公司圍繞客戶的需求持續創新，與合作伙伴開放合作，在電信網絡、公司網絡、消費者和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢，并致力于為電信運行商、公司和消費者等提供有競爭力的ICT解決方案和服務，持續提高客戶體驗，為客戶發明最大價值。合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。截至終究，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，全球排名前50名的電信運行商中，已有45家使用華為的產品和服務。現在，華為的產品和解決方案已經應用于140多個國家，服務全球1/3的人口。4月22日世界500強中華為排行全球第351位與對年相比上升一位。二、華為薪酬制度制訂根據原則華為的薪酬制度制訂的根據是根據內、外部勞動力市場狀況、地區及行業差別、員工崗位價值(對公司的影響、解決問題、責任范疇、監督、知識經驗、溝通、環境風險等要素)及員工本身專業知識掌握、工作能力、職業技能、職業生涯發展等因素制訂的。也是本著公平、競爭、激勵、經濟、正當的原則制訂。三、華為薪酬制度內容介紹華為實物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利等，薪酬構造以下：1、基本工資基本工資根據員工的職位、學歷擬定檔次，但學歷在其中的影響非常有限，特別是當員工工作1～2年后，收入基本上就與學歷沒有關系了。從社會上招聘的有工作經驗的員工實施合同工資制，普通都比應屆畢業生高20%。在崗位正式工作六個月左右開始加薪，加薪幅度的重要根據是個人體現、所在部門以及公司當時的盈利狀況。研發、市場、客戶服務等生產部門屬于在投入上首先確保的機構，原則是向研發和市場傾斜，向一線傾斜，這些部門的加薪幅度普遍高于行政、后勤、財務等服務性部門。2、福利(補貼、社保基金)首先是員工福利全部貨幣化。交通補貼、膳食補貼每月都是直接發給員工，醫療補貼除辦理社保醫療卡外，也打入了個人門診賬戶。貨幣福利分兩大類。一是補貼：涉及交通補貼和出差補貼。由于工卡能夠在公司餐廳就餐及在基地的全部服務設施(超市、剪發廳、健身場合等等)消費，因此交通補貼事實上用途廣泛。交通補貼每月都直接發到員工的工卡里，不得取現。在每年年終高于一定數額或離職時能夠一次取現，扣20%的個人所得稅。出差補貼分國內出差補貼和海外出差補貼。根據職位、出差地的艱辛程度、危險性等原則計算，原則乘以實際出差的天數，就是能夠拿到的補貼。普通在出差回來后報銷時領取。另首先是公司替員工交納的社會保險基金。按照每月基本工資15%的比例劃撥，員工離職時可一次性提取，扣20%個人所得稅。3、加班費加班費的原則基本上是以員工的月基本工資除以每月法定工作日乘以加班天數。4、年終獎年終獎是根據員工的奉獻、體現、職務等頒發，干滿一年，普通員工在1萬～3萬元左右。普通來說，市場系統、研發系統的骨干最高，秘書、生產線上的工人等做重復性工作的員工最少。5、內部股票分紅華為集團的內部股票分紅成為員工工資和獎金之外的第三種激勵手段。員工的持股原則是“入股自愿、股權平等、收益共享、風險共擔”。員工在入職1～2年后，公司根據其職位、體現、工作業績等分派給一定數額的內部股票，員工普通用自己的年度獎金購置內部股票。在華為集團高速發展時期，內部股票分紅高達70%，但是這種紅利普通都又轉化成了新的股權，因此，在離職前，員工實際可支配的現金并不多。“華為”的內部股票在員工在職期間不可轉讓，員工離職時，集團根據一定的比率回購，員工一次性兌現。隨著時間的推移，華為集團員工個人收入的成分和構造發生了很大的變化。創業早期，華為集團員工收入的重要來源是基本工資，在發展的低潮期，一度連工資都難以準時發放;創業中期，老員工的收入來源重要是分紅;后來，員工收入來源重要是績效工資。6注：13C應屆本科生13C-15B助理工程師15A--16A普通工程師B17C-17A普通工程師A18B-19B高級工程師B19B-20A高工A或技術專家(華為技術專家的技術等級和待遇等同于三級部門主管，若高級專家最高可達成一級部門正職的技術等級21A-22B)19B/A三級部門主管20A二級部門主管21B/A--22B一級部門主管22A最高等級。四、華為薪酬制度評析1、華為的薪酬戰略是基于發展階段的薪酬模式選擇公司在初創、成長、成熟、衰退等不同的發展階段呈現出巨大的差別，公司需要采用不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合本身發展的方案。華為在創立早期，多個資源處在“不支持”狀態，公司對雇員多采用股權激勵的方式，薪酬發放以非經濟性薪酬和非貨幣化薪酬為主，以減少獎金激勵給公司帶來的現金流壓力。而在公司快速發展和成長的時期，華為采用“壓強原則”，提供有競爭性的薪酬，吸引“壟斷”人才。該薪酬模式適應公司發展的需要，對員工的激勵與約束效果不盡相似。2、華為的薪酬戰略是基于經營戰略的薪酬模式選擇公司在進行薪酬設計時必須考慮外部競爭性、內部公平性和員工公平感。而公司在薪酬水平的定位(外部競爭性)上普通選擇與公司的發展戰略類型相匹配。在華為的創業早期，由于受到資源的硬性約束，公司只能通過整合和運用組織所擁有的資源來強化組織優勢即實施內部成長戰略。即使在貨幣薪酬上華為此時落后于市場平均水平，但是華為通過與員工共擔風險，體驗著創業和開發新市場的激情，分享著公司將來的成功。這些非貨幣性的激勵構成了華為早期薪酬戰略的重要內容。在進人高速發展階段之后，華為始終采用“有競爭性的薪酬”來吸引公司所需要的多個人才，采用市場領先型薪酬方略。薪酬體系中的各個部分基本上都處在行業領先水平，高薪酬作為第一推動力牽引公司成長。3、華為的薪酬模式與公司發展階段相匹配公司在初創、成長、成熟、衰退等不同的發展階段呈現出不同的特點，含有很大的差別，因此公司需要采用不同的薪酬模式與之相匹配。而華為在早期時的公司薪酬的激勵效用重要是靠支付員工非資本性支出設計能夠最大程度的為公司的經營節省現金支出。在公司快速發展和成長的時期，華為提供有競爭性的薪酬，吸引人才，從而使得公司在競爭中能夠提供高于同行業的薪酬，為公司大量聚集人才提供了確保。始終到現在，華為公司的薪酬水平也是高于同行業的。華為公司在上六個月整體上調了工資水平，并且在下六個月還會有調節工資的方法。華為年報顯示，去年公司在雇員費用這塊的支出是306億元，以華為11萬員工計算，其員工平均年薪近28萬元。即使公司中并不是全部人都能夠達成28萬年薪的原則，但是華為的薪酬高于同業這還是為公司的競爭提供更多的支持。4、華為的薪酬戰略體現效率優先，兼顧公平華為果斷推行定崗、定員、定責、定酬的待遇系統，以績效作為競爭工具。1996年，華為從英國引進任職評價體系，又請美國HAY公司作薪酬顧間，從此建立了華為任職資格評價體系，并在此基礎上進行了合理的薪酬設計，從而解決了內部公平性問題。華為的戰略觀點是在薪酬體系構建匕要實現內部公平性和外部競爭性的辨證統一。五、完善華為薪酬制度方法建議薪酬構造待改善。華為已經進入公司的成熟發展期，公司成長速度減緩。因此，華為在薪酬管理方面更多的關注績效獎金及可變薪酬在薪酬構造中的構成，適宜減少薪酬成本的壓力。華為重要重視外在的貨幣激勵，對培訓機會、工作滿意度、工作環境改善等等的內在激勵局限性。對此，華為應盡量減少員工流失，加強人力資源風險防備意識，對于各類風險都有理性的預測和解決方案。更多的重視薪酬的長久激勵及增加福利。薪酬制度是隨著組織內部條件和外部環境的變化而發展的。以工作為導向重視組織短期利益和內部資源開發運用、將薪酬視為成本中心的傳統薪酬方案越來越無法適應組織的發展需要。組織只有實施與公司戰略親密想關的戰略薪酬，才干獲得人才競爭優勢，為公司源源不停提供含有競爭性、高績效的人力資源，為公司遠景、使命、目的的實現提供強大的確保!同時每個公司都有自己的特色，切記在模仿中迷失了自己。公司在進行戰略薪酬設計時應根據本身發展的內部環境因素如公司發展戰略、經營戰略、公司發展階段、公司文化設計與之匹配的薪酬模式。不選最優，只選最佳，只有這樣，才干讓華為的薪酬制度處在有利的競爭地位，進而發明出巨大的價值，使本身處在有利的竟爭地位!薪酬管理作為人力資源管理的有機構成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保存優秀的員工，激勵他們在實現本身價值的同時實現組織的目的。研究者們發現，薪酬與工作滿意度、組織忠誠度、激發工作動機方面、增強公司凝聚力方面有著極大的正有關。如何發揮薪酬在公司激勵機制中的重要作用，設計合理的適合公司發展的薪酬體系越來越得到公司高層管理者的重視!華為公司從一種注冊資金僅有2萬元的小公司發展到現在銷售額220億元、利潤30億元的電子百強公司，的快速成長得到了世界各國的必定，就連世界級公司思科也不得不將其視為競爭對手。思科公司CEO錢伯斯曾說道，“在此后幾年里，思科將只有一種競爭對手，就是華為。”華為的成功也引來了公司家、學者從不同的角度、切人點，采用不同的研究辦法對華為作為案例研究和探索。一、華為公司的薪酬戰略及特點華為技術有限公司，1988年由幾名技術組員集資2萬元創立于中國深圳，現在是全球領先的下一代電信網絡解決方案供應商，致力于向客戶提供創新的滿足其需求的產品、服務和解決方案，為客戶發明長久的價值和潛在的增加。華為在全球建立了100多個分支機構，營銷及服務網絡遍及全球，能夠為客戶提供快速、優質的服務。現在，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，以及31個全球前50強的運行商，服務全球超出10億顧客。(一)華為薪酬戰略的發展階段根據華為為適應公司發展戰略而進行的招聘思路的轉變，(參見《華為的人力資源管理》)，筆者認為華為的薪酬戰略經歷了三個階段:1、1988年到1996年:公司處在初創期，實力單薄，非經濟性薪酬發揮主導作用此時公司的薪酬水平和福利水平都低于市場平均水平，但創業的沖動和對成功的憧憬卻吸引了一批優秀的人才。此時公司薪酬的激勵效用重要是靠支付員工非經濟性薪酬奉獻，只要干出績效，畢業兩年的學生能夠管理一種五六十人的部門，最年輕的高級工程師19歲，提高最快的高級工程師是在工作后的第7天。與此同時公司對雇員采用的是股權激勵的方式，以減少獎金激勵給公司帶來的現金流壓力。大概在1990年前后，華為就已經在公司內部建立全體職工內部持股制度。在以前員工年終獎金的發放不是現金而是股權。2、1997年到:公司處在高速發展階段，實力相對雄厚，實靈必貞先薪酬戰略此時華為重要是采用“壓力+補貼+加班費+獎金，而每個薪酬要素又有自己的特色。華為的基本工資實為薪酬內容強原則”，提供“有競爭性的薪酬”。華為的薪酬構造大致為:員工薪酬=基本工資+股票+福利。體系中的基本薪酬，普通是涉及基礎薪酬、崗位薪酬、學歷薪酬、職務薪酬、技能薪酬等。如“應屆生:華為本科起薪4000，碩士5000;社會招聘進人公司3個月左右有一次加薪，200到3000不等”。這個水平比深圳普通公司高出15-20%左右。高工資作為第一推動力發揮巨大作用。華為的全員持股隨著公司的發展在方式上逐步發生了轉變。華為從最初的人人配股的固定股票分紅逐步轉變為今天的“虛擬受限股”，從“普惠”走向“重點激勵”。全員持股無疑是長久激勵的有效方式，它激勵華為人以狼的精神不懈奮斗。華為人職滿一年后，擁有內部職工股。股票以1元向公司購置，不得轉讓，離職時必須賣給公司。華為的體貼福利待遇是讓許多研究者津津樂道的一環。華為的人力資源管理將其視為動態分派機制的體現。華為的福利不以身份和資力，而是以奉獻大小作為利益分派。這種體系有效克服了一切惰性。同時華為除了設計某些普通福利發放形式如培訓、分紅、職工社區外，有自己的特色。例如員工福利采用貨幣化，即打到職工的工卡里，這筆錢能夠用于購置車票、在公司食堂就餐、在公司小賣部購物等，同時還擁有基本工資15%的退休基金。華為將獎金發放視為一種藝術。在華為的薪酬體系里，獎金的數量占到全部酬勞的25%。與此同時多個補貼、加班費都體現了“人本管理”的思想。3,底至今:公司處在成熟發展期，公司需要配備國際化人才，薪酬戰略更加豐富化華為海外銷售初次超出國內，國際化發展路線逐步明朗，3G產品簽單成功，海外業務發展迅猛，公司需要配備國際化人才。招聘的目的重要鎖定在財務總監、國際稅務經理、高級項目財務經理等。此時公司需要對內部薪酬的公平性和外部競爭力進行分析，體現效率和價值原則。根據《華為基本法》第四章基本人力資源政策，華為在工資分派上實施基于能力的職能工資制:獎金的分派與部門和個人的績效改善掛鉤;安全退休金等福利的分派，根據工作態度的考核成果;醫療保險按奉獻大小，對高級管理和資深專業人員與普通員工實施差別化待遇。公司薪酬戰略與經營戰略相匹配，效率優先，兼顧公平。(二)華為薪酬戰略的模式分析1、華為的薪酬戰略是基于發展階段的薪酬模式選擇公司在初創、成長、成熟、衰退等不同的發展階段呈現出巨大的差別，公司需要采用不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合本身發展的方案。華為在創立早期，多個資源處在“不支持”狀態，公司對雇員多采用股權激勵的方式，薪酬發放以非經濟性薪酬和非貨幣化薪酬為主，以減少獎金激勵給公司帶來的現金流壓力。而在公司快速發展和成長的時期，華為采用“壓強原則”，提供有競爭性的薪酬，吸引“壟斷”人才。該薪酬模式適應公司發展的需要，對員工的激勵與約束效果不盡相似。2、華為的薪酬戰略是基于經營戰略的薪酬模式選擇公司在進行薪酬設計時必須考慮外部競爭性、內部公平性和員工公平感。而公司在薪酬水平的定位(外部競爭**上普通選擇與公司的發展戰略類型相匹配。在華為的創業早期，由于受到資源的硬性約束，公司只能通過整合和運用組織所擁有的資源來強化組織優勢即實施內部成長戰略。即使在貨幣薪酬上華為此時落后于市場平均水平，